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吳建民

2008-10-06T09:49:54Z

203.70.118.78：新页面: {|width="144px" align="right" class="homebg5" |姓名吳建民性別:男出生年月:1939年3月30日籍貫:江蘇學歷:大學党派:中共党員政協職務...

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|姓名吳建民

性別:男

出生年月:1939年3月30日

籍貫:江蘇

學歷:大學

党派:中共党員

政協職務全國政協外事委員會副主任
|}

:吳建民-個人履歷

吳建民1959年畢業於北京外國語學院法文系，被外交部錄用，隨後根據外交部的安排，在北京外國語學院讀[[研究生]]。

1961年1月，被借調到團中央國際聯絡部；

1961年9月至1965年8月，常駐[[匈牙利]]布達佩斯世界民主青年聯盟總部，任中國代表翻譯。

1965年9月至1971年11月，在外交部[[翻譯]]室工作。期間曾經為毛澤東主席、周恩來總理、陳毅副總理等國家領導人擔任過法語翻譯。

1971年11月，作為中國恢複在聯合國合法席位後派出的首批常駐聯合國代表團工作人員赴紐約工作，直至1977年12月。在此期間，吳建民先後任三等秘書、二等秘書，主管安理會中東和非洲事務和聯合國大會特別政治委員會工作。

1978年至1979年，在外交部北郊幹校勞動。

1979年至1983年，在外交學會歐洲處工作。

1983年至1985年，在外交部政策研究室任國際政治處處長。

1985年至1989年，在中國駐聯合國代表團任政務參贊(副司級)。

1989年至1990年，任中國駐[[比利時]]使館和歐共體使團政務參贊、首席館員。

1991年至1994年，任外交部新聞司司長兼發言人。期間，1993年9月曾隨同中國北京申辦奧運會代表團赴蒙特卡洛出席國際奧委會有關會議，任代表團發言人。

1994年至1995年，任中國駐荷蘭王國特命全權大使。

1996年至1998年，任中國常駐聯合國[[日內瓦]]辦事處和瑞士其他國際組織代表、特命全權大使。

1998年至2003年，任中國駐法蘭西共和國特命全權大使。期間參與安排江澤民主席和希拉克總統互訪對方故鄉，這是中國外交史上我國國家元首與外國元首第一次互訪對方故鄉。

2003年6月，[[希拉克]]總統親自授予吳建民法國榮譽軍團(系由[[拿破侖]]1802年設立)大將軍勳章，該勳章一般授予外國總理。

2003年7月，任外交學院院長。

2003年11月，當選為國際展覽局主席。國際展覽局是1936年成立的政府間國際組織，吳當選為主席是第一個亞洲人，第一個來自發展中國家的人士，第一個中國人擔任此職。2005年再度當選為國際展覽局主席，直到2007年11月卸任。國際展覽局主席一屆任期為兩年，最多僅可連任一次。

2004年11月，當選為歐洲科學院院士(歐洲科學院院士中有80多名[[諾貝爾獎]]獲得者)。

2007年11月，當選為[[歐洲科學院]]副院長。

2007年11月，任國際展覽局名譽主席

吳建民-為世界介紹中國

[[Image:01300000242726122173786643833.jpg|thumb|right|200px]]

出任中國駐法大使的吳建民來到法國後，吳建民就注意到在法國的一些報紙、雜志上經常出現對中國不友好的一類字眼。他感到這樣的輿論導向，是法國民眾對中國認知存在偏差的主因，應當尋找適當的機會做他們的工作。

當索邦大學(即[[巴黎大學]])向吳建民發出演講的邀請後，他對演講做了認真的准備。為了給那些對中國持有偏見的人以較為強烈的沖擊，他對開場白動了一番心思：

「女士們，先生們，

自1989年以來，除掉三年九個月我在中國外，其他時間我都在[[歐洲]]。我觀察到一個奇怪的現象：如果今天有人來對大家說，女士們先生們，這個美麗的大廳明天會坍塌，這個人一定會被大家當成瘋子。因為，我們大家看到這個大廳是很牢固的，明天不會塌。但是，如果有人對你們講同樣荒唐的有關中國的話，那他可能不僅不會被當成瘋子，而且還會被當成中國問題專家。

你們也許會認為，中國大使今天到你們這里來，胡言亂語，[[信口雌黃]]。不對。我講話是有根據的。

1989年、1990年我長駐比利時，天天讀到你們的報紙，天天聽你們的廣播，天天看你們的[[電視]]。當時人們怎麼說中國的：1.中國政府即將垮台；2.中國經濟崩潰了；3.改革完蛋了；4.內戰行將爆發。這些都是白紙黑字寫在你們報上的。

現在時間已經過去不少年了，我們回頭看看。那些災難性的預言，不僅沒有實現，而且恰恰相反，中國經歷了歷史上發展最快的時期，中國人的生活從來沒有在這麼短的時間內取得了如此巨大的改善。那些當年預測中國災難的中國專家到哪兒去了?有一個出來作自我批評嗎?」

吳建民的開場白一下子就把聽眾吸引住了，雖然話說得比較重，過去沒有人這樣對他們講過，但吳建民能夠感覺到，當時全場的人都在很注意地聽。一席話講完，全場聽眾熱烈鼓掌，不少人對吳建民說：「吳大使，你講的是事實，我們當時確實對中國看錯了。」

堅持不懈的、頻繁而耐心的說服，加上吳建民機敏的思維和生動的語言，使得偏見在多數法國人意識里占主導的現狀有所扭轉。中國也逐漸引起人們的關注，有人說，吳大使到哪里，哪里就刮起一陣「中國風」。

[[Image:01300000242726122173799101938.jpg|thumb|right|200px]]

80多歲的[[蓬皮杜]]總統夫人一向對中國友好，她與吳建民相識後，就一再表示要幫助他開展工作。吳建民記得她第一次請他吃飯時，就對他說：「您如果想見誰，又約不上，就跟我說，我請他們，他們必來。」

後來，吳建民夫婦多次到她家赴宴，在她家見到了許多法國政界的頂級人物。有一次，她組織看電影，希拉克夫婦也到場了，她特意把吳建民夫婦安排在希拉克夫婦的旁邊。

[[拉法蘭]]剛就任總理一星期，蓬皮杜夫人就在一個周末把他們夫婦請到她家，同時她也邀請了吳建民夫婦，並安排他們相鄰而坐，以便於交談。

那一天的宴會簡直就是政治討論會，蓬皮杜夫人作為主人，靜靜地坐在那里，聽「各路好漢」縱論天下大事。議論到一些熱點問題，吳建民也「不客氣」地加入進去，表明自己的觀點。

參加這樣的「政治討論會」，一方面既聽到了法國政界重要人物對國際問題的見解，另一方面，又可介紹中國方面的觀點，使吳建民收獲匪淺。因此蓬皮杜的家，是吳建民夫婦很願意應邀前往的地方。

吳建民-從外交官到學者

[[Image:01300000242726122173825020941.jpg|thumb|right|200px]]

吳建民2003年7月7日，吳建民夫婦登上中國民航的飛機，離開了任職四年零八個月的巴黎。然而，吳建民卸任駐法大使，回國出任外交學院院長一職不到半年，他就又回到了[[巴黎]]。

因為在2003年的12月，國際展覽局現任主席[[諾蓋斯]]任期已滿，要推選出一名新的主席。當時有幾個人流露競選意願，但國展局秘書長洛塞泰斯另有想法。

秘書長[[洛塞泰斯]]是西班牙人。從2000年開始，作為中國申辦2010年世博會前線總指揮的吳建民便和洛塞泰斯多次打交道。曾經是外交官的洛塞泰斯在與吳建民的交往中，對他的外交風格和才略十分認可。吳建民離開巴黎前夕，洛塞泰斯幾次到中國駐法國使館，直截了當地對他說：「我觀察了許多人，覺得還是你來當國際展覽局的主席最合適。」吳建民自己從沒想過這件事，聽了洛塞泰斯的建議後，他覺得中國確實需要一些平台在國際事務上發揮更大的影響，國際展覽局確實是個很好的平台，但至於哪個中國人被推到這個平台上倒是次要的。洛塞泰斯對此很執著，又三番五次去找當時中國駐法使館的二把手做說服工作。

駐法使館的二把手幾次將國展局的提議報回國內。然而出於吳建民將出任外交學院院長擔子較重的考慮，中國外交部開始有些猶豫。但後來，負責與國際展覽局接洽的中國貿易促進會十分積極。特別是後來國務院領導同志獲悉此事後，中方遂決定支持吳建民競選國際展覽局主席，認為吳建民出任國展局主席對世博事業、對中國、對上海舉辦[[世博會]]有好處。

聞知吳建民被中國推為國展局主席候選人的消息，原來表示參加競選的人紛紛放棄了候選人資格。這是因為在上海申博期間，吳建民與國展局各成員國代表進行了廣泛接觸，做了大量卓有成效的溝通工作，與各國代表建立起良好的關系。[[上海]]申博成功，明眼人都看到了吳建民在其中不可或缺的作用和充分展現的外交才具。

12月12日在國展局第134次全體大會上，吳建民沒有任何爭議地當選為新一任主席。

在熱烈的掌聲之後，吳建民發表了講話。他以提問開篇：21世紀還需要不需要世博會？它的基本價值何在？

接著，吳建民說道：21世紀世博會仍有存在的價值，其基本價值就是「四大」，大展示、大交流、大合作、大發展。它的好處是能把世界的文明成果展現出來，然後大家面對面地交流，交流帶來合作，合作又促進發展。這個理念非常好，是與時俱進的，帶動人類的文明往前走。

吳建民還說：20世紀人類經歷了兩次[[世界大戰]]的浩劫，21世紀是人類和平發展的時代。怎麼才能和平發展呢？世界上曾經有那麼多的仇恨，而舉辦世博會使大家走到了一起。為了互相合作，互相學習，加深互相了解，這樣的世博會多好啊。

21世紀應該是民主和法制的[[世紀]]。一個國家要進步要發展，需要民主和法制，世界要進步要發展，也需要民主和法制。民主就是大家都有發言權，一個國家說了算，這不能算是民主。世博會大家都可以參與，這是一個民主的載體。法制就是大家定規則，訂出的規則大家遵守。世博會一個國家是搞不成的，[[單邊主義]]也是搞不成的。世博會是行動中的[[多邊主義]]，它可以促進世界的[[民主]]和[[法制]]，促進發展與合作。

吳建民講的這番話，是在他被推薦為候選人後所作的思考。在當選的場合講出來，是一個很好的亮相，他的表述隨即得到了許多與會成員國代表的贊許。剛卸任的國展局前主席諾蓋斯說：吳建民是一位「有智慧、有遠見、知識淵博的優秀外交官」，他接掌主席職位後，將會給國展事業帶來新的推動力。國展局專職秘書長洛塞泰斯也相信，他同新主席將會建立起「非常良好的合作關系」。

吳建民的這次當選，創了國展局的三個第一，因為國展局從1928年成立，至此71年間還從來沒有一位來自發展中國家的人被選為主席。

2007年年末，吳建民兩屆國際展覽局主席任期已滿，在國展局第148次會議上，他被推舉為國展局名譽主席。在吳建民做了簡短的離職講話後，全場起立鼓掌表示對他的敬意，這在國展局的歷史上是前所未有的。

2008年3月，參加完全國政協十屆五次會議，並最後一次擔任發言人之後，吳建民從全國政協外事委員會副主任的位子上退了下來。又過了一個多月，又卸任外交學院院長一職。從此，吳建民退掉了身上所有有關外交工作的公職。但他依然沒有停止，也不會中止關涉外交的思考
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|6]]

唐南珊

2008-10-06T09:30:33Z

203.70.118.78：新页面: {|width="144px" align="right" class="homebg5" |唐南珊性別：女國籍：美國唐南珊性別：女國籍：美國年齡：58歲(2008年) |} 出生地：中...

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|唐南珊

性別：女

國籍：美國

唐南珊

性別：女

國籍：美國

年齡：58歲(2008年)
|}
出生地：中國[[台灣省]]

畢業院校：[[哈佛大學]]

學歷：[[博士]]

領域：[[生物制藥業]]
年齡：58歲(2008年)

出生地：中國[[台灣省]]

畢業院校：[[哈佛大學]]

學歷：[[博士]]

領域：[[生物制藥業]]

性別：女

國籍：美國

唐南珊

性別：女

國籍：美國

年齡：58歲(2008年)

出生地：中國[[台灣省]]

畢業院校：[[哈佛大學]]

學歷：[[博士]]

領域：[[生物制藥業]]
年齡：58歲(2008年)

出生地：中國[[台灣省]]

畢業院校：[[哈佛大學]]

學歷：[[博士]]

領域：[[生物制藥業]]

企業：[[Tanox公司]]

公司總部：[[紐約]]

職務：董事長

榮譽：2008年《福布斯》25位知名美籍華人第一名

唐南珊-個人簡歷

[[清華大學]]1972級化學系，1973年進入[[布朗大學]]，1974轉入哈佛大學。獲得哈佛大學博士學位後，進入[[羅氏分子生物研究所]](RocheInstituteofMolecularBiology)從事博士後研究。參與一個研究團隊，進行利用[[細菌]]來生產α型幹擾素的研究工作。[[α型幹擾素]]用來治療多種疾病，包括B型及C型[[肝炎]]以及多種[[癌症]]，全球銷售額超過二十億美元。

[[Image:01300000209183122205756872628.jpg|thumb|right|200px]]

1982年，受僱於Centocor公司，也參與了[[美國國家衛生研究院]]RobertGallo博士領導的愛滋病研究工作，分離及製作了愛滋病毒，並發展出第一套[[病毒]]檢定測試法，此套測試法後來授權Abbott及Chiron等公司商業化。在Centocor公司所學到的多方面經驗對唐南珊籌組Tanox公司擔任執行長的路徑，預舖了不少準備工作。

[[Image:01300000209183122205764471956.jpg|thumb|right|200px]]

《福布斯》雜志封面

1985年轉往德州，受聘在[[貝勒醫學院]]的[[分子病毒]]系任副教授，1986年為新出爐的公司，TanoxInc.(當時稱為TanoxBiosystemsInc)建立了第一個實驗室。Tanox公司最開始的時候只有五位員工，全公司實驗室及辦公室不及4500平方呎，只佔整棟建築的一個角落。現在員工已超過100人，實驗室及廠房以擴展至整棟建築。1987年Tanox接受了創投公司四百萬美元的資金，到2000年公司以超過十億美元的市值在美國那思達克(NASDAQ)[[股市]]成功上市，募得資金2.44億美元，創當時生技業界在股市募資最高紀錄。在1996及1999年曾回到台灣籌募研發資金。當時受到一些有遠見朋友及投資者的大力贊助，都相當成功。1998年於新竹園區成立「[[唐誠生技製藥公司]]」。

從1986年以來，Tanox已經完成了很多非常顯著的[[里程碑]]。在1990年，Tanox和國際大藥廠Novartis策略聯盟，一同發展治療[[過敏性疾病]]的抗IgE抗體。在1996年，另一生技大廠Genentech也加入了這個策略聯盟，三個公司同時也決定採用Xolair作為藥物發展與未來商品化的標的物。Xolair是一種有著人類[[抗體]]結構的抗E型抗體，主要是設計用來防止過敏性氣喘與[[過敏性鼻炎]]所產生的症狀。在這樣的策略聯盟下，Xolair已獲致重大的成果，預計在2003年即可上市銷售。目前Tanox仍然著重於單株抗體的研發。

唐南珊被德州州長任命為生物科技發展的諮詢委員，並身兼德州健康與生物醫學產業的指導委員，同時是數個相關諮詢委員會的委員，並進入了象徵最高科學成就的[[德州科學名人堂]]，也被選為休士頓從事科技最傑出的二十名女士之一。獲Inc.雜誌和亞洲商業會議提名在生命科學項目中，最優秀的年度企業家之一，也被BiotechnologyIndustryOrganization(BIO)選為該組織的理事。

唐南珊-職業生涯

唐南珊1982年進入美國生物制藥公司(Centocor)工作後，就開始投入[[單株抗體]]的藥物研究並把這項技術運用於對艾滋病的治療中，取得了一定的成效，這項研究成果也為唐南珊贏得了不少榮譽，在業界開始有了一定的影響。為了把這項實驗室的成果轉化成產品，成立了Tanox公司。公司開始經營不久，唐南珊發現，能讓Tanox公司在產業界真正立足的並不是艾滋病的藥物研究，而是治療過敏、氣喘病的藥品，於是唐南珊馬上調整了公司研發的新方向——開發研制治療哮喘及過敏的新型藥物。

[[Image:01300000209183122205767704874.jpg|thumb|right|200px]]

哈佛大學

在美國開發一種新藥成本是極其高的，而且[[臨床]]實驗周期長，動輒上億美金，這對剛成立不久的Tanox公司是無力承擔的。只好采取與多家國際大藥廠策略合作，但在競爭非常激烈的生物技術領域。同行既是合作者也是競爭者。Tanox公司就因為與同業競爭專利權，發生過很多法律[[訴訟]]案件。怎麼辦？只有通過堅強的研發實力和專注、認真的不懈努力，終於在1996年取得了抗過敏新藥的[[專利權]]。歷經多年艱苦攻關和千百次試驗，第一項產品為一種針對E型免疫球蛋白的擬人化抗IgE(IgE，為所有經由中介引起過敏疾病的致病因子)單株抗體。2002年，抗IgE的全新藥品——XOLAIR獲得美國商品藥物管理局審批核准生產銷售，供罹患溫和性及嚴重性哮喘的成年及青少年患者作治療使用。Tanox公司也因此使其他國際大藥廠不得不另眼看待，在世界生物制藥業界聲名鵲起，擁有了重量級地位。到目前為止，XOLAIR在[[澳大利亞]]等國也已獲得上市許可。

:唐南珊領導Tanox公司運營十六年來陸續開發推出了許多新型生物藥品，出版發表過多篇著作[[論文]]，範圍涵蓋單株抗體及艾滋病毒研究，並擁有多項專利。唐南珊在事業上的才識、成就以及對生物制藥產業的貢獻，使她在學術界及國內外生物科技界獲得多項殊榮。2001年，她以科學上的傑出成就被正式納入美國「得州科學名人堂」。此外，她還榮獲過下列獎項：婦女計算協會獎，休斯敦科技婦女前20名獎，由安永會計師事務所、《公司》雜志社及[[美林證券公司]]等共同發起贊助的休斯敦年度企業家獎等。她是全世界生物科技產業的最大機構「生物科技產業協會」的理事，還擔任業界一些區域性組織的理事，包括「休斯敦科技顧問委員會」及「生物休斯敦」等。此外，在美國「華府策略及國際事務研究中心」、「得州州長生物醫藥咨詢委員會」以及「得州科學及技術咨詢委員會」等有關生物科技政策性及技術性的機構中，唐南珊也居領導地位。

唐南珊-成功之路

活躍在世界生物制藥業界的女傑唐南珊，開發推出了新型生物藥品，出版發表過多篇著作論文，範圍涵蓋單株抗體及艾滋病毒研究，並擁有多項專利。她是全世界生物科技產業的最大機構「生物科技產業協會」的理事，還擔任業界一些區域性組織的理事，包括「休斯頓科技顧問委員會」及「生物休斯頓」等。此外，在美國「[[華府策略及國際事務研究中心]]」、「德州州長生物醫藥咨詢委員會」以及「德州科學及技術咨詢委員會」等有關生物科技政策性及技術性的機構中，唐南珊也居領導地位。

唐南珊早年畢業於哈佛大學，擁有生物化學和[[哲學]]博士學位。20世紀80年代初，她就投身於生物新藥品研究及制藥工作。開始，她曾任職美國貝勒醫學院分子病毒學系副教授及美國生物制藥公司(Centocor)的分子生物研究室主任。1989年，唐南珊創辦了美國唐納克斯(Tanox)公司，擔任該公司的總裁兼董事長。2000年唐納克斯公司在華爾街上市，初次公開發行[[股票]]之時，既以市值2.44億美元創當時生物科技界最高資金記錄。

[[Image:01300000209183122205770330341.jpg|thumb|right|200px]]

生物制藥

唐納克斯公司在唐南珊的率領下，1986年始開發研制治療哮喘及過敏的新型藥物。第一項產品為一種針對E型免疫球蛋白的擬人化抗IgE(IgE，為所有經由中介引起過敏疾病的致病因子)單株抗體。歷經多年艱苦攻關和千百次試驗，2002年，抗IgE的全新藥品——XOLAIR獲得美國商品藥物管理局審批核准生產銷售，供罹患溫和性及嚴重性哮喘的成年及青少年患者作治療之用。唐納克斯公司也因此在世界生物制藥業界聲名鵲起，擁有了重量級地位。

XOLAIR在澳大利亞等國也已獲得上市許可。唐納克斯公司已經開發和正在研制的產品較多，主要是適應健康需求、社會需要的醫藥產品，包括治療哮喘、過敏、[[炎症]]、[[自體免疫疾病]]、[[傳染病]]、[[免疫系統失常]]引起的多種疾病等方面的藥品，這些藥品的出台，不僅為公司帶來豐厚的利潤，更為推動人類的健康事業奉獻了一份力量。

唐南珊在事業上的才識、成就以及對生物制藥產業的貢獻，使她在學術界及國內外生物科技界獲得多項殊榮。2001年，她以科學上的傑出成就被正式納入美國「德州科學名人堂」。此外，她還榮獲過下列獎項：婦女計算協會獎，休斯頓科技婦女前20名獎，由安永會計師事務所、《公司》雜志社及美林證券公司等共同發起贊助的休斯頓年度企業家獎等。事業有成，不忘回饋社會。唐南珊為[[史丹福大學]]捐贈講座基金，以獎勵科學知識的推動或突破者。她還為曾經任職的美國貝勒醫學院捐助3個講座基金、1個教授席位及1份傑出研究獎金。世界醫藥科技發展史上，記載了唐南珊的名字。

唐南珊-發展前景

Tanox公司為研發抗過敏新藥，從1991年第一階段實驗開始，到1999年第三階段實驗完成，歷經9個年頭，這中間不僅面對長期的法律訴訟，同業間的挑戰，而且還有公司內部的研發壓力。談及這段艱難的創業經歷，唐南珊女士感慨地說，回首走過的路，深刻地體會到專注、認真、鍥而不舍是成就任何事情必備的條件。

[[Image:01300000209183122205772266541.jpg|thumb|right|200px]]

前景規劃

唐南珊的母親是一位有名的[[中醫]]大夫，由於母親過世較早，因此母親許多有價值的中藥秘方沒有留下，她感到非常的遺憾。因此，她希望自己拿出時間和資金能夠為振興中國的中醫藥以及中國的生物醫藥產業做一些有意義的工作，她瞄准了中國這個[[市場]]，談及未來[[中國]]生物技術產業發展前景時，唐南珊說，中國自改革開放以來，經濟增長令世界矚目，經濟實力不斷增強，隨著人們生活水平的提高，會更注重自身的健康，中藥新藥的研發將是中國具有增殖潛力的產業之一。中醫藥是中國的[[國粹]]，中藥新藥的研發應該是中國科學家比較擅長的領域，借助生物技術實現中藥的產業化生產，其前景也比較看好。在世界上[[華人]]有許多很優秀的生物技術學科學家，她非常看重中國這個廣闊的市場，近期還要考察國內多個城市洽談投資合作事宜，她堅信，生物科技在中國的廣闊市場一定會有驚人的發展。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|6]]

唐仲英

2008-10-06T09:25:57Z

203.70.118.78：新页面: {|width="144px" align="right" class="homebg5" |唐仲英國籍：美籍華人性別：男出生年份：1930年祖籍：中國江蘇省企業：[[唐氏工業...

