倫西斯·利克特

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倫西斯·利克特(Rensis Likert)
倫西斯·利克特(Rensis Likert, 1903.08.05-1981.09.03):支持關系理論的創始人

倫西斯·利克特生平簡介

 他出生於美國懷俄明州夏延(Cheyenne),逝於美國密歇根州安阿伯(Ann Arbor)。他的父親是一名工程師。利克特先就讀於密歇根大學,起初學的是工程學,但最後卻在 1922 年獲得了社會學和經濟學專業的文學士學位。後來在哥倫比亞大學學習,1932 年獲得心理學博士學位,其里程碑式的學位論文《態度測量方法》發表於《心理學檔案》雜志。這篇學位論文成為利克特量表的基礎(利克特量表是社會學家們的一 種標准工具)。在密歇根大學期間,他和簡(Jane Gibson)相識,並於幾年後在他攻讀博士期間結婚,婚後他們有兩個女兒。

 1930-1935 年,利克特任紐約大學心理學教授,之後在康涅狄格州哈特福德任人壽保險機構管理研究協會董事,在此期間,他采用面談和書面問答的形式對 10 家最佳的和 10 家最差的保險公司進行了比較研究,其研究結果發表在《信心與機構管理》(與 J.M.威利茨合著)叢書中。這項研究為他後來繼續開展組織領導問題的研究打下了基礎。1939 年,利克特受聘於農業經濟局下屬位於華盛頓的計劃調查處,在該處工作時他發展了談話、編碼和取樣調查等方法,成為當今社會基礎。第二次世界大戰期間,他在 戰時情報處工作,研究公眾態度、公眾體驗和公眾行為等課題。他與愛荷華州立大學合作研究制定了一套家庭取樣調查的方法,即人們現在所知的概率取樣調查。他 還與其他人一起對戰爭債券、外國僑民和戰時轟炸的影響等開展了廣泛的研究。

 1946 年,利克特受密歇根大學之邀,為該校建立了社會調查研究中心。不久,該中心與後來增加的三個中心一起合並為社會研究所,利克特擔任該所所長,一直到他 1970 年退休為止。在此期間,他出版了兩本主要著作:《新型的管理》和《人類組織》,他的管理理論在日本極受歡迎,影響波及近代日本各地組織。此外,他還於 1976 年與其妻子簡合著了《對付沖突的新方法》一書。這些著作(包括 100 多篇發表在期刊上的學術論文)闡述了他對參與管理問題的理論觀點,完善了他還在保險公司工作就得出的結論。退休後,利克特建立了一家以他的名字命名的咨詢 機構,稱作倫西斯·利克特服務社,將他的研究成果實際應用於管理和組織領域,直到去世。

利克特以其設計的利克特量表(Likert Scales)和管理風格的研究而聞名

 1.利克特量表

 他在簡化瑟斯頓量表的基礎上發展出的一種簡便而可靠的量表 - 利克特量表,是一種現代調查研究中被普遍采用的態度測量表。在該量表中,屬同一概念的題目用加總的方式來計分,單獨的題目是無意義的。它的基本形式是給出 一組陳述,這些陳述都與某人對某個單獨事物的態度有關。要求調查對象表明他是「強烈贊同」、「贊同」、「反對」、「強烈反對」或「未決定」。當然,根據需 要詞語表述可略有不同。標准的利克特量表共分 5 個等級,也可以根據需要簡化或增加等級。利克特量表有積極性陳述和消極式陳述兩種類型的陳述方式:如果答案選擇是:完全同意;同意;不一定;不同意;完全 不同意,則為積極性陳述,選擇「完全同意」的得 5 分,「同意」的得 4 分……。消極式陳述評分則相反,即對「完全不同意」的給 5 分。被試做答後,把分數相加就可得出總分。因此,利克特量表有時也稱求和量表(Summated scales) [1]。

 2.管理風格理論

 1947 年以後,利克特及其密歇根大學社會研究所的同事,曾進行了一系列的領導研究,其對象包括企業,醫院及政府各種組織機構。1961 年,他們把領導者分為兩種基本類型,即「以工作為中心」(Job - lefted)的領導與「以員工為中心」(Employee - lefted)的領導。前者的特點是:任務分配結構化,嚴密監督,工作激勵,依照詳盡的規定行事;而後者的特點是:重視人員行為反應及問題。利用群體 實現目標,給予組織成員較大的自由選擇的範圍。經過比較研究,利克特得出以下幾條結論:

 1.高生產效率和低生產效率的部門,職工的士氣可能無差別;

 2.部門領導者凡是關心職工的,生產效率就高; 經常施加壓力的,生產效率則低;

 3.部門領導者與下級和職工接觸多的,生產效率就高;反之生產效率則低;