{|width="144px" align="right" class="homebg5"
|唐仲英

國籍：美籍[[華人]]

性別：男

出生年份：1930年

祖籍：中國江蘇省

企業：[[唐氏工業集團]]

美國總部：內華達州[[拉斯維加斯]]

榮譽：鋼鐵大王
|}
唐仲英1950年赴美國。唐氏工業總部設在拉斯維加斯，雇員超過3000人，主要生產或加工[[鋼鐵]]、[[鋁]]和醫藥品，年收入超過10億[[美元]]。唐仲英畢業於[[威得恩大學]]和[[伊利諾伊理工大學]]，現已向3個基金會捐款1.5億美元。

唐仲英-個人簡介

美籍華人唐仲英於1995年私人出資在美國成立了「[[唐氏基金會]]」，主要包括「[[唐仲英基金會]]」和「[[唐氏中藥研究基金會]]」。「唐仲英基金會」主要資助中美教育事業及社會公益事業；「唐氏中藥研究基金會」主要研究、發展及開發中藥，使[[中藥]]能推廣到世界各地，造福社會。

[[Image:01300000209183122137507930606.jpg|thumb|right|200px]]

唐中應基金會

唐仲英，1930年出生於江蘇省[[吳江市]]盛澤鎮。他的父親——[[唐炳麟]]為[[實業家]]，熱衷於家鄉教育事業，曾任盛湖初級中學校董，資助學校經費和捐建「[[炳麟圖書館]]」。自幼的家庭熏陶，唐仲英養成了樂於助人的品質。為避日本侵華戰亂，唐先生年幼時隨父從吳江市盛澤鎮遷至重慶，後輾轉到了香港。

1950年，唐仲英赴美求學。期間，他涉足了各行業的多項工作。1960年開始建廠，並於1964年獨資創建了第一家[[鋼鐵服務中心]]，即「國際物資公司」。到1980年，在美國已擁有30多家大小企業，大多跟鋼鐵業相關，建立起唐氏工業公司。1982年，唐仲英收購了美國著名的麥克羅斯鋼鐵廠，從而使唐氏工業公司躋身於年銷售超10億美元的[[私營企業]]之列。

近年來，德高望重的唐仲英，一邊參與全球經濟活動，如出席1999年在上海召開的「財富」500強會議，1999年唐氏工業公司被美國「福布斯」雜志排名為全美私人公司第157位等；一邊致力於服務美國和中國的[[社會公益事業]]，積極開展唐仲英基金會對教育及其各類社會公益事業的資助工作。2004年4月，由美國知名華人組成的「百人會」在[[洛杉磯]]舉行的第13屆年會上，唐仲英被授予該會首次設立的「[[人道主義獎]]」。

[[Image:01300000209183122137510093383.jpg|thumb|right|200px]]

唐仲英認為，「教育是人生中最重要的環節，德育又是教育中的關鍵」、「先學做人，再學做事、做學問」。通過教育，可以培養出品質高尚、知識淵博的人才。「唐氏基金會」的宗旨——「服務社會、奉獻愛心、推己及人、薪火相傳」是唐仲英對德育教育的精辟論述。自唐仲英基金會成立以後，累計在中國捐款美金2千萬元(合人民幣1.6億元)。其中90%用於教育事業，其餘10%用於公益事業。

唐仲英-基金會

美籍華人唐仲英於1995年私人出資在美國成立了唐氏基金會，主要包括「唐仲英基金會」和「唐氏中藥研究基金會」。「唐仲英基金會」主要資助中美教育事業及社會公益事業。唐先生認為，教育是人生中最重要的環節之一。通過教育，可以培養出品質高尚、知識淵博的[[人才]]。基金會「服務社會、奉獻愛心、推己及人、薪火相傳」的宗旨是唐先生對[[德育]]教育的精辟論述。自唐仲英基金會成立以後，累計在中國捐款美金2千萬元(合人民幣1.6億元)。其中90%用於教育事業，其餘10%用於公益事業。

[[Image:01300000209183122137454777106.jpg|thumb|right|200px]]

朱明徐民會見唐仲英

在中國美國唐仲英基金會以關心、促進[[農村]]教育及鄉村民眾[[素質]]的提高、關愛資助鄉村適齡少年[[兒童]]接受[[九年義務教育]]，關注、引導有社會責任感的[[大學生]]、[[教師]]參與促進鄉村教育為宗旨，熱心支持國內教育事業。近年來，通過高立「唐仲英獎學金」、「[[CTF小學]]」等項目，在十餘所高等學校獎勵和資助品學兼優的學生順利完成學業，在十餘個省份資助困難地區小學建設和發展，取得了顯著的社會效益。從2004年開始，基金會對鄉村教育實施「薪火」援助計劃，「[[薪火]]」，化用自成語「薪盡火傳」。[[《莊子.養生主》]]曰：「窮於為薪，火傳也，不知其盡也。」今取「薪火」作為計劃名稱，寓[[文明]]、[[文化]]之火，代代相傳、發揚光大之意。首先在江蘇、陝西共選三個鄉鎮開展工作。2006年春將[[安徽省]]舒城縣[[舒茶鎮]]作為唐仲英基金會的第四個「薪火」計劃實施點。

盡管商務纏身，唐先生不忘探索回饋社會之道。他認為，知識、健康和[[社會責任心]]是推動社會進步的三大要旨。為此，自1995年起唐先生在美國先後創立了三個基金會：唐仲英基金會(中國)、唐仲英基金會(美國)和唐氏中藥研究基金會。唐仲英基金會(中國)與唐仲英基金會(美國)致力於教育、醫療和社區發展三大領域的資助活動；唐氏中藥研究基金會旨在融合中西方技術與手段，應用於現代中藥的研究開發，將中藥這一[[中華民族]]的瑰寶推廣到世界各地，造福社會。唐先生希望通過一系列的資助活動引起全社會對上述領域的進一步關注，激發相關機構和個人參與進來，共同努力提高廣大民眾的生活質量；與此同時，使三個基金會成為促進中美民間交往的一道橋梁，籍此回報養育他的國度——[[中國]]，以及成就他的國度——美國。

唐仲英-獎學金

1998年起至今，唐仲英先後在國內19所知名高等學府和1個地區設立「[[唐仲英德育獎學金]]」，迄今已獎勵3800多名品學兼優、家境貧困且熱心公益的優秀大學生。唐仲英德育獎學金是基金會在中國最早開展的資助項目，也是國內首度以「德育」命名的獎學金。

[[Image:01300000209183122137461995872.jpg|thumb|right|200px]]

中科大唐仲英愛心社

唐先生認為，一名真正優秀的人才，不僅要學有所成，更要學會做人，懂得「得諸社會，還諸社會」。故而唐仲英德育獎學金從設立之初便擁有其獨特的理念：在選拔獲獎學生時，強調「德育」標准為先，要求獲獎學生有愛心、有[[誠信]]、有志向、有知識，更要盡己所能去「服務社會、奉獻愛心」，從而增強[[民族責任感]]和社會責任心。

為保證[[獎學金]]評審進程的公開、公正、公平，基金會特制定了《唐仲英基金會德育獎學金章程》以及實施細則，供各高校參照執行。唐仲英德育獎學金的金額為每人每年4000元[[人民幣]]。獎勵期間原則上為入學至畢業。但每年10月份須對已獲獎同學進行重新評審，評審合格者方可在下一學年度繼續獲得獎學金。

為便於學生開展公益活動，在校方的指導和支持下，各校唐仲英德育獎學金獲得者組成愛心社團，利用課餘時間組織獲獎同學深入社區或走進貧困地區，開展各種有意義的活動，產生了良好的社會效應。同時，基金會在中國資助的其他項目如薪火鄉村教育援助計劃、愛心獎學金、CTF小學等也與相關高校愛心社團掛鉤，成為學生們開展活動的新平台。

[[Image:01300000209183122137495819006.jpg|thumb|right|200px]]

唐仲英科技樓奠基

2006年10月，唐仲英基金會在[[江蘇省]]宿豫區、安徽省[[舒城縣]]、[[陝西省]]周至縣各農村初中設立了「唐仲英愛心獎學金」，獎勵孝順父母、尊敬師長、關心他人、助人為樂、刻苦勤儉、成績優良的初中生。獎學金獲得者通過所在的班級全體同學進行兩次無記名投票推選而決定，每學年評一次。各設獎學校都應成立「[[唐仲英愛心小分隊]]」，學校推選道德品質高、熱心愛心工作的老師擔任「唐仲英愛心小分隊」[[輔導員]]，組織獲獎者和熱心公益的同學開展力所能及的愛心活動，從自己做起，從小事做起，幫助他人。

2007年9月，唐仲英和基金會在總結分析一年試點工作的基礎上，決定將「唐仲英愛心獎學金」由初中擴展至高中(獎學金初中為400元DIV>

唐仲英-薪火計劃

自2004年起，在江蘇省[[來龍鎮]]、陝西省[[廣濟鎮]]和[[馬召鎮]]、安徽省舒茶鎮四個貧困鄉鎮實施教育援助計劃，關注當地少年兒童的教育狀況，捐資改善教育設施設備；對薪火鄉鎮的農民進行職業培訓、推廣農業信息技術，加快農民脫貧步伐；同時，各掛鉤高校師生下鄉傳播文化、[[衛生]]、[[法律]]知識，幫助提升當地人民素質，讓愛心在更廣闊的範圍內薪火相傳，生生不息。

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薪火計劃項目啟動儀式

唐仲英深切感到「越是貧困的地方，越是需要辦教育」，自1997年起，先後在全國12個省市的貧困地區捐資設立CTF小學；至2003年，累計建校251所，有力地改善了當地貧困農村的教育面貌。

2004年，隨著國家基礎教育政策的改革，地方政府加大了對基礎教育的資金投入力度。此外，不少偏遠地區的學校合並校區，集中辦學。為此，基金會配合政策實施，停止了捐資助建CTF小學的活動。

但在「[[薪火鄉村教育援助計劃]]」項目中，在選定的受助鄉鎮，基金會繼續出資興建當地學校的校舍。

唐仲英-唐仲英樓

[[南京大學]]南京微結構國家實驗室「唐仲英樓」於2007年10月落成。[[民盟]]中央主席[[蔣樹聲]]，江蘇省省長[[梁保華]]，省政協副主席[[閔乃本]]、[[陸軍]]，南京大學党委書記[[洪銀興]]、校長[[陳駿]]，[[中科院]]院士、南京大學教授[[遊效曾]]、[[龔昌德]]等和美國唐仲英基金會董事長唐仲英一起為大樓落成剪彩。由著名雕塑家[[吳為山]]創作的唐仲英銅像同日在南大揭幕。

[[Image:01300000209183122137468566721.jpg|thumb|right|200px]]

唐仲英考察實驗室

2004年，唐仲英先生慷慨允諾捐贈人民幣5000萬元用於資助南京大學建設[[南京微結構國家實驗室]]，並設立「唐仲英特聘教授」。該實驗室是中國「985」計劃重點工程項目，它的創建以南京大學微結構物理和[[配位化學]]兩個國家重點實驗室為核心，主要從事微結構科學研究，由國家科技部、教育部、江蘇省人民政府、南京大學和唐仲英基金會共同出資建設。經過兩年的建設，總投資1.5億元人民幣的大樓於2008年5月竣工。為彰顯唐仲英先生捐資助學的善舉，南大將新落成的南京微結構國家實驗室的主樓命名為「[[唐仲英樓]]」。「唐仲英樓」建築面積4萬多平方米，是集[[實驗室]]、加工車間、網絡通訊用房、會議交流室、研究用房、行政辦公室、[[地下車庫]]、設備用房及其他輔助用房為一體的綜合性實驗室樓。

年近8旬的唐仲英在美國有「鋼鐵大王」之稱。他1950年赴美求學，經過多年打拼，在美國創辦了年銷售超10億美元的唐氏工業公司，並於1995年出資成立「唐仲英基金會」，旨在資助中美教育事業及社會公益事業。從1997年至今，唐仲英基金會已在南京大學等18所國內高校和1個地區設立了「唐仲英德育獎學金」，共獎勵3200多名品學兼優、家境貧困且熱心社會公益的大學生。截至目前唐仲英基金會累計在中國捐款2500萬美元，其中90%用於教育事業，受到廣泛贊譽。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|6]]

唐翔千

2008-10-06T09:22:55Z

203.70.118.78：新页面: {|width="144px" align="right" class="homebg5" |姓名：唐翔千生卒：1923— 描述：籍貫：中國(江蘇省無錫) |} 唐翔千-個人概述 :香...

{|width="144px" align="right" class="homebg5"
|姓名：唐翔千

生卒：1923—

描述：

籍貫：[[中國]]([[江蘇]]省無錫)
|}

唐翔千-個人概述

:香港歌手[[張明敏]]的《[[我的中國心]]》一歌，唱出了港人的心聲，在海內外炎黃子孫中引起巨大的共鳴。據統計，至九十年代中期，中國內地吸引的外資中，港資占了六成以上。[[香港]]的企業家們成為外商投資內地的引路人和先行者，唐翔千就是其中走在最前面的人之一。唐翔千祖籍江蘇[[無錫]]。一九二三年六月八日，他出生於無錫一個紡織世家中。其祖父唐驤庭早年在無錫創辦了麗新紡織廠，父親唐君遠大學畢業後，年方二十三歲就擔任了麗新廠廠長。一九三四年，唐君遠懷著工業救國的願望，在無錫創辦了麗新紡織印染廠及生產精紡呢絨的無錫協新毛紡織染股份有限公司。

唐翔千-職業生涯

:他發明了當時聞名海內外的「[[不蛀呢絨]]」(泡泡紗)，為中國紡織品在國際上贏得聲譽。唐君遠深知知識的重要。他對子女們表示：「我不給你們家產，只培養你們讀書。學到知識後，你們自個兒創業去吧!」這句話，唐翔千牢牢記在心里。後來，他果然如父訓用所學知識白手創業，建立起一個龐大的紡織王國。一九四五年，唐翔千在[[上海]]大同大學商學院畢業後，進入中國企業銀行。他紮紮實實地從基層辦事員幹起，不到兩年，便因工作能幹被提拔為出納科副科長。一九四七年，唐翔千在父親鼓勵下，決心外出「看世界」。他先赴[[英國]]工業基地曼徹斯特考察紡織業，就讀於曼徹斯特大學。一年後，又轉往[[美國]]伊利諾伊大學，攻讀經濟學碩士。一九五零年，唐翔千學成歸來，在香港美國大通銀行當了三年見習主任。小有積蓄，他便辭職，幹家族的老本行生意——紡織業。找了幾個有錢的股東支持，唐翔千自己當經理，辦起了一家紡織廠。誰料經營剛上軌道，幾個大股東便起了覬覦之心，強行收購了他的股份。第一次創業，便這樣收場了。不過唐翔千並不灰心。他檢驗了自己的實力，在創業過程中學到了很多書本上無法習得的本領。不久後，在幾個朋友的幫助下，他便從上海購進九十台布機，創辦了中南紡織廠。[[中南紡織廠]]成立後，為了更好地優勢互補，發揮企業的潛力，唐翔千又和[[安子介]]、[[周文軒]]等合作，形成漂染、織布、紡紗、針織、制衣、貿易一條龍的局面，使彼此的實力大增。一九六八年，唐翔千又在長沙灣開設了半島針織廠，制造當時高價的針織毛衣。一九六九年，唐翔千和安子介等合作，成立了南聯實業有限公司，成為香港最大的紡織集團。同年十一月，[[南聯公司]]上市。為辦好南聯公司，唐翔千將主要時間用於拓展南聯的業務方面，他自己私人擁有的半島針織廠則高薪雇人負責經營。一九七二年，唐翔千在上海的母親得了癌症。當時內地「文革」尚未結束，極左路線影響到醫院，大夫拒收「資本家家屬」入院。唐翔千聞訊急忙趕回上海，和有關方面聯系，終於使母親住進醫院。就是這次回上海，使唐翔千和內地經貿部門有了聯系。次年，身為香港棉紡同業公會主席的唐翔千組織了「文革」以來首個訪問內地的香港棉紡同業公會代表團，從廣州、杭州、上海一路來到北京，與內地經貿部門商量貿易事宜。當時香港棉紡業幾乎全部使用美國棉花，唐翔千看到內地有很多棉花，便想幫助國家將棉花出口換匯。他與中國紡織品進出口公司商談進口內地棉花事宜。回港後，接到內地寄來的棉花樣品，唐翔千馬上組織檢驗、試用。結果發現內地棉花的長度、色度都不錯，只是未分揀幹淨，雜質多了些。將這個檢驗結果反饋內地後，唐翔千仍不放心，他又親自跑到內地湖北等產棉區進行考察，叮囑將棉花分揀幹淨。次年，唐翔千就進口了大批[[湖北]]、[[陝西]]等地的棉花，在自己的工廠里使用，成為香港紡織業使用內地棉花的第一人。為了用內地棉花，他還專門改進了生產工藝，以適應內地棉花的特點。此後，唐翔千每年都要進口幾千噸內地棉花，占他工廠全部用花量的百分之三十以上。七十年代後期，內地棉??國務院，特批每年給唐翔千三千噸棉。在唐翔千的帶動下，香港紡織業廠商自八十年代初期開始普遍使用內地棉花。唐翔千為內地棉花的大量出口立了一功。早在一九七六年，唐翔千就策劃回內地投資建廠事宜，當時香港經濟已成功起飛，地價節節上升，工資也日見高升。唐翔千自然想到近在咫尺的內地人多地廣，工資和地價均十分低廉，正是投資的理想之地。但當時內地「文革」尚未結束，各種條條框框很多，唐翔千的投資願望根本無法實現。內地結束「文革」後，一九七八年，唐翔千終於在深圳成功地開辦了一家紡織廠，擁有數百台織布機，成為首位在內地開辦合資企業的港商。自此以後，唐翔千一發不可收拾，他頻頻奔赴內地，考察投資環境，尋求投資機會。在中國紡織品進出口公司王總經理的推薦下，一九七九年十一月，唐翔千飛往祖國大西北新疆。從此，結下了他和[[新疆]]的不解之緣。唐翔千過去生產的[[羊絨衫]]，均是從日本進口羊絨原料。而日本並不出羊絨，是從中國的內蒙古、新疆購買的。唐翔千決心在新疆投資設廠，用當地原料，引進國際水平的機器設備，生產出一流的羊毛衫。他投資了一千萬美元，在新疆建立起首家合資的「天山毛紡織品有限公司」。建廠之初，唐翔千幾乎每天都去工地，解決各種難題。天山毛紡織品有限公司於一九八一年投產後，克服種種困難，生產出高級的羊絨紗、羊毛紗和羊絨、羊毛衫，產品深受國際市場歡迎。到八十年代後期，該廠連續三年被評為中國十大最佳合資企業之一，其中一九八九年更是榮登榜首。該公司年營業額在八十年代已突破了億元，累計出口創匯上億美元。如今，天山毛紡織品有限公司已擁有數家毛紡、針織廠。唐翔千幾乎每年要去「天山」三四次，他說，「新疆是我的第二故鄉。」談到「天山」成功經驗時，唐翔千認為，—是要有一往無前的精神；二是要找到一個有好原料的地方；三是要提高管理水平，使產品產量和質量有保證。如今，天山公司的產品已被日本、美國、意大利等國認定為免檢產品。不僅在[[深圳]]、[[新疆]]，在[[上海]]，唐翔千也創造了第一家合資企業的記錄。上海是唐翔千難忘的地方，在這里，他度過了少年和青年時期。他的父母也一直居住在上海。內地「文革」一結束，唐翔千的父親唐君遠便來到香港，鼓勵兒子回上海投資。作為上海市政協副主席的唐君遠對兒子說：「你來投資吧。我們唐家要為祖國四化建設作點貢獻，做出成績。萬一蝕本了，就算是孝敬了我。」一九八零年十月，唐翔千和上海紡織局商談合資事宜，半年後，上海首家滬港合資企業上海聯合毛紡織有限公司就成立了。唐翔千投資數百萬美元，引進國際先進設備，將原來陳舊的上海麻紡廠改造成毛紡織品廠。由於產品質量不穩，加上成本高、銷路不暢，公司開張第一年就賠了八十萬。唐翔千仔細分析了虧損原因，他發現主要原因是從外貿部門購進的兔毛原料價高且質量不穩。於是，決定自行建立原料基地。唐翔千從國外引進優種長毛兔，和上海川沙、浙江永康、江西上饒等地合作，建立起養殖基地；並與新疆、內蒙古等地建立了長期的協作關系。不久，聯合毛紡織公司紡出了高比例兔毛紗，深受國際市場歡迎。該公司生產的「聯合」牌兔毛衫也成為出口產品中的搶手貨。從一九八三年開始，該公司利潤、創匯以百分之三十以上的速度遞增。一九八九年，被評為中國十佳合資企業。唐翔千將公司大部分利潤投入擴大再生產，相繼成立了十家毛紡、制衣企業。一九八七年，「聯毛」公司成為上海首家合資企業集團。一九八五年，唐翔千與廣東方面合作，成立[[美維集團]]，進軍他並不熟悉的電子業。他認為，「現代人的生活，離不開電子。中國要四化，電子工業不發展不行。」目前，唐翔千僅投資在內地工業項目上的資金即達數億港元，建立了二十餘家合資企業。此外，唐氏家族亦投資上海地產業。在繁華的[[南京]]西路靜安寺一帶，一幢二十六層高的「環球世界」商廈即是唐氏家族的代表作。唐翔千曾任香港總商會副主席、香港工業總會主席。一九八五年，他又擔任滬港經濟協會港方會長。一九九二年，他被聘為新疆[[維吾爾自治區]]海外經濟顧問。作為國務院港澳辦和新華社香港分社聘任的港事顧問和第八屆全國政協常委，唐翔千對港事國事也十分關心，經常提出自己有見地的意見供有關方面參考。唐翔千秉承父親訓誨，十分關注教育事業。他多次捐資設立教育獎學金和教育基金，並為上海科大捐建了一座圖書館。年逾七旬的唐翔千現時將香港的事業交由兒子唐英年負責。唐英年畢業於[[美國耶魯大學]]，獲心理學碩士。一九七六年返港協助父親處理半島針織集團業務。在他領導下，半島集團發展迅速，年產值逾數億港元，在香港、內地及英國均有自己的企業。唐英年於一九九一年被委為立法局議員。他目前任香港工業總會主席、城市設計委員會、大學及理工教育資助委員會、稅務上訴委員會和香港學術評審局成員等職。他亦是[[半島紡織集團]]董事總經理。

唐翔千-個人榮譽

:一九九六年十二月二十一日，唐英年被選為[[香港特別行政區]]臨時立法會議員。一九九七年一月二十四日，香港特區首任行政長官董建華公布香港特區第一屆行政會議成員名單，唐英年亦名列十五位行政會議成員之中。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|6]]

孫大衛

2008-10-06T09:15:55Z

203.70.118.78：新页面: 孫大衛-創業經歷 1987 孫大衛與杜紀川共同創辦了金士頓科技有限公司 1988 金士頓獲得singlein-linememorymodule(SIMM)的專利能在計算機系統作內存...

孫大衛-創業經歷

1987

孫大衛與杜紀川共同創辦了金士頓科技有限公司

1988

金士頓獲得singlein-linememorymodule(SIMM)的專利能在計算機系統作內存擴充。

SIMM包括將一些儲存芯片焊連在印刷電路版上。

1989

金士頓科技以100％測試和品質保證而區別於其它的競爭對手，並在業界和儲存市場上擁有領導地位。

1990

金士頓開始投產於它的第一條非內存產品線，[[處理器]]升級。

1992

金士頓被《Inc.》雜志評為全美成長最迅速的私人企業。

1993

金士頓進一步擴展網絡和儲存產品線。

1994

金士頓引進DataTraveler和DataPak行動式產品。

9月，金士頓通過了ISO9000認證。在[[《福布斯》]]雜志評選的「全美500強企業」中，金士頓以當年營收4億8千9百萬美金名列第367名。

1995

金士頓在德國[[慕尼黑]]設立分公司，為歐洲經銷商及客戶提供技術支持和[[市場行銷]]協助。

10月，金士頓成功踏入「十億美金俱樂部」，公司在1995年的銷售額超過了13億美金。

公司將每位員工的姓名印在[[華爾街]]日報、《OrangeCountyRegister》和《洛杉磯期刊》上，以感謝每位員工的努力。同時，也通過眾多商業出版物和華爾街日報表達對各位供貨商和代理商的衷心感謝。

1996

8月15日，日本軟件銀行以15億美金購買了金士頓80％的股份。

11月，金士頓和[[東芝]]合作為東芝的PC進行內存升級。這是首次由PCOEM廠商和內存制造商進行合作。

12月14日，杜紀川和孫大衛拿出1億美金的獎金分發給員工，以感謝並獎勵大家對於金士頓的貢獻。

金士頓公布公司1996年在[[內存]]模塊產品上的銷量比1995年增長了49％。

1997

1月，金士頓於英國成立了歐洲總部。

金士頓在台灣設立工廠和辦公室。

金士頓在日本設立分支機構。

8月，金士頓在[[愛爾蘭]]都柏林設立生產基地和辦事處。

1998

金士頓被Fortune雜志評選為"美國最佳工作環境100家公司"第二名。

金士頓買下PC-OEM在FountainValley加州的工廠以擴充產能。

2月,金士頓的[[質量管理系統]]經評估和登記符合ISO9001/ANSI/ASQCQ9001質量標准依據SGS國際證明服務要求。

1999

7月，杜紀川和孫大衛以4億5千萬美金購回軟件銀行所持有的80％的金士頓所有權。

金士頓開始生產專為使用白牌機解決方案的系統集成商而設計的高性能、低成本ValueRAM內存產品。

9月，金士頓在馬來西亞檳城的工廠成立。

2000

金士頓成立了AdvancedValidationLabs,Inc.(AVL)，作為提供內存認證服務的姊妹公司。

金士頓將其儲存產品分裝部獨立為新公司——StorCaseTechnology,Inc.

6月，金士頓開始在內存制程中采用最新的[[供應鏈]]管理模型。Payton科技公司的成立，為這種新模型提供了最強的支持。

同年，金士頓以1999年15億美金的營收，在[[《福布斯]]》雜志「全美500強企業」中名列第141位。

2001

在台灣成立金士頓亞太業務總部。這個新部門專注於銷售、行銷，並支持零售商和電子商通路夥伴，與金士頓核心能力相輔相成。

金士頓被IndustryWeek評選為"全球五大生產制造公司"

2002

1月，金士頓連續5年被[[《財富》]]雜志評為「100家最適於工作的企業」之一。

7月，金士頓推出專利，領先同業的內存測試機台。

11月，金士頓推出了最新的高性能HyperX內存模塊產品線。

金士頓發表享有專利的內存模塊CSP高架包裝科技(EPOC)

2003

4月，金士頓榮獲戴爾公司授予的「綜合供貨商最佳整體表現獎」。

[[Image:01300000197318122153453117742.jpg|thumb|right|200px]]

孫大衛和杜紀川

6月，金士頓被「傑出工作場所」評審協會授予「公平公正」榮譽獎。

8月，金士頓獲得Elpida公司的5千萬美金的投資。

10月，金士頓導入「綠色環保」內存模塊制造。

2004

金士頓宣布2003年營收突破18億美金.

iSuppli評金士頓為第三方內存市場的全球第一大獨立內存模組制造商。

8月，金士頓將快閃記憶卡保固期限增長為「終身保固

9月，金士頓推出附加硬件加密的最新DataTravelerEliteUSB閃存盤。

10月，AMD授予金士頓「傑出合作夥伴」，以表彰金士頓對AMDAthlon64和Opteron上市的貢獻。

2005

金士頓宣布公司2004年營收突破24億美金

連續第二年，iSuppli評金士頓為第三方內存市場的全球第一大獨立內存模組制造商

5月，金士頓推出獲得Intel認可、適用於[[Intel]]服務器的ValueRAM內存產品線。

7月，金士頓針對服務器內存的動態burn-in測試設備獲得美國專利。

金士頓宣布投資2600萬美金於世界上最大最新的晶圓測試公司TeraProbe

9月，金士頓在中國上海成立全球最大的內存模組生產工廠。

2006

金士頓宣布2005年營收創紀錄突破30億美金。

連續第三年，iSuppli評金士頓為第三方內存市場的全球第一大獨立內存模組制造商

3月，金士頓推出具有100%安全保密特性、帶有128-bit硬件加密技術的USB閃存盤。

4月，金士頓發布突破16GB瓶頸的Fully-BufferedDimms(FB-DIMM)內存。

8月，金士頓推出KPEX(金士頓攜帶型多媒體播放器)，進入行動多媒體市場。

9月，金士頓獲得Intel授予的「傑出供貨商」，以表彰金士頓在技術支持、產品質量和FB-DIMM產品及時推出上的傑出表現。

2007

金士頓宣布2006年營收高達37億美金，創金士頓20年歷史最高營收紀錄。

*2007年1月:《Inc.Magazine》授予金士頓科技創辦人「首屆傑出校友金獎」。

連續第四年iSuppli評選金士頓是世界第一的內存模塊獨立制造商。

2008

金士頓宣布2007年營收高達45億美金，再創金士頓歷史最高營收紀錄。

孫大衛-個人評價

在美國矽穀眾多的車庫創業者中，孫大衛的故事是最為精彩者之一。他所創辦的金士頓，猶如[[烏托邦]]的理想國。對內，不強調預算控制等繁文縟節，將心比心，以獨特的人情味創造出員工自主管理文化；對外，孫大衛奉行，做生意就是做人。視承諾為最關鍵的原則。

就是這樣一個毫無章法甚至「毫無策略可言」的企業，問鼎全球內存模組的龍頭寶座好些年，且連續5年蟬聯美國[[《財富》]]雜志評選的100強「員工夢幻企業」(BestCompanytoworktor)。早在1996年，孫大衛就拿出1億美金作為[[年終獎]]，創造出平均每位員工分得近800萬[[台幣]]的[[分紅]]神話。

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孫大衛

很難想象，金士頓這個當地美國人最想進入的企業，竟然出自兩個操著流利[[漢語]]的華人之手。在科學管理理念盛行的今天，在西方社會，孫大衛居然反其道而行，敢於「憋腳」獻醜，傳播「孔孟」味十足的人性化管理。這就好比兩個截然不同的家庭，嚴格有條理的父母帶出懂規則的孩子，仁慈有愛心的家長教出知道寬容、孝順的孩子。

孫大衛-關於金士頓

金士頓科技——全球內存領導廠商，成立於1987年。從開始的單一產品的生產者，金士頓發展到現在擁有2000多種[[儲存產品]]，支持計算機、[[服務器]]和[[打印機]]到[[MP3]]播放器、數字相機和[[手機]]等幾乎所有的使用儲存產品的設備。2006年，公司的年營收突破了37億美金。

包括位於美國加州芳泉穀的全球總部在內，金士頓在全球擁有超過2400名員工。被[[美國]]財富雜志評為「美國最適宜工作的公司」。它的尊重、忠誠、彈性和正直的原則成為典範性的[[企業文化]]。金士頓相信投資於人是企業的根本，每位員工都是企業成功的重要因素。

金士頓服務遍布六大洲的代理商、經銷商、零售商和OEM客戶。同時，公司也為[[半導體]]廠商和系統OEM商提供代工和[[供應鏈]]管理服務。

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金士頓logo
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|6]]

沈建躍

2008-10-06T09:06:50Z

203.70.118.78：新页面: 沈建躍-非科幻電影沈建躍博士考察一輛輕巧的摩托車，沒有油箱，只要接上可樂瓶大小的一罐氫氣，就可以行使上百公里，而且絕對...

沈建躍-非科幻電影

沈建躍博士考察一輛輕巧的[[摩托車]]，沒有[[油箱]]，只要接上可樂瓶大小的一罐氫氣，就可以行使上百公里，而且絕對不會排放[[汙染環境]]的[[尾氣]]。這不是[[科幻電影]]的場面。在伯納比的博能燃料電池公司(PalcanFuelCellsLtd.)就有這樣一輛車，現在該公司總裁沈建躍正微笑著演示它的使用方法。

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燃料電池是一種新能源，它的原料是氫氣，利用[[氫氣]]與[[氧氣]]發生[[化學反應]]，在釋放能量的同時產生無汙染的水。燃料電池的構想最早於上世紀60年代由美國一家公司提出，在過去的近半個世紀中，在美國、加拿大、德國及瑞典等國家得到長足發展。盡管目前由於技術的原因還不能廣泛投入使用，可是很多致力於開發這項技術的機構仍堅持不懈地努力，包括加拿大及中國等很多國家的政府都撥款支持這項研究。沈建躍的博能燃料公司可以稱作這項技術的領先者。

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氫燃料電池技術的環保汽車沈建躍表示，博能公司主要致力於小型移動電源的研究，希望能夠在不久的未來，在全世界推出燃料電池自行車。來自中國大陸的沈建躍想，大陸有自行車廠40多間，每年生產[[自行車]]4000萬輛，摩托車800萬輛。如果這些輕型交通工具有10%使用燃料電池，就會給公司帶來巨大的商機。另外，在[[越南]]、[[菲律賓]]、[[印尼]]、[[台灣]]等人口密集的地區，燃料電池自行車同樣有潛力無窮的市場。

雖然博能公司已經生產出樣品，但在現有的技術條件下，燃料電池自行車的成本仍然太高，無法在市場上普及。因此，沈建躍把目光同時放到可以在短期內帶來經濟效益的備用電源市場。他表示，博能公司生產功率在1000瓦到2000瓦的高檔備用電源，該項產品在價位和性能上都有一定市場。

沈建躍-大陸移民成功典範

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沈建躍沈建躍祖籍[[上海]]，1982年畢業於[[華東理工大學]]，1985年取得上海化工研究所[[碩士]]學位之後留學[[加拿大]]，1992年獲得魁北克省拉瓦爾大學化學工程博士學位，在[[日本]]國立化工材料研究所工作兩年後，1994年到西門菲沙大學任副研究員。

1994年底，沈建躍看到了燃料電池的發展前景，辭去了西門菲沙大學的工作，與幾個朋友共同投資成立了

一家公司，從事汽車用燃料電池的研究。1998年，沈建躍從大陸融資100萬[[美元]]，在本拿比成立了屬於自己的博能燃料電池公司，把開發目標瞄准了面向亞洲市場的燃料電池自行車。

博能公司生產的燃料電池自行車行程為100公里，是普通電瓶自行車行程的兩倍。包括儲氫瓶在內的重量只有13公斤，非常輕便。博能公司的燃料電池儲氫瓶采用有吸附氫氣能力的稀土[[金屬]]，在低壓的狀態下儲存氫氣，非常安全可靠。

2002年，博能公司在加拿大股票市場(CDNX)上市，為公司注入大量資金。沈建躍表示，該公司目前的市值大約1000萬加元。

2003年4月，沈建躍獲得第12屆卑詩省新加拿大[[企業]]家獎，成為大陸高科技人才移民創業成功的典範。6月8日，博能公司的產品在溫哥華舉辦的2003氫能與燃料電池博覽會上受到矚目，並於次日與英國一家專門生產工業和軍事便攜式電池的公司簽訂合作協議，決定在其燃料電池系統中使用博能生產的燃料[[電池]]堆。

2003年聖誕節前，沈建躍在中國簽約，將在上海浦東設立生產稀土儲氫瓶的工廠。同時，日本、新加坡等地的公司也計劃與博能合作，共同研發燃料電池技術。

沈建躍-艱苦創業

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沈建躍的科研成果沈建躍的創業過程並非一帆風順。「我踫到過很多困難，好幾次面臨倒閉。」已經是千萬市值上市公司總裁的沈建躍微笑著說。2000年聖誕節，員工的工資發不出，沈建躍毅然抵押了自己的[[房子]]，[[貸款]]發工資。「如果我不借錢，公司就只有倒閉了。」沈建躍的決心給他帶來了回報，次年2月，公司簽訂了上市的合約。有了公眾的投資，博能公司有救了。

「那時候投資環境很差，但我們還是挺過來了。」如今的沈建躍臉上，早已看不見為資金發愁的窘迫，有的只是對未來的躊躇滿志。沈建躍說，今年公司的主要業務在於開拓全球市場，特別是歐洲和亞洲市場。他很慶幸自己選擇了一項造福子孫後代的綠色科技，正因如此，也得到了政府的大力支持。沈建躍表示，每年加拿大政府至少要給博能公司50萬元資助，他自己也成為半官方機構加拿大燃料電池產業聯盟的[[董事]]，為他了解該項技術的國際發展趨勢帶來不少優勢。

沈建躍對燃料電池技術的未來充滿信心。他認為，在未來3到5年內，某些燃料電池產品將可以做到產業化，屆時博能公司的儲氫、電堆這兩項技術作為燃料電池必不可少的環節，將會在更大層面上得到應用。看他這樣運籌帷幄的樣子，誰會想到他來加拿大時口袋里竟然只有100美金。

對於想在加拿大創業的華裔移民，沈建躍建議，先要確定自己的發展方向，不要急於求成，要對社會和自己有一個准確的認識，好好考察之後再做決定。而一旦確立好一個目標以後，就要義無反顧地堅持下去，不要輕言放棄。他用自己的經歷舉例說，只有堅持到底，才會最後[[勝利]]。
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孫振耀

2008-10-06T08:41:10Z

203.70.118.78：

{|width="144px" align="right" class="homebg5"
|孫振耀

性別：男

國籍：中國

籍貫：台灣

供職機構：惠普

職務：全球副總裁
|}

孫振耀-個人簡歷

1982年加入惠普公司

1991年中國惠普計算機系統事業部總經理

1997年獲惠普頒發「亞洲年度最佳表現獎」

1999年惠普大中華區計算機系統部總經理

2002年4月1日至2002年5月中國惠普公司總裁

2002年9月被任命為惠普公司全球副總裁

2007年4月6日從惠普公司退休

孫振耀-職業生涯

孫振耀1982年加入HP公司，1991年由台灣HP公司調派大陸，被任命為中國惠普有限公司計算機系統事業部總經理。在他任職期間，該部門成為HP公司全球計算機業務增長最迅猛的部門。

1997年，孫振耀獲得了HP公司頒發的「亞洲年度最佳表現獎」。1999年，孫振耀先生被任命為HP公司大中華區(包括大陸、香港、台灣)計算機系統事業部總經理。

2000年4月1日至2002年5月，孫振耀擔任中國惠普有限公司總裁。在他的領導下，中國惠普近兩年的營業收入均以兩位數的速度增長。

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2002年5月，Compaq公司與HP公司正式合並，孫振耀被任命為HP中國區總裁暨HP中國區企業系統集團總經理，全面負責HP公司在大陸和香港特別行政區的業務運作。在他的領導下，HP中國區的整合工作在短短六個月內順利完成，贏得了廣大用戶及合作夥伴的信任和支持。2002年9月，孫振耀先生被任命為HP全球副[[總裁]]。

自出任中國惠普總裁以來，孫振耀秉承「惠普之道」以人為本、不斷創新的企業文化，在中國惠普成立了讀書會，設立了首席知識官和領導力發展中心，以利於培養新一代一流國際領導人才。在他的推動下，中國惠普還成立了[[惠普商學院]]，將HP六十多年的管理經驗介紹給更多國內企業的領導者。由於中國惠普良好的品牌形象、優秀的業績以及持續不斷地為中國社會做出的重要貢獻，中國惠普從2002年起已連續四年榮獲中國最受尊敬企業稱號。

孫振耀積極推動全面客戶體驗策略在中國的實施，為客戶提供更全面的產品和服務一直是中國惠普以客戶為中心的目標。孫振耀先生在中國惠普服務十三年，見證並努力推動信息產業在國內各行業的應用和普及。在中國惠普今後的三大發展目標中，與中國共同成長是其中之一，充分體現了HP公司支持中國[[現代化]]建設的決心。

2001年~2004年，孫振耀連續四年被計算機世界集團評選為中國IT年度人物(2001~2003年間，該獎項被稱為中國IT財富人物)，2004年還榮獲計算機世界集團授予的2004年推動中國信息化進程突出貢獻獎，以及由[[新浪網]]、《英才》雜志和[[鳳凰衛視]]等頒發的十位最具價值經理人獎。

孫振耀-惠普之道

一個領導要把自己不願意改變的東西盡量降到最低。孫振耀說，目前他面臨的最大挑戰主要來自兩個方面，第一是人的問題，一個人必須得隨時改變自己的[[DNA]]，要把不願意改變的東西降到最低。第二是資源的分配，中國市場太大，變化非常快，要適應這個變化，目標必須是長期和短期相結合。

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孫振耀

他說，惠普公司經過改組以後，Carly出台了對領導人DNA的6個新要求：1.所有的經理不能只考慮自己部門的事情，而要想到整個網絡環境，也就是整個惠普。2.所有的人都必須注意客戶服務，不管是人事部門還是財務部門，都要知道每個月公司進了多少個客戶。3.要把變化看成是一個常態，而不是一個短期的事情。4.要有很強與別人合作的能力。影響別人的能力要變得非常強。5.要讓人感到做一個[[CEO]]的熱忱。6.做領導最重要的是交出成績單。這些要求不只是寫下來就完事。孫振耀說，[[公司]]的領導必須用這些新的標准要求自己，還要把它們作為領導人能力考評的標准。

如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會托付別人去買嗎?比如說一個[[鑽石]]，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。孫振耀把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。以前很多新員工他都要親自面談，現在由於時間的關系，不可能每個新員工都要通過他這一關，但招聘經理級的員工，都少不了要和孫振談談。有一次在沈陽，一個應聘銷售員的人對孫振耀親自面試自己感到大惑不解，他說：我只是應聘一個小小的sales，用得著堂堂的中國區總裁親自出馬嗎?孫振耀回答說：如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會托付別人去買嗎?比如說一個鑽石，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。

[[Image:01300000209183121898734369288.jpg|thumb|right|200px]]

孫振耀認為用人本身沒有理論基礎，因為現實生活中有太多的不確定因素。在理想的情況下，誰都知道根據具體崗位的需求選擇合適的人。惠普公司的180多個職位，每個職位都有明確的職位說明書，很清楚，但多數情況下不能按照這個執行。他說：現實生活中有時間的壓力，工作崗位不可能為了找到一個理想的人，讓它空很長的時間。還有政治環境的因素，如果用了一個人，導致其他的幾個人都走掉，那即使他是最合適的人選，這種結局也不可取。還有信任的問題，30分鐘的面試時間不可能把一個人了解得很透徹，要在這麼短的時間把很重要的工作交給他是不是合適?