 4.部門領導人注意向下級授權,聽取下級意見並讓他們參與決策的,生產效率就高;相反,采取獨裁領導方式的,生產效率則低。

 利克特根據大量研究材料,證明單純依靠獎懲來調動職工積極性的管理方式將被淘汰。只有依靠民主管理,從內部來調動職工的積極性,才能充分發揮人力資 源的作用。而獨裁管理方式不僅永遠不能達到民主管理所能達到的生產水平,也不能使職工對工作產生滿足感。據此,利克特倡議員工參與管理。他認為有效的領導 者是注重於面向下屬的,他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所有成員(包括主管人員在內)實行一種相互支持的關系,在這種關系中, 他們感到在需求價值、願望、目標與期望方面有真正共同的利益。由於這種領導方式要求對人采取激勵方法。因此利克特認為,它是領導一個群體的最為有效的方 法。利克特假設了四種管理風格,以此作為研究和闡明他的領導原則:

 1.專制權威式(exploitative authoritative):主管人員發布指示,決策中沒有下屬參與;主要用恐嚇和處分,有時也偶爾用獎賞去激勵人們;慣於由上而下地傳達信息,把決策權局限於最高層;等等。

 2.溫和專制式(benevolent authoritative):用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬;允許一些自下而上傳遞的信息;向下屬征求一些想法與意見,並允許把某些決策權授予下屬,但加以嚴格的政策控制。

 3.民主協商式(consultative):主管人員在做決策時征求、接受和采用下屬的建議;通常試圖去酌情利 用下屬的想法與意見;運用獎賞並偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬;既使下情上達,又使上情下達;由上級主管部門制定主要的政策和運用 於一般情況的決定,但讓較低一級的主管部門去作出具體的決定,並采用其他一些方法商量著辦事。

 4.民主參與式(Participative):主管人員向下屬提出挑戰性目標,並對他們能夠達到目標表示出信 心;在諸如制定目標與評價目標所取得的進展方面,讓群眾參與其事並給予物質獎賞;既使上下級之間的信息暢通,又使同級人員之間的信息暢通;鼓勵各級組織作 出決定,或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。

 利克特認為:

 風格 1 是極端專制的領導系統,效果最差。權力集中在最高一級,下級無任何發言與自由,領導與下層存在不信任氣氛,因而組織目標難以實現;

 風格 2 是溫和式專制領導,權力控制在最高層,但領導者對下級較和氣,授予中下層部分權力,下層自由非常少,獎懲並用,上下有點溝通,但是表面的、膚淺的、領導不 放心下級,下級對上級存有畏懼心理,工作主動性差,效率有限;

 風格 3 是民主協商式領導,領導者對下級有一定信任,重要問題決定權仍在最高一級,中下級對次要問題有決定權,上下級聯系較深,所在執行決策時,能獲得一定的相互 支持;

 風格 4 是參與民主式領導,上下關系平等,有問題民主協商,參與討論,領導最後決策,按分工授權,下級也有一定的決策權;上下級有充分溝通,相互信任,感情融洽,上下都有積極性。以上管理風格可歸納如下表。利克特發現,那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員,一般都是極有成就的領導者,以此種方法來管理的組織,在制定目標和實現目標方面是最有成績的。他把這些主要歸之於員工參與管理的程度,以及在實踐中堅持相互支持的程度。

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 3.「聯結銷「概念

 在管理風格理論的研究中,利克特提出「聯結銷」(Linking Pin)的概念,通過聯結銷把整個企業聯結成為一個整體。他認為,組織中傳統的個人對個人的關系,可以用更精確的群體對群體的關系來代替。組織是由互相關 連的交迭的群體組成的;這些群體則由位於幾個群體交迭處的個人來聯結的。利克特稱之為「聯結銷」,擔承聯結銷的個人,把上級和自己所在的單位聯結起來,起 著承上啟下的作用。他既是上級組織的成員,又是本單位的領導人。這樣就突破了古典組織理論一人一個職位,各個部門之間有嚴格界限的概念。管理人員不能只求 完成管理者的工作,還要做好聯絡工作。聯結銷結構的組織,具有一種向上的傾向性。凡溝通、管理的影響、目標的達成,都是向上看的,這正與古典的層系結構相 反。假定人能意識到個人是這個群體的組成部分,他易於忠於這個群體,易於接受這個群體的決策,促進信息的溝通。從實際研究中也證實了這種組織形式,可以鼓 舞士氣,提高績效。

      利克特聯結銷概念示意圖

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 黑色圓圈即是組織中的聯結銷:每個三角形頂部的圓圈即為小組的領導者,此時組織易達成個人參與和有效溝通。下級的意見可以通過領導向上影響,因此領導在組織中的作用即是領袖,又是中層三角形的下屬,因此能發揮交互影響的最佳狀態。

 利克特後來在模式中還加入橫向的聯系,橫向的聯系反映了溝通、影響、激勵和協調等方面的需要。利克特特別指出,在聯結銷的結構中,所有群體必須同樣 地有效,任何-個群體失效都會影響整個組織的效果。換句話說,聯結銷鏈的強度決定於最弱的那個聯結銷的強度。為了提高群體的聯結銷的強度,防止群體的鏈索 斷裂,利克特建議設置附加的參謀小組和特別委員會,它們可以提供多重的交迭使組織結合得更好。

利克特主要著作:

  • 《對付沖突的新方法》New Ways of Managing Conflict,與簡•利克特合著,1976
  • 《人群組織:管理和價值》Human organization: its management and value, 1967