我相信一個人能否成功很大一部分是靠運氣。想進惠普可不容易，想被重用就更不容易，首先你得有能力，二要看你有沒有運氣。孫振耀挑選人會從三個方面考慮，第一看應聘者的思維[[邏輯]]，通過和他交談，觀察他想問題的思路，如果有前後矛盾，牛頭不對馬嘴的地方，那麼這人肯定不能要；二看他的DNA，他心中相信什麼，是錢最重要還是發展更重要。三看他對眼前的工作的熱忱程度，有沒有讓人感到他真的是想做這項工作，如果不是也不能要。過了這一關，來惠普就沒有多大問題。如果說這一步是靠實力，那麼下一步就要看運氣。孫振耀說，在作決定的時候，他會很主觀，主要是要考慮到內部關系的平衡和發展的機會，可能一個人還沒有能力做好某一件事情，但為了給他一個機會，就把位置給了他，做這個決定就完全由主觀因素來決定。孫振耀於是說：所以我們必須相信一個人為什麼會成功，60%的運氣就在於此，這就是中國人相信真命[[天子]]的道理。

孫振耀說，他自己的成功也和運氣分不開，1987年他能連跳2級，一個重要的原因是惠普當時正在進行大改組，改組後一個地區需要一個分公司經理，由於天時、地利、人和的緣故他當上了分公司的經理。他說，能成功靠的是70%的運氣加上30%的能力。話雖這麼說，但為什麼運氣總是偏偏降臨到孫振耀的頭上?大家還是看到了30%的能力。沖突在任何一個公司都是無法避免的，交流的失敗往往是導致誤解甚至沖突的罪魁禍首。孫振耀說，一個企業內部的沖突主要來自兩個方面。一個原因是有些部門的位置，無論誰進去都會[[犧牲]]掉，和機械原理一樣，發動機的位置肯定是最容易受到損壞的地方。另一個原因是，沖突發生，多是由於人的感覺出了問題，交流的失敗往往是導致誤解甚至沖突的罪魁禍首。只要找到了沖突的原因，只要對症下藥，解決它不會有多大的問題。

不要把下屬關在一個小房子里，要給他一個很大的空間。如何調動下屬，孫振耀有自己的一套，他不贊成把下屬限制在一個小圈子里。給他們一個足夠大的空間，讓他們放開手腳，自由發揮。給下屬一個方向，不要給具體的東西，告訴他們想要達到的目標，但不告訴他們怎麼做。如果下屬沒有資源，遇到困難，都可以給他們幫助，這個學習的過程是可以接受的。一旦告訴他們目標，就不要老是擔心他們做不好，要讓他們在摸索的過程中充分發揮出自己的創造力，但有些關鍵的東西一定要牢牢地抓在自己的手里。"

孫振耀-退休前後

2007年4月6日下午，惠普突然對外宣布，在惠普工作25年的全球副總裁、中國惠普有限公司總裁孫振耀已加入惠普提前退休計劃，將於2007年5月31日起卸任。接替他的是前戴爾中國區總裁、前神舟電腦總裁[[符標榜]]。符標榜將在4月16日到惠普中國上班。突如其來的變故在業界產生了不小的震動，分析人士認為，內地[[PC]]行業的格局可能因此發生重大變化。

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孫振耀

對於此次孫振耀的離職，[[惠普]]給予了相當高的評價。惠普亞太區總裁湯姆表示：「我對振耀為惠普在中國業務發展所做出的巨大貢獻表示由衷的感謝。在振耀擔任中國惠普總裁期間，中國惠普依然連續多年保持了業績的高速增長。」孫振耀在給員工的內部信中表示：「我很高興以退休的方式向各位說再見。」內部人士透露，外企的「退休計劃」與國人理解的退休並非同一概念，孫振耀實際上就是從惠普離職，但與辭職或者被裁員不同，「退休」可享受公司相關的待遇。該人士表示，所謂退休只是孫振耀離開惠普，但並不表示孫振耀的職業生涯就此結束。

其實，早在兩年前原惠普CEO卡莉卸任後不久，業界便廣泛流傳孫振耀將離開惠普的消息，因為在不少人眼中孫振耀是卡莉的鐵杆支持者。但一位人力資源方面的資深人士則認為，對於一家巨型[[跨國公司]]而言，中國區總裁是一個非常重要的職位，如果公司決定從外面「挖人」的話，那物色合適的人選將是一個非常漫長的過程。因此選擇這樣一個接任者花費一年半載是很正常的，所以現在看來也許惠普內部有換人的想法已經不是一天兩天了。

同樣，符標榜在中國PC行業也可以稱為是一個[[傳奇]]人物。2005年10月24日，這個將戴爾中國業務「一手帶大」的中國區總裁因業績發展出現瓶頸，不得不宣布離職。而另外一個重要的原因是，[[戴爾]]高層已對符標榜失去信任，時任戴爾亞太區總裁的阿梅里奧將自己的「親信」麥大偉派到中國任聯合總裁，與符標榜平起平坐。不久符便宣布離開戴爾，並加盟[[神舟電腦]]任總裁。

計世資訊總經理曲曉東認為，符標榜有著「用錢都買不來的經驗」。「符有著和孫振耀完全不同的性格，擅長以數字為導向的符標榜非常符合[[馬克·赫德]]的‘新惠普文化’，赫德需要符標榜這樣一個能把這潭水攪渾的人。」某PC知名廠商的負責人私下向記者表示，符標榜之前在戴爾是靠直銷模式發家，因此盡管符有在惠普10年的工作經驗，但其市場營銷理念與現在立志在中國深耕3-4級[[市場]]的惠普之間仍有不少需要磨合的地方。該人士認為，正處於上升通道的惠普中國多少會放慢腳步，這樣就給國內企業甚至戴爾留下了不少可乘之機。

孫振耀-九大感想

一、關於工作與生活

我有個有趣的觀察，外企公司多的是25-35歲的[[白領]]，40歲以上的員工很少，二三十歲的外企員工是意氣風發的，但外企公司40歲附近的經理人是很尷尬的。我見過的40歲附近的外企經理人大多在一直[[跳槽]]，最後大多跳到民企，比方說，[[唐駿]]。外企員工的成功很大程度上是公司的成功，並非個人的成功，西門子的確比國美大，但並不代表西門子中國經理比國美的老板強，甚至可以說差得很遠。而進外企的人往往並不能很早理解這一點，把自己的成功90%歸功於自己的能力，實際上，外企公司隨便換個中國區總經理並不會給業績帶來什麼了不起的影響。好了問題來了，當這些經理人40多歲了，他們的薪資要求變得很高，而他們的才能其實又不是那麼出眾，作為外企公司的老板，你會怎麼選擇?有的是只要不高薪水的，要出位的精明強幹精力沖沛的年輕人，有的是，為什麼還要用你?從上面這個例子，其實可以看到我們的工作軌跡，二三十歲的時候，生活的壓力還比較小，身體還比較好，上面的父母身體還好，下面又沒有孩子，不用還房貸，也沒有孩子要上[[大學]]，當個外企小白領還是很光鮮的，掙得不多也夠花了。但是人終歸要結婚生子，終歸會老，到了40歲，父母老了，要看病要吃藥，要有人看護，自己要還房貸，要過基本體面的生活，要養小孩……那個時候需要掙多少錢才夠花才重要。所以，看待工作，眼光要放遠一點，一時的誰高誰低並不能說明什麼。

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孫振耀

從這個[[角度]]上來說，我不太贊成過於關注第一份工作的[[薪水]]，更沒有必要攀比第一份工作的薪水，這在剛剛出校園的學生中間是很常見的。正常人大概要工作35年，這好比是一場馬拉松比賽，和真正的馬拉松比賽不同的是，這次比賽沒有職業選手，每個人都只有一次機會。要知到，有很多人甚至堅持不到終點，大多數人最後是走到終點的，只有少數人是跑過終點的，因此在剛開始的時候，去搶領先的位置並沒有太大的意義。剛進社會的時候如果進500強公司，大概能拿到3k-6k/月的工資，有些特別技術的人才可能可以到8k/月，可問題是，5年以後拿多少?估計5k-10k了不起了。起點雖然高，但增幅有限，而且，後面的年輕人追趕的壓力越來越大。

我前兩天問我的一個銷售，你會的這些東西一個新人2年就都學會了，但新人所要求的薪水卻只是你的一半，到時候，你怎麼辦?職業生涯就像一場[[體育]]比賽，有初賽、複賽、決賽。初賽的時候大家都剛剛進社會，大多數都是實力一般的人，這時候努力一點認真一點很快就能讓人脫穎而出，於是有的人二十多歲做了經理，有的人遲些也終於贏得了初賽，三十多歲成了經理。然後是複賽，能參加複賽的都是贏得初賽的，每個人都有些能耐，在聰明才智上都不成問題，這個時候再想要勝出就不那麼容易了，單靠一點點努力和認真還不夠，要有很強的堅忍精神，要懂得靠團隊的力量，要懂得收服人心，要有長遠的眼光……

看上去贏得複賽並不容易，但，還不是那麼難。因為這個世界的規律就是給人一點成功的同時讓人驕傲自滿，剛剛贏得初賽的人往往不知道自己贏得的僅僅是初賽，有了一點小小的成績大多數人都會驕傲自滿起來，認為自己已經懂得了全部，不需要再努力再學習了，他們會認為之所以不能再進一步已經不是自己的原因了。雖然他們仍然不好對付，但是他們沒有耐性，沒有容人的度量，更沒有清晰長遠的目光。就像一只憤怒的鬥牛，雖然猛烈，最終是會敗的，而贏得複賽的人則象[[鬥牛士]]一樣，不急不躁，跟隨著自己的節拍，慢慢耗盡對手的耐心和體力。贏得了複賽以後，大約已經是一位很了不起的職業經理人了，當上了中小公司的總經理，大公司的副總經理，主管著每年幾千萬乃至幾億的生意。

最終的決賽來了，說實話我自己都還沒有贏得決賽，因此對於決賽的決勝因素也只能憑自己的猜測而已，這個時候的輸贏或許就像武俠小說里寫得那樣，大家都是高手，只能等待對方犯錯了，要想輕易擊敗對手是不可能的，除了使上渾身解數，還需要一點運氣和時間。世界的規律依然發揮著作用，贏得複賽的人已經不只是驕傲自滿了，他們往往剛愎自用，聽不進去別人的話，有些人的脾氣變得暴躁，心情變得浮躁，身體變得糟糕，他們最大的敵人就是他們自己，在決賽中要做的只是不被自己擊敗，等著別人被自己擊敗。這和體育比賽是一樣的，最後高手之間的比賽，就看誰失誤少誰就贏得了[[決賽]]。

二、根源

你工作快樂麼?你的工作好麼?有沒有覺得幹了一段時間以後工作很不開心?有沒有覺得自己入錯了行?有沒有覺得自己沒有得到應有的待遇?有沒有覺得工作像一團亂麻每天上班都是一種痛苦?有沒有很想換個工作?有沒有覺得其實現在的公司並沒有當初想象得那麼好?有沒有覺得這份工作是當初因為生存壓力而找的，實在不適合自己?你從工作中得到你想要得到的了麼?你每天開心麼?天涯上憤怒的人很多，你有沒有想過，你為什麼不快樂?你為什麼憤怒?其實，你不快樂的根源，是因為你不知道要什麼!你不知道要什麼，所以你不知道去追求什麼，你不知道追求什麼，所以你什麼也得不到。

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孫振耀

我總覺得，職業生涯首先要關注的是自己，自己想要什麼?大多數人大概沒想過這個問題，唯一的想法只是——我想要一份工作，我想要一份不錯的薪水，我知道所有人對於薪水的渴望，可是，你想每隔幾年重來一次找工作的過程麼?你想每年都在這種對於工作和薪水的焦急不安中度過麼?不想的話，就好好想清楚。飲鴆止渴，不能因為口渴就拼命喝毒藥。越是焦急，越是覺得自己需要一份工作，越饑不擇食，越想不清楚，越容易失敗，你的經歷越來越差，下一份工作的人看著你的簡歷就皺眉頭。於是你越喝越渴，越渴越喝，陷入惡性循環。最終只能哀歎世事不公或者生不逢時，只能到天涯上來發泄一把，在失敗者的共鳴當中尋求一點心理平衡罷了。大多數人都有生存壓力，我也是，有生存壓力就會有很多焦慮，積極的人會從焦慮中得到動力，而消極的人則會因為焦慮而迷失方向。所有人都必須在壓力下做出選擇，這就是世道，你喜歡也罷不喜歡也罷。

一般我們處理的事情分為重要的事情和緊急的事情，如果不做重要的事情就會常常去做緊急的事情。比如鍛煉身體保持健康是重要的事情，而看病則是緊急的事情。如果不鍛煉身體保持健康，就會常常為了病痛煩惱。又比如防火是重要的事情，而救火是緊急的事情，如果不注意防火，就要常常救火。找工作也是如此，想好自己究竟要什麼是重要的事情，找工作是緊急的事情，如果不想好，就會常常要找工作。往往緊急的事情給人的壓力比較大，迫使人們去趕緊做，相對來說重要的事情反而沒有那麼大的壓力，大多數人做事情都是以壓力為導向的，壓力之下，總覺得非要先做緊急的事情，結果就是永遠到處救火，永遠沒有停歇的時候。(很多人的工作也像是救火隊一樣忙碌痛苦，也是因為工作中沒有做好重要的事情。)那些說自己活在水深火熱為了生存顧不上那麼多的朋友，今天找工作困難是當初你們沒有做重要的事情，是結果不是原因。如果今天你們還是因為急於要找一份工作而不去思考，那麼或許將來要繼續承受痛苦找工作的結果。我始終覺得我要說的話題，沉重了點，需要很多思考，遠比唐笑打武警的話題來的枯燥乏味，但是，天下沒有輕松的成功，成功，要付代價。請先忘記一切的生存壓力，想想這輩子你最想要的是什麼?所以，最要緊的事情，先想好自己想要什麼。

三、什麼是好工作

當初[[微軟]]有個唐駿，很多大學里的年輕人覺得這才是他們向往的職業生涯，我在清華[[bbs]]里發的帖子被這些學子們所不屑，那個時候學生們只想出國或者去外企，不過如今看來，我還是對的，唐駿去了盛大，[[陳天橋]]創立的盛大，一家民營公司。一個高學歷的海歸在500強的公司里拿高薪水，這大約是很多年輕人的夢想，問題是，每年畢業的大學生都在做這個夢，好的職位卻只有500個。人都是要面子的，也是喜歡攀比的，即使在工作上也喜歡攀比，不管那是不是自己想要的。大家認為外企公司很好，可是好在哪里呢?好吧，他們在比較好的寫字樓，這是你想要的麼?他們出差住比較好的酒店，這是你想要的麼?別人會羨慕一份外企公司的工作，這是你想要的麼?那一切都是給別人看的，你幹嗎要活得那麼辛苦給別人看?另一方面，他們薪水福利一般，並沒有特別了不起，他們的晉升機會比較少，很難做到很高階的主管，他們雖然厭惡常常加班，卻不敢不加班，因為"你不幹有得是人幹"，大部分情況下會找個台灣人香港人新加坡人來管你，而這些人又往往有些莫名其妙的優越感。你想清楚了麼?500強一定好麼?找工作究竟是考慮你想要什麼，還是考慮別人想看什麼?

我的大學同學們大多數都到[[美國]]了，甚至畢業這麼多年了，還有人最近到國外去了。出國真的有那麼好麼?我的大學同學們，大多數還是在博士、博士後、訪問學者地掙紮著，至今只有一個正經在一個美國大學里拿到個正式的教職。國內的教授很難當麼?我有幾個表親也去了國外了，他們的父母獨自在國內，沒有人照顧，有好幾次人在家里昏倒都沒人知道，出國，真的這麼光彩麼?就像有人說的"很多事情就像看A片，看的人覺得很爽，做的人未必。"人總想找到那個最好的，可是，什麼是最好的?你覺得是最好的那個，是因為你的確了解，還是因為別人說他是最好的?即使他對於別人是最好的，對於你也一定是最好的麼?

對於自己想要什麼，自己要最清楚，別人的意見並不是那麼重要。很多人總是常常被別人的意見所影響，親戚的意見，朋友的意見，同事的意見……問題是，你究竟是要過誰的一生?人的一生不是父母一生的續集，也不是兒女一生的前傳，更不是朋友一生的外篇，只有你自己對自己的一生負責，別人無法也負不起這個責任。自己做的決定，至少到最後，自己沒什麼可後悔。對於大多數正常智力的人來說，所做的決定沒有大的對錯，無論怎麼樣的選擇，都是可以嘗試的。比如你沒有考自己上的那個學校，沒有入現在這個行業，這輩子就過不下去了?就會很失敗?不見得。我想，好工作，應該是適合你的工作，具體點說，應該是能給你帶來你想要的東西的工作，你或許應該以此來衡量你的工作究竟好不好，而不是拿公司的大小，規模，外企還是國企，是不是有名，是不是[[上市公司]]來衡量。小公司，未必不是好公司，賺錢多的工作，也未必是好工作。你還是要先弄清楚你想要什麼，如果你不清楚你想要什麼，你就永遠也不會找到好工作，因為你永遠只看到你得不到的東西，你得到的，都是你不想要的。可能，最好的，已經在你的身邊，只是，你還沒有學會珍惜。人們總是盯著得不到的東西，而忽視了那些已經得到的東西。

四、普通人

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孫振耀

我發現中國人的勵志和國外的勵志存在非常大的不同，中國的勵志比較鼓勵人立下大志願，臥薪嘗膽，有朝一日成富成貴。而國外的勵志比較鼓勵人勇敢面對現實生活，面對普通人的困境，雖然結果也是成富成貴，但起點不一樣，相對來說，我覺得後者在操作上更現實，而前者則需要用999個失敗者來堆砌一個成功者的故事。我們都是普通人，普通人的意思就是，概率這件事是很准的。因此，我們不會買彩票中500萬，我們不會成為比爾蓋茨或者李嘉誠，我們不會坐[[飛機]]掉下來，我們當中很少的人會創業成功，我們之中有30%的人會離婚，我們之中大部分人會活過65歲……所以請你在想自己要什麼的時候，要得"現實"一點，你說我想要做李嘉誠，抱歉，我幫不上你。成為比爾蓋茨或者李嘉誠這種人，是靠命的，看我寫的這篇文章絕對不會讓你成為他們，即使你成為了他們，也絕對不是我這篇文章的功勞。"王侯將相寧有種乎"但真正當皇帝的只有一個人，王侯將相，人也不多。目標定得高些對於喜歡挑戰的人來說有好處，但對於大多數普通人來說，反而比較容易灰心沮喪，很容易就放棄了。

回過頭來說，[[李嘉誠]]比你有錢大致50萬倍，他比你更快樂麼?或許。有沒有比你快樂50萬倍，一定沒有。他比你最多也就快樂一兩倍，甚至有可能還不如你快樂。尋找自己想要的東西不是和別人比賽，比誰要得更多更高，比誰的目標更遠大。雖然成為李嘉誠這個目標很宏大，但你並不見得會從這個目標以及追求目標的過程當中獲得快樂，而且基本上你也做不到。你必須聽聽你內心的聲音，尋找真正能夠使你獲得快樂的東西，那才是你想要的東西。你想要的東西，或者我們把它稱之為目標，目標其實並沒有高低之分，你不需要因為自己的目標沒有別人遠大而不好意思，達到自己的目標其實就是成功，成功有大有小，快樂卻是一樣的。我們追逐成功，其實追逐的是成功帶來的快樂，而非成功本身。職業生涯的道路上，我們常常會被攀比的心態蒙住眼睛，忘記了追求的究竟是什麼，忘記了是什麼能使我們更快樂。

社會上一夜暴富的新聞很多，這些消息，總會在我們的心里面掀起很多漣漪，漣漪多了就變成驚濤駭浪，心里的驚濤駭浪除了打翻承載你目標的小船，並不會使得你也一夜暴富。只見賊吃肉，不見賊挨揍。我們這些普通人既沒有當賊的勇氣，又缺乏當賊的狠辣絕決，雖然羨慕吃肉，卻更害怕挨揍，偶爾看到幾個沒挨揍的賊就按奈不住，或者心思活動，或者大感不公，真要叫去做賊，卻也不敢。我還是過普通人的日子，要普通人的快樂，至少，晚上睡得著覺。

五、跳槽與積累

首先要說明，工作是一件需要理智的事情，所以不要在工作上耍個性，天涯上或許會有人覺得你很有個性而叫好，煤氣公司電話公司不會因為覺得你很有個性而免了你的帳單。當你很帥地炒掉了你的老板，當你很酷地挖苦了一番招聘的HR，賬單還是要照付，只是你賺錢的時間更少了，除了你自己，沒人受損失。我並不反對跳槽，但跳槽決不是解決問題的辦法，而且頻繁[[跳槽]]的後果是讓人覺得沒有忠誠度可言，而且不能安心工作。現在很多人從網上找工作，很多找工作的網站常常給人出些餿主意，要知道他們是盈利性企業，當然要從自身盈利的角度來考慮，大家越是頻繁跳槽頻繁找工作他們越是生意興隆，所以鼓動人們跳槽是他們的工作。所以他們會常常告訴你，你拿的薪水少了，你享受的福利待遇差了，又是"薪情快報"又是"贊歎自由奔放的靈魂"。至於是否會因此讓你不能安心，你跳了槽是否解決問題，是否更加開心，那個，他們管不著。

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孫振耀

要跳槽肯定是有問題，一般來說[[問題]]發生了，躲是躲不開的，很多人跳槽是因為這樣或者那樣的不開心，如果這種不開心，在現在這個公司不能解決，那麼在下一個公司多半也解決不掉。你必須相信，90%的情況下，你所在的公司並沒有那麼爛，你認為不錯的公司也沒有那麼好。就像圍城里說的，城里的人拼命想沖出來，而城外的人拼命想沖進去。每個公司都有每個公司的問題，沒有問題的公司是不存在的。換個環境你都不知道會碰到什麼問題，與其如此，不如就在當下把問題解決掉。很多問題當你真的想要去解決的時候，或許並沒有那麼難。有的時候你覺得問題無法解決，事實上，那只是你覺得。人生的曲線應該是曲折向上的，偶爾會遇到低穀但大趨勢總歸是曲折向上的，而不是象脈沖波一樣每每回到起點，我見過不少面試者，30多歲了，四五份工作經歷，每次多則3年，少則1年，30多歲的時候回到起點從一個初級職位開始幹起，拿基本初級的薪水，和20多歲的年輕人一起競爭，不覺得有點辛苦麼?這種日子好過麼?

我非常不贊成在一個行業超過3年以後換行業，基本上，35歲以前我們的生存資本靠打拼，35歲以生存的資本靠的就是積累，這種積累包括人際關系，經驗，[[人脈]]，口碑……如果常常更換行業，代表幾年的積累付之東流，一切從頭開始，如果換了兩次行業，35歲的時候大概只有5年以下的積累，而一個沒有換過行業的人至少有了10年的積累，誰會占優勢?工作到2-3年的時候，很多人覺得工作不順利，好像到了一個瓶頸，心情煩悶，就想辭職，乃至換一個行業，覺得這樣所有一切煩惱都可以拋開，會好很多。其實這樣做只是讓你從頭開始，到了時候還是會發生和原來行業一樣的困難，熬過去就向上跨了一大步，要知道每個人都會經歷這個過程，每個人的職業生涯中都會碰到幾個瓶頸，你熬過去了而別人沒有熬過去你就領先了。跑長跑的人會知道，開始的時候很輕松，但是很快會有第一次的難受，但過了這一段又能跑很長一段，接下來會碰到第二次的難受，堅持過了以後又能跑一段，如此往複，難受一次比一次厲害，直到堅持不下去了。大多數人第一次就堅持不了了，一些人能堅持到第二次，第三次雖然大家都堅持不住了，可是跑到這里的人也沒幾個了，這點資本足夠你安穩活這一輩子了。

一份工作到兩三年的時候，大部分人都會變成熟手，這個時候往往會陷入不斷的重複，有很多人會覺得厭倦，有些人會覺得自己已經搞懂了一切，從而懶得去尋求進步了。很多時候的跳槽是因為覺得失去興趣了，覺得自己已經完成比賽了。其實這個時候比賽才剛剛開始，工作兩三年的人，無論是客戶關系，人脈，手下，和領導的關系，在業內的名氣……還都是遠遠不夠的，但稍有成績的人總是會自我感覺良好的，每個人都覺得自己跟客戶關系鐵得要命，覺得自己在業界的口碑好得很。其實可以肯定地說，一定不是，這個時候，還是要拿出前兩年的幹勁來，穩紮穩打，積累才剛剛開始。你足夠了解你的客戶嗎?你知道他最大的煩惱是什麼嗎?你足夠了解你的老板麼?你知道他最大的煩惱是什麼嗎?你足夠了解你的手下麼?你知道他最大的煩惱是什麼嗎?如果你不知道，你憑什麼覺得自己已經積累夠了?如果你都不了解，你怎麼能讓他們幫你的忙，做你想讓他們做的事情?如果他們不做你想讓他們做的事情，你又何來的成功?

六、等待

這是個浮躁的人們最不喜歡的話題，本來不想說這個話題，因為會引起太多的爭論，而我又無意和人爭論這些，但是考慮到對於職業生涯的長久規劃，這是一個躲避不了的話題，還是決定寫一寫，不愛看的請離開吧。並不是每次穿[[紅燈]]都會被[[汽車]]撞，並不是每個罪犯都會被抓到，並不是每個錯誤都會被懲罰，並不是每個貪官都會被槍斃，並不是你的每一份努力都會得到回報，並不是你的每一次堅持都會有人看到，並不是你每一點付出都能得到公正的回報，並不是你的每一個善意都能被理解……這個，就是世道。好吧，世道不夠好，可是，你有推翻世道的勇氣麼?如果沒有，你有更好的解決辦法麼?有很多時候，人需要一點耐心，一點信心。每個人總會輪到幾次不公平的事情，而通常，安心等待是最好的辦法。

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孫振耀

有很多時候我們需要等待，需要耐得住寂寞，等待屬於你的那一刻。[[周潤發]]等待過，[[劉德華]]等待過，[[周星馳]]等待過，[[王菲]]等待過，[[張藝謀]]也等待過……看到了他們如今的功成名就的人，你可曾看到當初他們的等待和耐心?你可曾看到金馬獎影帝在街邊擺地攤?你可曾看到德雲社一群人在劇場里給一位觀眾說相聲?你可曾看到周星馳的角色甚至連一句台詞都沒有?每一個成功者都有一段低沉苦悶的日子，我幾乎能想象得出來他們借酒澆愁的樣子，我也能想象得出他們為了生存而掙紮的窘迫。在他們一生最中燦爛美好的日子里，他們渴望成功，但卻兩手空空，一如現在的你。沒有人保證他們將來一定會成功，而他們的選擇是耐住寂寞。如果當時的他們總念叨著成功只是屬於特權階級的，你覺得他們今天會怎樣?

曾經我也不明白有些人為什麼並不比我有能力卻要坐在我的頭上，年紀比我大就一定要當我的領導麼?為什麼有些爛人不需要努力就能賺錢?為什麼剛剛改革開放的時候的人能那麼容易賺錢，而輪到我們的時候，什麼事情都要正規化了?有一天我突然想，我還在上學的時候他們就在社會里掙紮奮鬥了，他們在社會上奮鬥積累了十幾二十年，我們新人來了，他們有的我都想要，我這不是在要公平，我這是在要搶劫。因為我要得太急，因為我忍不住寂寞。二十多歲的男人，沒有錢，沒有事業，卻有蓬勃的欲望。

人總是會遇到挫折的，人總是會有低潮的，人總是會有不被人理解的時候的，人總是有要低聲下氣的時候，這些時候恰恰是人生最關鍵的時候，因為大家都會碰到挫折，而大多數人過不了這個門檻，你能過，你就成功了。在這樣的時刻，我們需要耐心等待，滿懷信心地去等待，相信，生活不會放棄你，機會總會來的。至少，你還年輕，你沒有坐牢，沒有生治不了的病，沒有欠還不起的債。比你不幸的人遠遠多過比你幸運的人，你還怕什麼?路要一步步走，雖然到達終點的那一步很激動人心，但大部分的腳步是平凡甚至枯燥的，但沒有這些腳步，或者耐不住這些平凡枯燥，你終歸是無法迎來最後的那些激動人心。

逆境，是上帝幫你淘汰競爭者的地方。要知道，你不好受，別人也不好受，你堅持不下去了，別人也一樣，千萬不要告訴別人你堅持不住了，那只能讓別人獲得堅持的信心，讓競爭者看著你微笑的面孔，失去信心，退出比賽。勝利屬於那些有耐心的人。在最絕望的時候，我會去看[[電影]]《ThePursuitofHappyness》《JerryMaguire》，讓自己重新鼓起勇氣，因為，無論什麼時候，我們總還是有希望。當所有的人離開的時候，我不失去希望，我不放棄。每天下班坐在車里，我喜歡哼著[[《隱形的翅膀》]]看著窗外，我知道，我在靜靜等待，等待屬於我的那一刻。

七、入對行跟對人

在中國，大概很少有人是一份職業做到底的，雖然如此，第一份工作還是有些需要注意的地方，有兩件事情格外重要，第一件是入行，第二件事情是跟人。第一份工作對人最大的影響就是入行，現代的職業分工已經很細，我們基本上只能在一個行業里成為專家，不可能在多個行業里成為專家。很多案例也證明即使一個人在一個行業非常成功，到另外一個行業，往往完全不是那麼回事情，你想改變世界，還是想賣一輩子汽水?是喬布斯邀請百事可樂總裁[[約翰·斯考利]]加盟[[蘋果]]時所說的話，結果這位在百事非常成功的約翰，到了蘋果表現平平。其實沒有哪個行業特別好，也沒有哪個行業特別差，或許有報道說哪個行業的平均薪資比較高，但是他們沒說的是，那個行業的平均壓力也比較大。看上去很美的行業一旦進入才發現很多地方其實並不那麼完美，只是外人看不見。

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孫振耀

說實話，我自己都沒有發大財，所以我的建議只是讓人快樂工作的建議，不是如何發大財的建議，我們只討論一般普通打工者的情況。我認為選擇什麼行業並沒有太大關系，看問題不能只看眼前。比如，從前年開始，國家開始整頓醫療行業，很多醫藥公司開不下去，很多醫藥行業的銷售開始轉行。其實醫藥行業的不景氣是針對所有公司的，並非針對一家公司，大家的日子都不好過，這個時候跑掉是非常不劃算的，大多數正規的醫藥公司即使不做新生意撐個兩三年總是能撐的，大多數醫藥銷售靠工資撐個兩三年也是可以撐的，[[國家]]不可能永遠捏著醫藥行業不放的，兩三年以後光景總歸還會好起來的，那個時候別人都跑了而你沒跑，那時的日子應該會好過很多。有的時候覺得自己這個行業不行了，問題是，再不行的行業，做得人少了也變成了好行業，當大家都覺得不好的時候，往往卻是最好的時候。大家都覺得金融行業好，金融行業門檻高不說，有多少人削尖腦袋要鑽進去，競爭激勵，進去以後還要時時提防，一個疏忽，就被後來的人給擠掉了，壓力巨大，又如何談得上快樂?也就未必是好工作了。

[[太陽能]]這個東西至今還不能進入實際應用的階段，但是中國已經有7家和太陽能有關的公司在紐交所上市了，國美蘇寧永樂其實是貿易型企業，也能上市，魯泰紡織連續10年利潤增長超過50%，賣茶的一茶一座，賣衣服的海瀾之家都能上市……其實選什麼行業真的不重要，關鍵是怎麼做。事情都是人做出來的，關鍵是人。有一點是需要記住的，這個世界上，有史以來直到我們能夠預見得到的未來，成功的人總是少數，有錢的人總是少數，大多數人是一般的，普通的，不太成功的。因此，大多數人的做法和看法，往往都不是距離成功最近的做法和看法。因此大多數人說好的東西不見得好，大多數人說不好的東西不見得不好。大多數人都去炒股的時候說明跌只是時間問題，大家越是熱情高漲的時候，跌的日子越近。大多數人買房子的時候，房價不會漲，而房價漲的差不多的時候，大多數人才開始買房子。不會有這樣一件事情讓大家都變成功，發了財，歷史上不曾有過，將來也不會發生。有些東西即使一時運氣好得到了，還是會在別的時候別的地方失去的。

年輕人在職業生涯的剛開始，尤其要注意的是，要做對的事情，不要讓自己今後幾十年的人生總是提心吊膽，更不值得為了一份工作賠上自己的青春年華。我的公司是個不行賄的公司，以前很多人不理解，甚至自己的員工也不理解，不過如今，我們是同行中最大的企業，客戶樂意和我們打交道，尤其是在國家打擊[[腐敗]]的時候，每個人都知道我們做生意不給錢的名聲，都敢於和我們做生意。而勇於給錢的公司，不是倒了，就是跑了，要不就是每天睡不好覺，人還是要看長遠一點。很多時候，看起來最近的路，其實是最遠的路，看起來最遠的路，其實是最近的路。

跟對人是說，入行後要跟個好領導好[[老師]]，剛進社會的人做事情往往沒有經驗，需要有人言傳身教。對於一個人的發展來說，一個好領導是非常重要的。所謂"好"的標准，不是他讓你少幹活多拿錢，而是以下三個。首先，好領導要有寬廣的心胸，如果一個領導每天都會發脾氣，那幾乎可以肯定他不是個心胸寬廣的人，能發脾氣的時候卻不發脾氣的領導，多半是非常厲害的領導。中國人當領導最大的毛病是容忍不了能力比自己強的人，所以常常可以看到的一個現象是，領導很有能力，手下一群庸才或者手下一群閑人。如果看到這樣的環境，還是不要去的好。其次，領導要願意從下屬的角度來思考問題，這一點其實是從面試的時候就能發現的，如果這位領導總是從自己的角度來考慮問題，幾乎不聽你說什麼，這就危險了。從下屬的角度來考慮問題並不代表同意下屬的說法，但他必須了解下屬的立場，下屬為什麼要這麼想，然後他才有辦法說服你，只關心自己怎麼想的領導往往難以獲得下屬的信服。第三，領導敢於承擔責任，如果出了問題就把責任往下推，有了功勞就往自己身上攬，這樣的領導不跟也罷。選擇領導，要選擇關鍵時刻能抗得住的領導，能夠為下屬的錯誤買單的領導，因為這是他作為領導的責任。

有可能，你碰不到好領導，因為，中國的領導往往是[[屁股]]決定腦袋的領導，因為他坐領導的位置，所以他的話就比較有道理，這是傳統觀念官本位的誤區，可能有大量的這種無知無能的領導，只是，這對於你其實是好事，如果將來有一天你要超過他，你希望他比較聰明還是比較笨?相對來說這樣的領導其實不難搞定，只是你要把自己的身段放下來而已。多認識一些人，多和比自己強的人打交道，同樣能找到好的老師，不要和一群同樣鬱悶的人一起控訴社會，控訴老板，這幫不上你，只會讓你更消極。和那些比你強的人打交道，看他們是怎麼想的，怎麼做的，學習他們，然後跟更強的人打交道。

八、選擇

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孫振耀

我們每天做的最多的事情，其實是選擇，因此在談[[職業生涯]]的時候不得不提到這個話題。我始終認為，在很大的範圍內，我們究竟會成為一個什麼樣的人，決定權在我們自己，每天我們都在做各種各樣的選擇，我可以不去寫這篇文章，去別人的帖子拍拍磚頭，也可以寫下這些文字，幫助別人的同時也整理自己的思路，我可以多注意下格式讓別人易於閱讀，也可以寫成一堆，我可以就這樣發上來，也可以在發以前再看幾遍，你可以選擇不刮胡子就去面試，也可以選擇出門前照照鏡子……每天，每一刻我們都在做這樣那樣的決定，我們可以漫不經心，也可以多花些心思，成千上萬的小選擇累計起來，就決定了最終我們是個什麼樣的人。

從某種意義上來說我們的未來不是別人給的，是我們自己選擇的，很多人會說我命苦啊，沒得選擇阿，如果你認為去微軟還是去IBM上清華還是上北當銷售副總還是當廠長這種才叫選擇的話，的確你沒有什麼選擇，大多數人都沒有什麼選擇。但每天你都可以選擇是否為客戶服務更周到一些，是否對同事更耐心一些，是否把工作做得更細致一些，是否把情況了解得更清楚一些，是否把不清楚的問題再弄清楚一些……你也可以選擇在是否在痛苦中繼續堅持，是否拋棄掉自己的那些負面的想法，是否原諒一個人的錯誤，是否相信我在這里寫下的這些話，是否不要再犯同樣的錯誤……生活每天都在給你選擇的機會，每天都在給你改變自己人生的機會，你可以選擇賴在地上撒潑打滾，也可以選擇咬牙站起來。你永遠都有選擇。有些選擇不是立杆見影的，需要累積，比如[[農民]]可以選擇自己常常去澆地，也可以選擇讓老天去澆地，誠然你今天澆水下去苗不見得今天馬上就長出來，但常常澆水，大部分苗終究會長出來的，如果你不澆，收成一定很糟糕。

每天生活都在給你機會，他不會給你一疊現金也不會拱手送你個好工作，但實際上，他還是在給你機會。我的家庭是一個普通的家庭，沒有任何了不起的社會關系，我的父親在大學畢業以後就被分配到了邊疆，那個小縣城只有一條馬路，他們那一代人其實比我們更有理由抱怨，他們什麼也沒得到，年輕的時候文化大革命，書都沒得讀，支援邊疆插隊落戶，等到老了，卻要給年輕人機會了。他有足夠的理由象成千上萬那樣的青年一樣坐在那里抱怨生不逢時，怨氣沖天。然而在分配到邊疆的十年之後，國家恢複招研究生，他考回了原來的學校。研究生畢業，他被分配到了安徽一家小單位里，又是3年以後，國家第一屆招收[[博士]]生，他又考回了原來的學校，成為中國第一代博士，那時的他比現在的我年紀還大。生活並沒有放棄他，他也沒有放棄生活。10年的等待，他做了他自己的選擇，他沒有放棄，他沒有破罐子破摔，所以時機到來的時候，他改變了自己的人生。你最終會成為什麼樣的人，就決定在你的每個小小的選擇之間。

你選擇相信什麼?你選擇和誰交朋友?你選擇做什麼?你選擇怎麼做?……我們面臨太多的選擇，而這些選擇當中，意識形態層面的選擇又遠比客觀條件的選擇來得重要得多，比如選擇做什麼產品其實並不那麼重要，而選擇怎麼做才重要。選擇用什麼人並不重要，而選擇怎麼帶這些人才重要。大多數時候選擇客觀條件並不要緊，大多數關於客觀條件的選擇並沒有對錯之分，要緊的是選擇怎麼做。一個大學生畢業了，他要去微軟也好，他要賣豬肉也好，他要創業也好，他要做遊戲代練也好，只要不犯法，不害人，都沒有什麼關系，要緊的是，選擇了以後，怎麼把事情做好。

除了這些，你還可以選擇時間和環境，比如，你可以選擇把這輩子最大的困難放在最有體力最有精力的時候，也可以走一步看一步，等到了40歲再說，只是到了40多歲，那正是一輩子最脆弱的時候，上有老下有小，如果在那個時候碰上了職業危機，實在是一件很苦惱的事情。與其如此不如在20多歲30多歲的時候吃點苦，好讓自己脆弱的時候活得從容一些。你可以選擇在溫室里成長，也可以選擇到野外磨礪，你可以選擇在[[辦公室]]吹冷氣的工作，也可以選擇40度的酷熱下，去見你的客戶，只是，這一切最終會累積起來，引導你到你應得的未來。我不敢說所有的事情你都有得選擇，但是絕大部分事情你有選擇，只是往往你不把這當作一種選擇。認真對待每一次選擇，才會有比較好的未來。

九、選擇職業

職業的選擇，總的來說，無非就是銷售、市場、[[客服]]、物流、行政、人事、財務、技術、管理幾個大類，有個有趣的現象就是，500強的CEO當中最多的是銷售出身，第二多的人是財務出身，這兩者加起來大概超過95%。現代IT行業也有技術出身成為老板的，但實際上，後來他們還是從事了很多銷售和市場的工作，並且表現出色，公司才獲得了成功，完全靠技術能力成為公司老板的，幾乎沒有。這是有原因的，因為銷售就是一門跟人打交道的學問，而管理其實也是跟人打交道的學問，這兩者之中有很多相通的東西，他們的共同目標就是讓別人去做某件特定的事情。而財務則是從數字的層面了解生意的本質，從宏觀上看待生意的本質，對於一個生意是否掙錢，是否可以正常運作有著最深刻的認識。

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孫振耀

公司小的時候是銷售主導公司，而公司大的時候是財務主導公司，銷售的局限性在於只看人情不看數字，財務的局限性在於只看數字不看人情。公司初期，運營成本低，有訂單就活得下去，跟客戶也沒有什麼談判的條件，別人肯給生意做已經謝天謝地了，這個時候訂單壓倒一切，客戶的要求壓倒一切，所以當然要顧人情。公司大了以後，一切都要規範化，免得因為不規範引起一些不必要的風險，同時運營成本也變高，必須提高利潤率，把有限的資金放到最有產出的地方。對於上市公司來說，股東才不管你客戶是不是最近出國，最近是不是那個省又在搞嚴打，到了時候就要把業績拿出來，拿不出來就拋[[股票]]，這個時候就是數字壓倒一切。

前兩天聽到有人說一句話覺得很有道理，開始的時候我們想能做什麼?，等到公司做大了有規模了，我們想不能做什麼。很多人在工作中覺得為什麼領導這麼保守，這也不行那也不行，錯過很多機會。很多時候是因為，你還年輕，你想的是能做什麼，而作為公司領導要考慮的方面很多，他比較關心不能做什麼。我並非鼓吹大家都去做銷售或者財務，究竟選擇什麼樣的職業，和你究竟要選擇什麼樣的人生有關系，有些人就喜歡下班按時回家，看看書聽聽音樂，那也挺好，但就不適合找個銷售的工作了，否則會是折磨自己。有些人就喜歡出風頭，喜歡成為一群人的中心，如果選擇做財務工作，大概也幹不久，因為一般老板不喜歡財務太積極，也不喜歡財務話太多。先想好自己要過怎樣的[[人生]]，再決定要找什麼樣的職業。有很多的不快樂，其實是源自不滿足，而不滿足，很多時候是源自於心不定，而心不定則是因為不清楚究竟自己要什麼，不清楚要什麼的結果就是什麼都想要，結果什麼都沒得到。

我想，我們還是因為生活而工作，不是因為工作而生活，生活是最要緊的，工作只是生活中的一部分。我總是覺得生活的各方方面都是相互影響的，如果生活本身一團亂麻，工作也不會順利。所以要有娛樂、要有社交、要鍛煉身體，要有和睦的家庭……最要緊的，要開心，我的兩個銷售找我聊天，一肚子苦水，我問他們，2年以前，你什麼都沒有，工資不高，沒有客戶關系，沒有業績，處於被開的邊緣，現在的你比那時條件好了很多，為什麼現在卻更加不開心了?如果你做得越好越不開心，那你為什麼還要工作?首先的首先，人還是要讓自己高興起來，讓自己心態好起來，這種發自內心的改變會讓你更有耐心，更有信心，更有氣質，更能包容……否則，看看鏡子里的你，你滿意麼?

有人會說，你說得容易，我每天加班，不加班老板就會把我炒掉，每天累得要死，哪有時間娛樂、社交、鍛煉?那是人們把目標設定太高的緣故，如果你還在動不動就會被老板炒掉的邊緣，那麼你當然不能設立太高的目標，難道你還想每天去打高爾夫?你沒時間去健身房鍛煉身體，但是上下班的時候多走幾步可以吧，有樓梯的時候走走樓梯不走電梯可以吧?辦公的間隙扭扭脖子拉拉肩膀做做[[俯臥撐]]可以吧?誰規定鍛煉就一定要拿出每天2個小時去健身房?你沒時間社交，每月參加郊遊一次可以吧，周末去參加個什麼音樂班，繪畫班之類的可以吧，去嘗試認識一些同行，和他們找機會交流交流可以吧?開始的時候總是有些難的，但邁出這一步就會向良性循環的方向發展。而每天工作得很苦悶，剩下的時間用來咀嚼苦悶，只會陷入惡性循環，讓生活更加糟糕。

雖然離開惠普僅有十五天，但感覺上惠普已經離我很遠。我的心思更多放在規劃自己第二階段的人生，這並非代表我對惠普沒有任何眷戀，主要還是想以此驅動自己往前走。萬科[[王石]]登珠穆朗瑪峰的體驗給我很多啟發，雖然在出發時攜帶大量的物資，但是登頂的過程中，必須不斷減輕負荷，最終只有一個氧氣瓶和他登上峰頂。登山如此，漫長的人生又何嘗不是。我宣布退休後，接到同事朋友同學的祝賀。大部分人都認為我能夠在這樣的職位上及年齡選擇退休，是一種勇氣，也是一種[[福氣]]。還有一部分人懷疑我只是借此機會換個[[工作]]，當然還有一些人說我在HP做不下去了，趁此機會離開。我多年來已經習慣別人對我的說三道四，但對於好友，我還是挺關心大家是否真正理解我的想法，這也是寫這篇文章的目的。由於受我父親早逝的影響，我很早就下定決心，要在有生之年實現自己的願望，我不要像我父親一樣，為家庭生活忙碌一輩子，臨終前感傷，懊惱自己有很多沒有實現的理想。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|6]]

孫振耀

2008-10-06T08:19:59Z

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|孫振耀

性別：男

國籍：中國

籍貫：台灣

供職機構：惠普

職務：全球副總裁
|}

孫振耀-個人簡歷

1982年加入惠普公司

[[Image:01300000209183121898734369288.jpg|thumb|right|200px]]

孫振耀

1991年中國惠普計算機系統事業部總經理

1997年獲惠普頒發「亞洲年度最佳表現獎」

1999年惠普大中華區計算機系統部總經理

2002年4月1日至2002年5月中國惠普公司總裁

2002年9月被任命為惠普公司全球副總裁

2007年4月6日從惠普公司退休

孫振耀-職業生涯

孫振耀1982年加入HP公司，1991年由台灣HP公司調派大陸，被任命為中國惠普有限公司計算機系統事業部總經理。在他任職期間，該部門成為HP公司全球計算機業務增長最迅猛的部門。

1997年，孫振耀獲得了HP公司頒發的「亞洲年度最佳表現獎」。1999年，孫振耀先生被任命為HP公司大中華區(包括大陸、香港、台灣)計算機系統事業部總經理。

2000年4月1日至2002年5月，孫振耀擔任中國惠普有限公司總裁。在他的領導下，中國惠普近兩年的營業收入均以兩位數的速度增長。

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2002年5月，Compaq公司與HP公司正式合並，孫振耀被任命為HP中國區總裁暨HP中國區企業系統集團總經理，全面負責HP公司在大陸和香港特別行政區的業務運作。在他的領導下，HP中國區的整合工作在短短六個月內順利完成，贏得了廣大用戶及合作夥伴的信任和支持。2002年9月，孫振耀先生被任命為HP全球副[[總裁]]。

自出任中國惠普總裁以來，孫振耀秉承「惠普之道」以人為本、不斷創新的企業文化，在中國惠普成立了讀書會，設立了首席知識官和領導力發展中心，以利於培養新一代一流國際領導人才。在他的推動下，中國惠普還成立了[[惠普商學院]]，將HP六十多年的管理經驗介紹給更多國內企業的領導者。由於中國惠普良好的品牌形象、優秀的業績以及持續不斷地為中國社會做出的重要貢獻，中國惠普從2002年起已連續四年榮獲中國最受尊敬企業稱號。

孫振耀積極推動全面客戶體驗策略在中國的實施，為客戶提供更全面的產品和服務一直是中國惠普以客戶為中心的目標。孫振耀先生在中國惠普服務十三年，見證並努力推動信息產業在國內各行業的應用和普及。在中國惠普今後的三大發展目標中，與中國共同成長是其中之一，充分體現了HP公司支持中國[[現代化]]建設的決心。

2001年~2004年，孫振耀連續四年被計算機世界集團評選為中國IT年度人物(2001~2003年間，該獎項被稱為中國IT財富人物)，2004年還榮獲計算機世界集團授予的2004年推動中國信息化進程突出貢獻獎，以及由[[新浪網]]、《英才》雜志和[[鳳凰衛視]]等頒發的十位最具價值經理人獎。

孫振耀-惠普之道

一個領導要把自己不願意改變的東西盡量降到最低。孫振耀說，目前他面臨的最大挑戰主要來自兩個方面，第一是人的問題，一個人必須得隨時改變自己的[[DNA]]，要把不願意改變的東西降到最低。第二是資源的分配，中國市場太大，變化非常快，要適應這個變化，目標必須是長期和短期相結合。

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孫振耀

他說，惠普公司經過改組以後，Carly出台了對領導人DNA的6個新要求：1.所有的經理不能只考慮自己部門的事情，而要想到整個網絡環境，也就是整個惠普。2.所有的人都必須注意客戶服務，不管是人事部門還是財務部門，都要知道每個月公司進了多少個客戶。3.要把變化看成是一個常態，而不是一個短期的事情。4.要有很強與別人合作的能力。影響別人的能力要變得非常強。5.要讓人感到做一個[[CEO]]的熱忱。6.做領導最重要的是交出成績單。這些要求不只是寫下來就完事。孫振耀說，[[公司]]的領導必須用這些新的標准要求自己，還要把它們作為領導人能力考評的標准。

如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會托付別人去買嗎?比如說一個[[鑽石]]，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。孫振耀把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。以前很多新員工他都要親自面談，現在由於時間的關系，不可能每個新員工都要通過他這一關，但招聘經理級的員工，都少不了要和孫振談談。有一次在沈陽，一個應聘銷售員的人對孫振耀親自面試自己感到大惑不解，他說：我只是應聘一個小小的sales，用得著堂堂的中國區總裁親自出馬嗎?孫振耀回答說：如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會托付別人去買嗎?比如說一個鑽石，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。

孫振耀認為用人本身沒有理論基礎，因為現實生活中有太多的不確定因素。在理想的情況下，誰都知道根據具體崗位的需求選擇合適的人。惠普公司的180多個職位，每個職位都有明確的職位說明書，很清楚，但多數情況下不能按照這個執行。他說：現實生活中有時間的壓力，工作崗位不可能為了找到一個理想的人，讓它空很長的時間。還有政治環境的因素，如果用了一個人，導致其他的幾個人都走掉，那即使他是最合適的人選，這種結局也不可取。還有信任的問題，30分鐘的面試時間不可能把一個人了解得很透徹，要在這麼短的時間把很重要的工作交給他是不是合適?

我相信一個人能否成功很大一部分是靠運氣。想進惠普可不容易，想被重用就更不容易，首先你得有能力，二要看你有沒有運氣。孫振耀挑選人會從三個方面考慮，第一看應聘者的思維[[邏輯]]，通過和他交談，觀察他想問題的思路，如果有前後矛盾，牛頭不對馬嘴的地方，那麼這人肯定不能要；二看他的DNA，他心中相信什麼，是錢最重要還是發展更重要。三看他對眼前的工作的熱忱程度，有沒有讓人感到他真的是想做這項工作，如果不是也不能要。過了這一關，來惠普就沒有多大問題。如果說這一步是靠實力，那麼下一步就要看運氣。孫振耀說，在作決定的時候，他會很主觀，主要是要考慮到內部關系的平衡和發展的機會，可能一個人還沒有能力做好某一件事情，但為了給他一個機會，就把位置給了他，做這個決定就完全由主觀因素來決定。孫振耀於是說：所以我們必須相信一個人為什麼會成功，60%的運氣就在於此，這就是中國人相信真命[[天子]]的道理。

孫振耀說，他自己的成功也和運氣分不開，1987年他能連跳2級，一個重要的原因是惠普當時正在進行大改組，改組後一個地區需要一個分公司經理，由於天時、地利、人和的緣故他當上了分公司的經理。他說，能成功靠的是70%的運氣加上30%的能力。話雖這麼說，但為什麼運氣總是偏偏降臨到孫振耀的頭上?大家還是看到了30%的能力。沖突在任何一個公司都是無法避免的，交流的失敗往往是導致誤解甚至沖突的罪魁禍首。孫振耀說，一個企業內部的沖突主要來自兩個方面。一個原因是有些部門的位置，無論誰進去都會[[犧牲]]掉，和機械原理一樣，發動機的位置肯定是最容易受到損壞的地方。另一個原因是，沖突發生，多是由於人的感覺出了問題，交流的失敗往往是導致誤解甚至沖突的罪魁禍首。只要找到了沖突的原因，只要對症下藥，解決它不會有多大的問題。

不要把下屬關在一個小房子里，要給他一個很大的空間。如何調動下屬，孫振耀有自己的一套，他不贊成把下屬限制在一個小圈子里。給他們一個足夠大的空間，讓他們放開手腳，自由發揮。給下屬一個方向，不要給具體的東西，告訴他們想要達到的目標，但不告訴他們怎麼做。如果下屬沒有資源，遇到困難，都可以給他們幫助，這個學習的過程是可以接受的。一旦告訴他們目標，就不要老是擔心他們做不好，要讓他們在摸索的過程中充分發揮出自己的創造力，但有些關鍵的東西一定要牢牢地抓在自己的手里。"

孫振耀-退休前後

2007年4月6日下午，惠普突然對外宣布，在惠普工作25年的全球副總裁、中國惠普有限公司總裁孫振耀已加入惠普提前退休計劃，將於2007年5月31日起卸任。接替他的是前戴爾中國區總裁、前神舟電腦總裁[[符標榜]]。符標榜將在4月16日到惠普中國上班。突如其來的變故在業界產生了不小的震動，分析人士認為，內地[[PC]]行業的格局可能因此發生重大變化。

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孫振耀

對於此次孫振耀的離職，[[惠普]]給予了相當高的評價。惠普亞太區總裁湯姆表示：「我對振耀為惠普在中國業務發展所做出的巨大貢獻表示由衷的感謝。在振耀擔任中國惠普總裁期間，中國惠普依然連續多年保持了業績的高速增長。」孫振耀在給員工的內部信中表示：「我很高興以退休的方式向各位說再見。」內部人士透露，外企的「退休計劃」與國人理解的退休並非同一概念，孫振耀實際上就是從惠普離職，但與辭職或者被裁員不同，「退休」可享受公司相關的待遇。該人士表示，所謂退休只是孫振耀離開惠普，但並不表示孫振耀的職業生涯就此結束。

其實，早在兩年前原惠普CEO卡莉卸任後不久，業界便廣泛流傳孫振耀將離開惠普的消息，因為在不少人眼中孫振耀是卡莉的鐵杆支持者。但一位人力資源方面的資深人士則認為，對於一家巨型[[跨國公司]]而言，中國區總裁是一個非常重要的職位，如果公司決定從外面「挖人」的話，那物色合適的人選將是一個非常漫長的過程。因此選擇這樣一個接任者花費一年半載是很正常的，所以現在看來也許惠普內部有換人的想法已經不是一天兩天了。

同樣，符標榜在中國PC行業也可以稱為是一個[[傳奇]]人物。2005年10月24日，這個將戴爾中國業務「一手帶大」的中國區總裁因業績發展出現瓶頸，不得不宣布離職。而另外一個重要的原因是，[[戴爾]]高層已對符標榜失去信任，時任戴爾亞太區總裁的阿梅里奧將自己的「親信」麥大偉派到中國任聯合總裁，與符標榜平起平坐。不久符便宣布離開戴爾，並加盟[[神舟電腦]]任總裁。

計世資訊總經理曲曉東認為，符標榜有著「用錢都買不來的經驗」。「符有著和孫振耀完全不同的性格，擅長以數字為導向的符標榜非常符合[[馬克·赫德]]的‘新惠普文化’，赫德需要符標榜這樣一個能把這潭水攪渾的人。」某PC知名廠商的負責人私下向記者表示，符標榜之前在戴爾是靠直銷模式發家，因此盡管符有在惠普10年的工作經驗，但其市場營銷理念與現在立志在中國深耕3-4級[[市場]]的惠普之間仍有不少需要磨合的地方。該人士認為，正處於上升通道的惠普中國多少會放慢腳步，這樣就給國內企業甚至戴爾留下了不少可乘之機。

孫振耀-九大感想

一、關於工作與生活

我有個有趣的觀察，外企公司多的是25-35歲的[[白領]]，40歲以上的員工很少，二三十歲的外企員工是意氣風發的，但外企公司40歲附近的經理人是很尷尬的。我見過的40歲附近的外企經理人大多在一直[[跳槽]]，最後大多跳到民企，比方說，[[唐駿]]。外企員工的成功很大程度上是公司的成功，並非個人的成功，西門子的確比國美大，但並不代表西門子中國經理比國美的老板強，甚至可以說差得很遠。而進外企的人往往並不能很早理解這一點，把自己的成功90%歸功於自己的能力，實際上，外企公司隨便換個中國區總經理並不會給業績帶來什麼了不起的影響。好了問題來了，當這些經理人40多歲了，他們的薪資要求變得很高，而他們的才能其實又不是那麼出眾，作為外企公司的老板，你會怎麼選擇?有的是只要不高薪水的，要出位的精明強幹精力沖沛的年輕人，有的是，為什麼還要用你?從上面這個例子，其實可以看到我們的工作軌跡，二三十歲的時候，生活的壓力還比較小，身體還比較好，上面的父母身體還好，下面又沒有孩子，不用還房貸，也沒有孩子要上[[大學]]，當個外企小白領還是很光鮮的，掙得不多也夠花了。但是人終歸要結婚生子，終歸會老，到了40歲，父母老了，要看病要吃藥，要有人看護，自己要還房貸，要過基本體面的生活，要養小孩……那個時候需要掙多少錢才夠花才重要。所以，看待工作，眼光要放遠一點，一時的誰高誰低並不能說明什麼。

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孫振耀

從這個[[角度]]上來說，我不太贊成過於關注第一份工作的[[薪水]]，更沒有必要攀比第一份工作的薪水，這在剛剛出校園的學生中間是很常見的。正常人大概要工作35年，這好比是一場馬拉松比賽，和真正的馬拉松比賽不同的是，這次比賽沒有職業選手，每個人都只有一次機會。要知到，有很多人甚至堅持不到終點，大多數人最後是走到終點的，只有少數人是跑過終點的，因此在剛開始的時候，去搶領先的位置並沒有太大的意義。剛進社會的時候如果進500強公司，大概能拿到3k-6k/月的工資，有些特別技術的人才可能可以到8k/月，可問題是，5年以後拿多少?估計5k-10k了不起了。起點雖然高，但增幅有限，而且，後面的年輕人追趕的壓力越來越大。

我前兩天問我的一個銷售，你會的這些東西一個新人2年就都學會了，但新人所要求的薪水卻只是你的一半，到時候，你怎麼辦?職業生涯就像一場[[體育]]比賽，有初賽、複賽、決賽。初賽的時候大家都剛剛進社會，大多數都是實力一般的人，這時候努力一點認真一點很快就能讓人脫穎而出，於是有的人二十多歲做了經理，有的人遲些也終於贏得了初賽，三十多歲成了經理。然後是複賽，能參加複賽的都是贏得初賽的，每個人都有些能耐，在聰明才智上都不成問題，這個時候再想要勝出就不那麼容易了，單靠一點點努力和認真還不夠，要有很強的堅忍精神，要懂得靠團隊的力量，要懂得收服人心，要有長遠的眼光……

看上去贏得複賽並不容易，但，還不是那麼難。因為這個世界的規律就是給人一點成功的同時讓人驕傲自滿，剛剛贏得初賽的人往往不知道自己贏得的僅僅是初賽，有了一點小小的成績大多數人都會驕傲自滿起來，認為自己已經懂得了全部，不需要再努力再學習了，他們會認為之所以不能再進一步已經不是自己的原因了。雖然他們仍然不好對付，但是他們沒有耐性，沒有容人的度量，更沒有清晰長遠的目光。就像一只憤怒的鬥牛，雖然猛烈，最終是會敗的，而贏得複賽的人則象[[鬥牛士]]一樣，不急不躁，跟隨著自己的節拍，慢慢耗盡對手的耐心和體力。贏得了複賽以後，大約已經是一位很了不起的職業經理人了，當上了中小公司的總經理，大公司的副總經理，主管著每年幾千萬乃至幾億的生意。

最終的決賽來了，說實話我自己都還沒有贏得決賽，因此對於決賽的決勝因素也只能憑自己的猜測而已，這個時候的輸贏或許就像武俠小說里寫得那樣，大家都是高手，只能等待對方犯錯了，要想輕易擊敗對手是不可能的，除了使上渾身解數，還需要一點運氣和時間。世界的規律依然發揮著作用，贏得複賽的人已經不只是驕傲自滿了，他們往往剛愎自用，聽不進去別人的話，有些人的脾氣變得暴躁，心情變得浮躁，身體變得糟糕，他們最大的敵人就是他們自己，在決賽中要做的只是不被自己擊敗，等著別人被自己擊敗。這和體育比賽是一樣的，最後高手之間的比賽，就看誰失誤少誰就贏得了[[決賽]]。

二、根源

你工作快樂麼?你的工作好麼?有沒有覺得幹了一段時間以後工作很不開心?有沒有覺得自己入錯了行?有沒有覺得自己沒有得到應有的待遇?有沒有覺得工作像一團亂麻每天上班都是一種痛苦?有沒有很想換個工作?有沒有覺得其實現在的公司並沒有當初想象得那麼好?有沒有覺得這份工作是當初因為生存壓力而找的，實在不適合自己?你從工作中得到你想要得到的了麼?你每天開心麼?天涯上憤怒的人很多，你有沒有想過，你為什麼不快樂?你為什麼憤怒?其實，你不快樂的根源，是因為你不知道要什麼!你不知道要什麼，所以你不知道去追求什麼，你不知道追求什麼，所以你什麼也得不到。

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孫振耀

我總覺得，職業生涯首先要關注的是自己，自己想要什麼?大多數人大概沒想過這個問題，唯一的想法只是——我想要一份工作，我想要一份不錯的薪水，我知道所有人對於薪水的渴望，可是，你想每隔幾年重來一次找工作的過程麼?你想每年都在這種對於工作和薪水的焦急不安中度過麼?不想的話，就好好想清楚。飲鴆止渴，不能因為口渴就拼命喝毒藥。越是焦急，越是覺得自己需要一份工作，越饑不擇食，越想不清楚，越容易失敗，你的經歷越來越差，下一份工作的人看著你的簡歷就皺眉頭。於是你越喝越渴，越渴越喝，陷入惡性循環。最終只能哀歎世事不公或者生不逢時，只能到天涯上來發泄一把，在失敗者的共鳴當中尋求一點心理平衡罷了。大多數人都有生存壓力，我也是，有生存壓力就會有很多焦慮，積極的人會從焦慮中得到動力，而消極的人則會因為焦慮而迷失方向。所有人都必須在壓力下做出選擇，這就是世道，你喜歡也罷不喜歡也罷。

一般我們處理的事情分為重要的事情和緊急的事情，如果不做重要的事情就會常常去做緊急的事情。比如鍛煉身體保持健康是重要的事情，而看病則是緊急的事情。如果不鍛煉身體保持健康，就會常常為了病痛煩惱。又比如防火是重要的事情，而救火是緊急的事情，如果不注意防火，就要常常救火。找工作也是如此，想好自己究竟要什麼是重要的事情，找工作是緊急的事情，如果不想好，就會常常要找工作。往往緊急的事情給人的壓力比較大，迫使人們去趕緊做，相對來說重要的事情反而沒有那麼大的壓力，大多數人做事情都是以壓力為導向的，壓力之下，總覺得非要先做緊急的事情，結果就是永遠到處救火，永遠沒有停歇的時候。(很多人的工作也像是救火隊一樣忙碌痛苦，也是因為工作中沒有做好重要的事情。)那些說自己活在水深火熱為了生存顧不上那麼多的朋友，今天找工作困難是當初你們沒有做重要的事情，是結果不是原因。如果今天你們還是因為急於要找一份工作而不去思考，那麼或許將來要繼續承受痛苦找工作的結果。我始終覺得我要說的話題，沉重了點，需要很多思考，遠比唐笑打武警的話題來的枯燥乏味，但是，天下沒有輕松的成功，成功，要付代價。請先忘記一切的生存壓力，想想這輩子你最想要的是什麼?所以，最要緊的事情，先想好自己想要什麼。

三、什麼是好工作

當初[[微軟]]有個唐駿，很多大學里的年輕人覺得這才是他們向往的職業生涯，我在清華[[bbs]]里發的帖子被這些學子們所不屑，那個時候學生們只想出國或者去外企，不過如今看來，我還是對的，唐駿去了盛大，[[陳天橋]]創立的盛大，一家民營公司。一個高學歷的海歸在500強的公司里拿高薪水，這大約是很多年輕人的夢想，問題是，每年畢業的大學生都在做這個夢，好的職位卻只有500個。人都是要面子的，也是喜歡攀比的，即使在工作上也喜歡攀比，不管那是不是自己想要的。大家認為外企公司很好，可是好在哪里呢?好吧，他們在比較好的寫字樓，這是你想要的麼?他們出差住比較好的酒店，這是你想要的麼?別人會羨慕一份外企公司的工作，這是你想要的麼?那一切都是給別人看的，你幹嗎要活得那麼辛苦給別人看?另一方面，他們薪水福利一般，並沒有特別了不起，他們的晉升機會比較少，很難做到很高階的主管，他們雖然厭惡常常加班，卻不敢不加班，因為"你不幹有得是人幹"，大部分情況下會找個台灣人香港人新加坡人來管你，而這些人又往往有些莫名其妙的優越感。你想清楚了麼?500強一定好麼?找工作究竟是考慮你想要什麼，還是考慮別人想看什麼?

我的大學同學們大多數都到[[美國]]了，甚至畢業這麼多年了，還有人最近到國外去了。出國真的有那麼好麼?我的大學同學們，大多數還是在博士、博士後、訪問學者地掙紮著，至今只有一個正經在一個美國大學里拿到個正式的教職。國內的教授很難當麼?我有幾個表親也去了國外了，他們的父母獨自在國內，沒有人照顧，有好幾次人在家里昏倒都沒人知道，出國，真的這麼光彩麼?就像有人說的"很多事情就像看A片，看的人覺得很爽，做的人未必。"人總想找到那個最好的，可是，什麼是最好的?你覺得是最好的那個，是因為你的確了解，還是因為別人說他是最好的?即使他對於別人是最好的，對於你也一定是最好的麼?

對於自己想要什麼，自己要最清楚，別人的意見並不是那麼重要。很多人總是常常被別人的意見所影響，親戚的意見，朋友的意見，同事的意見……問題是，你究竟是要過誰的一生?人的一生不是父母一生的續集，也不是兒女一生的前傳，更不是朋友一生的外篇，只有你自己對自己的一生負責，別人無法也負不起這個責任。自己做的決定，至少到最後，自己沒什麼可後悔。對於大多數正常智力的人來說，所做的決定沒有大的對錯，無論怎麼樣的選擇，都是可以嘗試的。比如你沒有考自己上的那個學校，沒有入現在這個行業，這輩子就過不下去了?就會很失敗?不見得。我想，好工作，應該是適合你的工作，具體點說，應該是能給你帶來你想要的東西的工作，你或許應該以此來衡量你的工作究竟好不好，而不是拿公司的大小，規模，外企還是國企，是不是有名，是不是[[上市公司]]來衡量。小公司，未必不是好公司，賺錢多的工作，也未必是好工作。你還是要先弄清楚你想要什麼，如果你不清楚你想要什麼，你就永遠也不會找到好工作，因為你永遠只看到你得不到的東西，你得到的，都是你不想要的。可能，最好的，已經在你的身邊，只是，你還沒有學會珍惜。人們總是盯著得不到的東西，而忽視了那些已經得到的東西。

四、普通人

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孫振耀

我發現中國人的勵志和國外的勵志存在非常大的不同，中國的勵志比較鼓勵人立下大志願，臥薪嘗膽，有朝一日成富成貴。而國外的勵志比較鼓勵人勇敢面對現實生活，面對普通人的困境，雖然結果也是成富成貴，但起點不一樣，相對來說，我覺得後者在操作上更現實，而前者則需要用999個失敗者來堆砌一個成功者的故事。我們都是普通人，普通人的意思就是，概率這件事是很准的。因此，我們不會買彩票中500萬，我們不會成為比爾蓋茨或者李嘉誠，我們不會坐[[飛機]]掉下來，我們當中很少的人會創業成功，我們之中有30%的人會離婚，我們之中大部分人會活過65歲……所以請你在想自己要什麼的時候，要得"現實"一點，你說我想要做李嘉誠，抱歉，我幫不上你。成為比爾蓋茨或者李嘉誠這種人，是靠命的，看我寫的這篇文章絕對不會讓你成為他們，即使你成為了他們，也絕對不是我這篇文章的功勞。"王侯將相寧有種乎"但真正當皇帝的只有一個人，王侯將相，人也不多。目標定得高些對於喜歡挑戰的人來說有好處，但對於大多數普通人來說，反而比較容易灰心沮喪，很容易就放棄了。

回過頭來說，[[李嘉誠]]比你有錢大致50萬倍，他比你更快樂麼?或許。有沒有比你快樂50萬倍，一定沒有。他比你最多也就快樂一兩倍，甚至有可能還不如你快樂。尋找自己想要的東西不是和別人比賽，比誰要得更多更高，比誰的目標更遠大。雖然成為李嘉誠這個目標很宏大，但你並不見得會從這個目標以及追求目標的過程當中獲得快樂，而且基本上你也做不到。你必須聽聽你內心的聲音，尋找真正能夠使你獲得快樂的東西，那才是你想要的東西。你想要的東西，或者我們把它稱之為目標，目標其實並沒有高低之分，你不需要因為自己的目標沒有別人遠大而不好意思，達到自己的目標其實就是成功，成功有大有小，快樂卻是一樣的。我們追逐成功，其實追逐的是成功帶來的快樂，而非成功本身。職業生涯的道路上，我們常常會被攀比的心態蒙住眼睛，忘記了追求的究竟是什麼，忘記了是什麼能使我們更快樂。

社會上一夜暴富的新聞很多，這些消息，總會在我們的心里面掀起很多漣漪，漣漪多了就變成驚濤駭浪，心里的驚濤駭浪除了打翻承載你目標的小船，並不會使得你也一夜暴富。只見賊吃肉，不見賊挨揍。我們這些普通人既沒有當賊的勇氣，又缺乏當賊的狠辣絕決，雖然羨慕吃肉，卻更害怕挨揍，偶爾看到幾個沒挨揍的賊就按奈不住，或者心思活動，或者大感不公，真要叫去做賊，卻也不敢。我還是過普通人的日子，要普通人的快樂，至少，晚上睡得著覺。

五、跳槽與積累

首先要說明，工作是一件需要理智的事情，所以不要在工作上耍個性，天涯上或許會有人覺得你很有個性而叫好，煤氣公司電話公司不會因為覺得你很有個性而免了你的帳單。當你很帥地炒掉了你的老板，當你很酷地挖苦了一番招聘的HR，賬單還是要照付，只是你賺錢的時間更少了，除了你自己，沒人受損失。我並不反對跳槽，但跳槽決不是解決問題的辦法，而且頻繁[[跳槽]]的後果是讓人覺得沒有忠誠度可言，而且不能安心工作。現在很多人從網上找工作，很多找工作的網站常常給人出些餿主意，要知道他們是盈利性企業，當然要從自身盈利的角度來考慮，大家越是頻繁跳槽頻繁找工作他們越是生意興隆，所以鼓動人們跳槽是他們的工作。所以他們會常常告訴你，你拿的薪水少了，你享受的福利待遇差了，又是"薪情快報"又是"贊歎自由奔放的靈魂"。至於是否會因此讓你不能安心，你跳了槽是否解決問題，是否更加開心，那個，他們管不著。

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孫振耀

要跳槽肯定是有問題，一般來說[[問題]]發生了，躲是躲不開的，很多人跳槽是因為這樣或者那樣的不開心，如果這種不開心，在現在這個公司不能解決，那麼在下一個公司多半也解決不掉。你必須相信，90%的情況下，你所在的公司並沒有那麼爛，你認為不錯的公司也沒有那麼好。就像圍城里說的，城里的人拼命想沖出來，而城外的人拼命想沖進去。每個公司都有每個公司的問題，沒有問題的公司是不存在的。換個環境你都不知道會碰到什麼問題，與其如此，不如就在當下把問題解決掉。很多問題當你真的想要去解決的時候，或許並沒有那麼難。有的時候你覺得問題無法解決，事實上，那只是你覺得。人生的曲線應該是曲折向上的，偶爾會遇到低穀但大趨勢總歸是曲折向上的，而不是象脈沖波一樣每每回到起點，我見過不少面試者，30多歲了，四五份工作經歷，每次多則3年，少則1年，30多歲的時候回到起點從一個初級職位開始幹起，拿基本初級的薪水，和20多歲的年輕人一起競爭，不覺得有點辛苦麼?這種日子好過麼?

我非常不贊成在一個行業超過3年以後換行業，基本上，35歲以前我們的生存資本靠打拼，35歲以生存的資本靠的就是積累，這種積累包括人際關系，經驗，[[人脈]]，口碑……如果常常更換行業，代表幾年的積累付之東流，一切從頭開始，如果換了兩次行業，35歲的時候大概只有5年以下的積累，而一個沒有換過行業的人至少有了10年的積累，誰會占優勢?工作到2-3年的時候，很多人覺得工作不順利，好像到了一個瓶頸，心情煩悶，就想辭職，乃至換一個行業，覺得這樣所有一切煩惱都可以拋開，會好很多。其實這樣做只是讓你從頭開始，到了時候還是會發生和原來行業一樣的困難，熬過去就向上跨了一大步，要知道每個人都會經歷這個過程，每個人的職業生涯中都會碰到幾個瓶頸，你熬過去了而別人沒有熬過去你就領先了。跑長跑的人會知道，開始的時候很輕松，但是很快會有第一次的難受，但過了這一段又能跑很長一段，接下來會碰到第二次的難受，堅持過了以後又能跑一段，如此往複，難受一次比一次厲害，直到堅持不下去了。大多數人第一次就堅持不了了，一些人能堅持到第二次，第三次雖然大家都堅持不住了，可是跑到這里的人也沒幾個了，這點資本足夠你安穩活這一輩子了。

一份工作到兩三年的時候，大部分人都會變成熟手，這個時候往往會陷入不斷的重複，有很多人會覺得厭倦，有些人會覺得自己已經搞懂了一切，從而懶得去尋求進步了。很多時候的跳槽是因為覺得失去興趣了，覺得自己已經完成比賽了。其實這個時候比賽才剛剛開始，工作兩三年的人，無論是客戶關系，人脈，手下，和領導的關系，在業內的名氣……還都是遠遠不夠的，但稍有成績的人總是會自我感覺良好的，每個人都覺得自己跟客戶關系鐵得要命，覺得自己在業界的口碑好得很。其實可以肯定地說，一定不是，這個時候，還是要拿出前兩年的幹勁來，穩紮穩打，積累才剛剛開始。你足夠了解你的客戶嗎?你知道他最大的煩惱是什麼嗎?你足夠了解你的老板麼?你知道他最大的煩惱是什麼嗎?你足夠了解你的手下麼?你知道他最大的煩惱是什麼嗎?如果你不知道，你憑什麼覺得自己已經積累夠了?如果你都不了解，你怎麼能讓他們幫你的忙，做你想讓他們做的事情?如果他們不做你想讓他們做的事情，你又何來的成功?

六、等待

這是個浮躁的人們最不喜歡的話題，本來不想說這個話題，因為會引起太多的爭論，而我又無意和人爭論這些，但是考慮到對於職業生涯的長久規劃，這是一個躲避不了的話題，還是決定寫一寫，不愛看的請離開吧。並不是每次穿[[紅燈]]都會被[[汽車]]撞，並不是每個罪犯都會被抓到，並不是每個錯誤都會被懲罰，並不是每個貪官都會被槍斃，並不是你的每一份努力都會得到回報，並不是你的每一次堅持都會有人看到，並不是你每一點付出都能得到公正的回報，並不是你的每一個善意都能被理解……這個，就是世道。好吧，世道不夠好，可是，你有推翻世道的勇氣麼?如果沒有，你有更好的解決辦法麼?有很多時候，人需要一點耐心，一點信心。每個人總會輪到幾次不公平的事情，而通常，安心等待是最好的辦法。

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孫振耀

有很多時候我們需要等待，需要耐得住寂寞，等待屬於你的那一刻。[[周潤發]]等待過，[[劉德華]]等待過，[[周星馳]]等待過，[[王菲]]等待過，[[張藝謀]]也等待過……看到了他們如今的功成名就的人，你可曾看到當初他們的等待和耐心?你可曾看到金馬獎影帝在街邊擺地攤?你可曾看到德雲社一群人在劇場里給一位觀眾說相聲?你可曾看到周星馳的角色甚至連一句台詞都沒有?每一個成功者都有一段低沉苦悶的日子，我幾乎能想象得出來他們借酒澆愁的樣子，我也能想象得出他們為了生存而掙紮的窘迫。在他們一生最中燦爛美好的日子里，他們渴望成功，但卻兩手空空，一如現在的你。沒有人保證他們將來一定會成功，而他們的選擇是耐住寂寞。如果當時的他們總念叨著成功只是屬於特權階級的，你覺得他們今天會怎樣?

曾經我也不明白有些人為什麼並不比我有能力卻要坐在我的頭上，年紀比我大就一定要當我的領導麼?為什麼有些爛人不需要努力就能賺錢?為什麼剛剛改革開放的時候的人能那麼容易賺錢，而輪到我們的時候，什麼事情都要正規化了?有一天我突然想，我還在上學的時候他們就在社會里掙紮奮鬥了，他們在社會上奮鬥積累了十幾二十年，我們新人來了，他們有的我都想要，我這不是在要公平，我這是在要搶劫。因為我要得太急，因為我忍不住寂寞。二十多歲的男人，沒有錢，沒有事業，卻有蓬勃的欲望。

人總是會遇到挫折的，人總是會有低潮的，人總是會有不被人理解的時候的，人總是有要低聲下氣的時候，這些時候恰恰是人生最關鍵的時候，因為大家都會碰到挫折，而大多數人過不了這個門檻，你能過，你就成功了。在這樣的時刻，我們需要耐心等待，滿懷信心地去等待，相信，生活不會放棄你，機會總會來的。至少，你還年輕，你沒有坐牢，沒有生治不了的病，沒有欠還不起的債。比你不幸的人遠遠多過比你幸運的人，你還怕什麼?路要一步步走，雖然到達終點的那一步很激動人心，但大部分的腳步是平凡甚至枯燥的，但沒有這些腳步，或者耐不住這些平凡枯燥，你終歸是無法迎來最後的那些激動人心。

逆境，是上帝幫你淘汰競爭者的地方。要知道，你不好受，別人也不好受，你堅持不下去了，別人也一樣，千萬不要告訴別人你堅持不住了，那只能讓別人獲得堅持的信心，讓競爭者看著你微笑的面孔，失去信心，退出比賽。勝利屬於那些有耐心的人。在最絕望的時候，我會去看[[電影]]《ThePursuitofHappyness》《JerryMaguire》，讓自己重新鼓起勇氣，因為，無論什麼時候，我們總還是有希望。當所有的人離開的時候，我不失去希望，我不放棄。每天下班坐在車里，我喜歡哼著[[《隱形的翅膀》]]看著窗外，我知道，我在靜靜等待，等待屬於我的那一刻。

七、入對行跟對人

在中國，大概很少有人是一份職業做到底的，雖然如此，第一份工作還是有些需要注意的地方，有兩件事情格外重要，第一件是入行，第二件事情是跟人。第一份工作對人最大的影響就是入行，現代的職業分工已經很細，我們基本上只能在一個行業里成為專家，不可能在多個行業里成為專家。很多案例也證明即使一個人在一個行業非常成功，到另外一個行業，往往完全不是那麼回事情，你想改變世界，還是想賣一輩子汽水?是喬布斯邀請百事可樂總裁[[約翰·斯考利]]加盟[[蘋果]]時所說的話，結果這位在百事非常成功的約翰，到了蘋果表現平平。其實沒有哪個行業特別好，也沒有哪個行業特別差，或許有報道說哪個行業的平均薪資比較高，但是他們沒說的是，那個行業的平均壓力也比較大。看上去很美的行業一旦進入才發現很多地方其實並不那麼完美，只是外人看不見。

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孫振耀

說實話，我自己都沒有發大財，所以我的建議只是讓人快樂工作的建議，不是如何發大財的建議，我們只討論一般普通打工者的情況。我認為選擇什麼行業並沒有太大關系，看問題不能只看眼前。比如，從前年開始，國家開始整頓醫療行業，很多醫藥公司開不下去，很多醫藥行業的銷售開始轉行。其實醫藥行業的不景氣是針對所有公司的，並非針對一家公司，大家的日子都不好過，這個時候跑掉是非常不劃算的，大多數正規的醫藥公司即使不做新生意撐個兩三年總是能撐的，大多數醫藥銷售靠工資撐個兩三年也是可以撐的，[[國家]]不可能永遠捏著醫藥行業不放的，兩三年以後光景總歸還會好起來的，那個時候別人都跑了而你沒跑，那時的日子應該會好過很多。有的時候覺得自己這個行業不行了，問題是，再不行的行業，做得人少了也變成了好行業，當大家都覺得不好的時候，往往卻是最好的時候。大家都覺得金融行業好，金融行業門檻高不說，有多少人削尖腦袋要鑽進去，競爭激勵，進去以後還要時時提防，一個疏忽，就被後來的人給擠掉了，壓力巨大，又如何談得上快樂?也就未必是好工作了。

[[太陽能]]這個東西至今還不能進入實際應用的階段，但是中國已經有7家和太陽能有關的公司在紐交所上市了，國美蘇寧永樂其實是貿易型企業，也能上市，魯泰紡織連續10年利潤增長超過50%，賣茶的一茶一座，賣衣服的海瀾之家都能上市……其實選什麼行業真的不重要，關鍵是怎麼做。事情都是人做出來的，關鍵是人。有一點是需要記住的，這個世界上，有史以來直到我們能夠預見得到的未來，成功的人總是少數，有錢的人總是少數，大多數人是一般的，普通的，不太成功的。因此，大多數人的做法和看法，往往都不是距離成功最近的做法和看法。因此大多數人說好的東西不見得好，大多數人說不好的東西不見得不好。大多數人都去炒股的時候說明跌只是時間問題，大家越是熱情高漲的時候，跌的日子越近。大多數人買房子的時候，房價不會漲，而房價漲的差不多的時候，大多數人才開始買房子。不會有這樣一件事情讓大家都變成功，發了財，歷史上不曾有過，將來也不會發生。有些東西即使一時運氣好得到了，還是會在別的時候別的地方失去的。

年輕人在職業生涯的剛開始，尤其要注意的是，要做對的事情，不要讓自己今後幾十年的人生總是提心吊膽，更不值得為了一份工作賠上自己的青春年華。我的公司是個不行賄的公司，以前很多人不理解，甚至自己的員工也不理解，不過如今，我們是同行中最大的企業，客戶樂意和我們打交道，尤其是在國家打擊[[腐敗]]的時候，每個人都知道我們做生意不給錢的名聲，都敢於和我們做生意。而勇於給錢的公司，不是倒了，就是跑了，要不就是每天睡不好覺，人還是要看長遠一點。很多時候，看起來最近的路，其實是最遠的路，看起來最遠的路，其實是最近的路。

跟對人是說，入行後要跟個好領導好[[老師]]，剛進社會的人做事情往往沒有經驗，需要有人言傳身教。對於一個人的發展來說，一個好領導是非常重要的。所謂"好"的標准，不是他讓你少幹活多拿錢，而是以下三個。首先，好領導要有寬廣的心胸，如果一個領導每天都會發脾氣，那幾乎可以肯定他不是個心胸寬廣的人，能發脾氣的時候卻不發脾氣的領導，多半是非常厲害的領導。中國人當領導最大的毛病是容忍不了能力比自己強的人，所以常常可以看到的一個現象是，領導很有能力，手下一群庸才或者手下一群閑人。如果看到這樣的環境，還是不要去的好。其次，領導要願意從下屬的角度來思考問題，這一點其實是從面試的時候就能發現的，如果這位領導總是從自己的角度來考慮問題，幾乎不聽你說什麼，這就危險了。從下屬的角度來考慮問題並不代表同意下屬的說法，但他必須了解下屬的立場，下屬為什麼要這麼想，然後他才有辦法說服你，只關心自己怎麼想的領導往往難以獲得下屬的信服。第三，領導敢於承擔責任，如果出了問題就把責任往下推，有了功勞就往自己身上攬，這樣的領導不跟也罷。選擇領導，要選擇關鍵時刻能抗得住的領導，能夠為下屬的錯誤買單的領導，因為這是他作為領導的責任。

有可能，你碰不到好領導，因為，中國的領導往往是[[屁股]]決定腦袋的領導，因為他坐領導的位置，所以他的話就比較有道理，這是傳統觀念官本位的誤區，可能有大量的這種無知無能的領導，只是，這對於你其實是好事，如果將來有一天你要超過他，你希望他比較聰明還是比較笨?相對來說這樣的領導其實不難搞定，只是你要把自己的身段放下來而已。多認識一些人，多和比自己強的人打交道，同樣能找到好的老師，不要和一群同樣鬱悶的人一起控訴社會，控訴老板，這幫不上你，只會讓你更消極。和那些比你強的人打交道，看他們是怎麼想的，怎麼做的，學習他們，然後跟更強的人打交道。

八、選擇

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孫振耀

我們每天做的最多的事情，其實是選擇，因此在談[[職業生涯]]的時候不得不提到這個話題。我始終認為，在很大的範圍內，我們究竟會成為一個什麼樣的人，決定權在我們自己，每天我們都在做各種各樣的選擇，我可以不去寫這篇文章，去別人的帖子拍拍磚頭，也可以寫下這些文字，幫助別人的同時也整理自己的思路，我可以多注意下格式讓別人易於閱讀，也可以寫成一堆，我可以就這樣發上來，也可以在發以前再看幾遍，你可以選擇不刮胡子就去面試，也可以選擇出門前照照鏡子……每天，每一刻我們都在做這樣那樣的決定，我們可以漫不經心，也可以多花些心思，成千上萬的小選擇累計起來，就決定了最終我們是個什麼樣的人。

從某種意義上來說我們的未來不是別人給的，是我們自己選擇的，很多人會說我命苦啊，沒得選擇阿，如果你認為去微軟還是去IBM上清華還是上北當銷售副總還是當廠長這種才叫選擇的話，的確你沒有什麼選擇，大多數人都沒有什麼選擇。但每天你都可以選擇是否為客戶服務更周到一些，是否對同事更耐心一些，是否把工作做得更細致一些，是否把情況了解得更清楚一些，是否把不清楚的問題再弄清楚一些……你也可以選擇在是否在痛苦中繼續堅持，是否拋棄掉自己的那些負面的想法，是否原諒一個人的錯誤，是否相信我在這里寫下的這些話，是否不要再犯同樣的錯誤……生活每天都在給你選擇的機會，每天都在給你改變自己人生的機會，你可以選擇賴在地上撒潑打滾，也可以選擇咬牙站起來。你永遠都有選擇。有些選擇不是立杆見影的，需要累積，比如[[農民]]可以選擇自己常常去澆地，也可以選擇讓老天去澆地，誠然你今天澆水下去苗不見得今天馬上就長出來，但常常澆水，大部分苗終究會長出來的，如果你不澆，收成一定很糟糕。

每天生活都在給你機會，他不會給你一疊現金也不會拱手送你個好工作，但實際上，他還是在給你機會。我的家庭是一個普通的家庭，沒有任何了不起的社會關系，我的父親在大學畢業以後就被分配到了邊疆，那個小縣城只有一條馬路，他們那一代人其實比我們更有理由抱怨，他們什麼也沒得到，年輕的時候文化大革命，書都沒得讀，支援邊疆插隊落戶，等到老了，卻要給年輕人機會了。他有足夠的理由象成千上萬那樣的青年一樣坐在那里抱怨生不逢時，怨氣沖天。然而在分配到邊疆的十年之後，國家恢複招研究生，他考回了原來的學校。研究生畢業，他被分配到了安徽一家小單位里，又是3年以後，國家第一屆招收[[博士]]生，他又考回了原來的學校，成為中國第一代博士，那時的他比現在的我年紀還大。生活並沒有放棄他，他也沒有放棄生活。10年的等待，他做了他自己的選擇，他沒有放棄，他沒有破罐子破摔，所以時機到來的時候，他改變了自己的人生。你最終會成為什麼樣的人，就決定在你的每個小小的選擇之間。

你選擇相信什麼?你選擇和誰交朋友?你選擇做什麼?你選擇怎麼做?……我們面臨太多的選擇，而這些選擇當中，意識形態層面的選擇又遠比客觀條件的選擇來得重要得多，比如選擇做什麼產品其實並不那麼重要，而選擇怎麼做才重要。選擇用什麼人並不重要，而選擇怎麼帶這些人才重要。大多數時候選擇客觀條件並不要緊，大多數關於客觀條件的選擇並沒有對錯之分，要緊的是選擇怎麼做。一個大學生畢業了，他要去微軟也好，他要賣豬肉也好，他要創業也好，他要做遊戲代練也好，只要不犯法，不害人，都沒有什麼關系，要緊的是，選擇了以後，怎麼把事情做好。

除了這些，你還可以選擇時間和環境，比如，你可以選擇把這輩子最大的困難放在最有體力最有精力的時候，也可以走一步看一步，等到了40歲再說，只是到了40多歲，那正是一輩子最脆弱的時候，上有老下有小，如果在那個時候碰上了職業危機，實在是一件很苦惱的事情。與其如此不如在20多歲30多歲的時候吃點苦，好讓自己脆弱的時候活得從容一些。你可以選擇在溫室里成長，也可以選擇到野外磨礪，你可以選擇在[[辦公室]]吹冷氣的工作，也可以選擇40度的酷熱下，去見你的客戶，只是，這一切最終會累積起來，引導你到你應得的未來。我不敢說所有的事情你都有得選擇，但是絕大部分事情你有選擇，只是往往你不把這當作一種選擇。認真對待每一次選擇，才會有比較好的未來。

九、選擇職業

職業的選擇，總的來說，無非就是銷售、市場、[[客服]]、物流、行政、人事、財務、技術、管理幾個大類，有個有趣的現象就是，500強的CEO當中最多的是銷售出身，第二多的人是財務出身，這兩者加起來大概超過95%。現代IT行業也有技術出身成為老板的，但實際上，後來他們還是從事了很多銷售和市場的工作，並且表現出色，公司才獲得了成功，完全靠技術能力成為公司老板的，幾乎沒有。這是有原因的，因為銷售就是一門跟人打交道的學問，而管理其實也是跟人打交道的學問，這兩者之中有很多相通的東西，他們的共同目標就是讓別人去做某件特定的事情。而財務則是從數字的層面了解生意的本質，從宏觀上看待生意的本質，對於一個生意是否掙錢，是否可以正常運作有著最深刻的認識。

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孫振耀

公司小的時候是銷售主導公司，而公司大的時候是財務主導公司，銷售的局限性在於只看人情不看數字，財務的局限性在於只看數字不看人情。公司初期，運營成本低，有訂單就活得下去，跟客戶也沒有什麼談判的條件，別人肯給生意做已經謝天謝地了，這個時候訂單壓倒一切，客戶的要求壓倒一切，所以當然要顧人情。公司大了以後，一切都要規範化，免得因為不規範引起一些不必要的風險，同時運營成本也變高，必須提高利潤率，把有限的資金放到最有產出的地方。對於上市公司來說，股東才不管你客戶是不是最近出國，最近是不是那個省又在搞嚴打，到了時候就要把業績拿出來，拿不出來就拋[[股票]]，這個時候就是數字壓倒一切。

前兩天聽到有人說一句話覺得很有道理，開始的時候我們想能做什麼?，等到公司做大了有規模了，我們想不能做什麼。很多人在工作中覺得為什麼領導這麼保守，這也不行那也不行，錯過很多機會。很多時候是因為，你還年輕，你想的是能做什麼，而作為公司領導要考慮的方面很多，他比較關心不能做什麼。我並非鼓吹大家都去做銷售或者財務，究竟選擇什麼樣的職業，和你究竟要選擇什麼樣的人生有關系，有些人就喜歡下班按時回家，看看書聽聽音樂，那也挺好，但就不適合找個銷售的工作了，否則會是折磨自己。有些人就喜歡出風頭，喜歡成為一群人的中心，如果選擇做財務工作，大概也幹不久，因為一般老板不喜歡財務太積極，也不喜歡財務話太多。先想好自己要過怎樣的[[人生]]，再決定要找什麼樣的職業。有很多的不快樂，其實是源自不滿足，而不滿足，很多時候是源自於心不定，而心不定則是因為不清楚究竟自己要什麼，不清楚要什麼的結果就是什麼都想要，結果什麼都沒得到。

我想，我們還是因為生活而工作，不是因為工作而生活，生活是最要緊的，工作只是生活中的一部分。我總是覺得生活的各方方面都是相互影響的，如果生活本身一團亂麻，工作也不會順利。所以要有娛樂、要有社交、要鍛煉身體，要有和睦的家庭……最要緊的，要開心，我的兩個銷售找我聊天，一肚子苦水，我問他們，2年以前，你什麼都沒有，工資不高，沒有客戶關系，沒有業績，處於被開的邊緣，現在的你比那時條件好了很多，為什麼現在卻更加不開心了?如果你做得越好越不開心，那你為什麼還要工作?首先的首先，人還是要讓自己高興起來，讓自己心態好起來，這種發自內心的改變會讓你更有耐心，更有信心，更有氣質，更能包容……否則，看看鏡子里的你，你滿意麼?

有人會說，你說得容易，我每天加班，不加班老板就會把我炒掉，每天累得要死，哪有時間娛樂、社交、鍛煉?那是人們把目標設定太高的緣故，如果你還在動不動就會被老板炒掉的邊緣，那麼你當然不能設立太高的目標，難道你還想每天去打高爾夫?你沒時間去健身房鍛煉身體，但是上下班的時候多走幾步可以吧，有樓梯的時候走走樓梯不走電梯可以吧?辦公的間隙扭扭脖子拉拉肩膀做做[[俯臥撐]]可以吧?誰規定鍛煉就一定要拿出每天2個小時去健身房?你沒時間社交，每月參加郊遊一次可以吧，周末去參加個什麼音樂班，繪畫班之類的可以吧，去嘗試認識一些同行，和他們找機會交流交流可以吧?開始的時候總是有些難的，但邁出這一步就會向良性循環的方向發展。而每天工作得很苦悶，剩下的時間用來咀嚼苦悶，只會陷入惡性循環，讓生活更加糟糕。

雖然離開惠普僅有十五天，但感覺上惠普已經離我很遠。我的心思更多放在規劃自己第二階段的人生，這並非代表我對惠普沒有任何眷戀，主要還是想以此驅動自己往前走。萬科[[王石]]登珠穆朗瑪峰的體驗給我很多啟發，雖然在出發時攜帶大量的物資，但是登頂的過程中，必須不斷減輕負荷，最終只有一個氧氣瓶和他登上峰頂。登山如此，漫長的人生又何嘗不是。我宣布退休後，接到同事朋友同學的祝賀。大部分人都認為我能夠在這樣的職位上及年齡選擇退休，是一種勇氣，也是一種[[福氣]]。還有一部分人懷疑我只是借此機會換個[[工作]]，當然還有一些人說我在HP做不下去了，趁此機會離開。我多年來已經習慣別人對我的說三道四，但對於好友，我還是挺關心大家是否真正理解我的想法，這也是寫這篇文章的目的。由於受我父親早逝的影響，我很早就下定決心，要在有生之年實現自己的願望，我不要像我父親一樣，為家庭生活忙碌一輩子，臨終前感傷，懊惱自己有很多沒有實現的理想。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|6]]

宋如華

2008-10-06T08:10:00Z

203.70.118.78：新页面: 宋如華-個人簡歷 1979年畢業於成都電訊工程學院(今成都電子科技大學)應用物理系，碩士。 *1979——1983，本科畢業於成都電訊工程學院(今...

宋如華-個人簡歷

1979年畢業於成都電訊工程學院(今成都[[電子科技大學]])應用物理系，碩士。

*1979——1983，本科畢業於成都電訊工程學院(今電子科技大學)應用物理系並留校任教。

*1985年攻讀光學專業[[研究生]]，學習並掌握英、法、日三種語言。

*1990年被機電部授予「青年教師教書育人特等獎」，同年11月被電子科技大學破格提拔為副[[教授]]。

*1992年創立托普集團，任托普集團董事局主席兼[[首席執行官]]。

*2000年被福布斯雜志評選的中國大陸前50名首富中列45位。

*2002年福布斯中國內地[[富豪]]排行榜77位。

宋如華-職業生涯

托普集團創始人宋如華，中國[[致公党]]党員，1962年4月出生於浙江[[紹興]]，1983年畢業於電子科技大學應用物理系並留校任教，1989年獲理學碩士學位。現任托普集團董事局主席、托普大學校長等職。

[[Image:01300000209183121896654136527.jpg|thumb|right|200px]]

宋如華

宋如華有著深厚的學術造詣，任教期間在《中國激光》、《光學學報》、《通信學報》、《Proc.SPIE》、《激光雜志》等中外報刊雜志上發表學術[[論文]]一百餘篇，部分論文先後獲國家、省光電學會、科協優秀論文獎；論文多次被國外權威刊物索引摘錄。由於其出色的科研與教學成績，1990年被國家機電部評為「青年[[教師]]教書育人特等獎」，同年11月，被破格提升為副教授，1992年6月，被電子工業部授予「優秀科技青年」榮譽稱號。

*1992年7月宋如華先生率領兩名青年教師以5000元資金創辦托普公司，經過九年的潛心經營，托普集團目前已經發展成為以信息技術增值服務為核心，集[[計算機]]軟件、硬件、[[應用電子]]、通信、網絡、精密數控機械等技術與產品的開發、生產、銷售以及系統集成、技術咨詢與服務於一體的高科技企業集團，擁有3家上市公司(托普軟件、炎黃在線與托普科技)、7家核心企業及50餘家子公司，在全國各省市建立起了研發與營銷網絡，還在[[美國]]、[[澳大利亞]]、[[愛爾蘭]]、[[印度]]、[[新加坡]]、香港等十多個國家和地區設立了分公司和辦事機構，大力拓展國際市場。並在上海、成都、長沙、紹興等地設立托普信息技術學院，組建成托普大學。現有員工近6000名，擁有近2000人的技術開發隊伍，企業總資產已達59億元，淨資產35億元，是國家重點高新技術企業、國家級企業技術中心、全國最大的軟件企業集團之一。

作為托普集團重大科研項目的負責人和主研人，宋如華先生主持了多項國家級、省級科研項目，其中包括國家級火炬計劃項目「計算機磁卡自動計稅系統」、「計算機工商行政管理信息系統」、「基於LOUTSNOTE的全程無紙化[[辦公自動化]]系統」、國家863計劃項目「基於網絡的軟件支撐平台與集成框架」、「軟件產業國際化示範園區和骨幹企業」等近二十項。

在企業管理中，宋如華先生倡導「以人為本，以技為魂，以[[市場]]為源，以管理為紐帶」的管理理念，同時，針對中國[[國有企業]]改造，他提出「一體化管理」的模式，並成功地付諸實踐。他提出的建設中國軟件產業帶的思路及其逐步實施，對推動中國軟件產業的發展發揮了獨特作用。

作為一名知識型的企業家，宋如華除了具有強烈的事業心、創造性和敏銳的市場意識外，還具有極強的社會責任感。歷年來，他共向社會捐贈財物價值達6000多萬元，積極支持[[社會公益事業]]。

宋如華曾先後擔任四川省[[工商聯合會]]副會長、成都市第十一屆政協常委、四川省第九屆[[人大代表]]等職。由於宋如華對社會經濟發展所做出的巨大貢獻，其先後被授予「全國星火計劃先進個人」、「四川省第十屆優秀企業家」、「成都市第五屆十大傑出青年」、「1999年度成都市勞動模範」、中國致公党中央委員會「社會主義兩個文明建設先進個人」「2000年中國IT十大風雲人物」、首屆「中國軟件行業十大傑出青年」等榮譽稱號。

「至今，宋如華仍然是一個沒有被立案調查，更沒有被司法機關認定觸犯刑事民事法律法規的[[公民]]，據宋自述，其不想回國，主要是不想面對國內的心理壓力。但他在走的時候說：「我一定會回來的。」而回國時間，有傳言說是在05年年底。」

*2005年4月13日，[[四川]]內江師範學院禮堂，聚光燈下，被告席上。曾任成都證管辦党委副書記、副主任、主管上市公司監管處和稽查處的[[高勇]]，聲音低沉地說：「關於我與托普軟件的不正當經濟關系，我再講一下。」高勇落馬後的司法調查及庭審，不僅讓高勇這個當年全西南地區最年輕的廳級幹部、少年高官的真面目一一浮現，也讓謎一樣的托普集團和它的掌門人、28歲破格晉升副教授的宋如華的秘密，意外曝光。

宋如華-非完美童話

「要想看見光明，也許得先經歷黑暗。」發明犯罪預警系統的海妮曼博士在[[《少數派報告》]]里對約翰·安德頓說。「上帝想讓誰滅亡，必先使其瘋狂。」西諺也說。但宋如華不信這些。他認為，自己可以創造一個完美的資本[[神話]]，一個完美無缺的「系統」，打破那些宿命。在托普這件事上，他就是神，就是[[上帝]]。

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宋如華

這位生於1962年4月的浙江紹興人，是一位少年才子———他1983年從成都電子科技大學應用物理系畢業留校任教時年僅21歲，1989年，宋獲理學碩士學位，次年即被破格提拔為副教授，那年他28歲。原同事、現電子科大一教授表示，宋如華在教師崗位上表現相當出色，他思想活躍，[[演講]]極富煽動性，曾被學生評為最受歡迎的老師。1992年，當他拋下成都電子科技大學副教授的身份，以5000元資本下海8年後，托普集團總資產已經膨脹到號稱的100億元，年銷售額達50多億元，先後收購了上市公司原川長征(後改名為托普軟件，000583.SZ)、金獅股份(後改名為炎黃在線、炎黃物流，000805.SZ)，還在香港創業板運作上市托普科技(8135.HK)，在全國設立了27個軟件園區，擁有1.4萬餘畝土地，成就了一個商界傳奇。宋甚至公開提出，要打造一個「托普經濟帝國」！

一切就像一個完美的[[童話]]。只不過，它太完美了，就像《少數派報告》里那個天才般的預防犯罪系統，不由得奉命調查此事的聯邦調查局探員威特沃再三追問：「難道它就沒有一點漏洞？從不出錯？」再完美，童話終究只是童話而已。如此，不得不佩服宋如華心思之深沉機巧———直到2005年4月，宋如華已遠遁美國近一年，托普旗下所有企業幾乎都分崩離析，總額近30億元的債務黑洞橫亙在托普面前，人們仍然無從得知真相。有關托普經濟帝國的一切，仍像一道鐵幕。

但事事有意外。原[[成都市]]委常委、宣傳部長高勇被控受賄和巨額財產來源不明出庭受審，宋如華因運作收購托普軟件及增發而向高勇行賄，此案被四川省檢察院反貪局查實，在[[檢察院]]起訴書中，在高勇、托普相關人員的供訴中，宋如華和托普謎案的真實面目終於掀開了一角。

宋如華-發跡

1992年，已破格當上副教授兩年的宋不再滿足：「我們的老師非常好、非常可貴，但他們犯了一個最大的錯誤：等著別人來加工資。」這年5月，宋如華以5000元開設了一間名為「教授電腦」的鋪面，當年，有個朋友讓宋如華代買三台電腦終端。宋如華騎著一輛三輪車去找實達電腦成都辦事處負責人，剛好趕上對方搬家，宋一到即跑來跑去地幫著搬家，結果三台終端人家預收款都沒收就讓他拿走了，宋充分利用實達電腦方面對他的好感，拿下了實達西南地區獨家代理權。這是宋如華真正賺錢的開始。後來，四川建設信托投資公司紅廟子證券營業部想搞電子顯示屏，打[[電話]]到電子科大詢問，接電話者將此信息轉給了宋如華。彼時的宋如華根本不懂什麼電子顯示屏，但他居然一口就應承了下來，從[[內蒙古]]、深圳買材料，幾個人10天10夜加班才弄好，這次收入是34萬。

*1994年，成都金牛區[[稅務局]]向托普訂購幾台電腦，後來擔任過上市公司托普軟件董事長的戴禮輝負責送貨安裝，在安裝時他偶然看到局長桌子上的一份文件，里面提到了「金稅工程」，即引入一整套軟件系統，對[[增值稅]]的監控管理，戴立即飛報宋如華。宋則馬上趕到金牛區稅務局洽談合作事宜，最終得到了這筆大單，實際上簽單時托普手頭什麼軟件也沒有，回頭再找電子科大的技術人員開發。發現這個商機後，宋如華一鼓作氣拿下四川省內多個「金稅工程」項目。宋如華從巨大的成功中總結出了一條秘不示人的生意經：要做成大生意，就得和政府合作，政府機關龐大的采購「盤子」是一個巨大的生意來源。

事實證明，這被中國企業家運用得極為嫻熟的手法在短期內雖然有效，卻有著致命的缺陷。那位資深副總裁總結說，這使托普形成了痼疾———過度依賴政府，對政府的能力過度迷信，而忽視了對市場本身的分析、了解，最終的危險是使企業的決策可能與[[市場]]大趨勢背道而馳。

宋如華-資本狂人

1998年前後，金錢，權力，[[帝國]]，派頭，成為宋如華的關鍵詞。

*1997年前後，宋如華就已經醉心於「弄一個[[上市公司]]」，並曾多次找四川省一位領導，但得到的回複是「不可能」。宋不死心，多次「反複匯報」，該領導發話說：「托普的宋如華還是一個幹事情的人，看看有沒有什麼資源可以給他。」宋又找到張育仁，張是原省體改委主任、省股份制試點領導小組副組長、省證券監督管理辦公室主任。1997年下半年，托普以極低代價，獲得了上市公司這一當時極為寶貴的融資平台。這年7月，中國[[證監會]]成都證管辦正式成立，原[[涼山州]]副州長高勇空降到成都證管辦任副主任，主管上市公司監管處和稽查處。高氏到任後曾參加四川省組織的30家重點民營企業座談會，由此認識宋。宋隨後到高勇辦公室「匯報工作」，雙方往來漸密。

托普軟件增發的報告交到[[中國證監會]]後，高勇受命率隊核查，眼光犀利的高馬上發現了問題，認為，這個公司不應該被批准增發。宋如華與他的助手、後來亦曾擔任過托普軟件董事長的李智，先後多次到證管辦樓下的茶樓找高勇喝茶，到高勇辦公室匯報。此後，宋如華先後通過金雕[[廣告]]公司支付給高勇78.6萬元，部分以廣告費名義、部分以贊助高勇出書名義，部分以購買高勇著作的名義。高勇就此成了宋如華的「高參」，不僅沒有阻攔托普增發，還幫助托普「潤色」增發報告，在證監會對此有些躊躇之時，高勇還帶著宋如華到北京遍訪其通過人脈關系打通的高層，終於使托普增發通過。

增發前幾個月，一位小[[股東]]給托普[[公司]]董事會寫了封信，該信刊登在2000年1月5日的《中國證券報》上，信中提了3個問題：「投資那麼多的項目，鋪那麼大攤子，是否有必要？能否真正產生良好的效益？作為投資人，風險實在太大了，不知你們替投資人考慮了沒有？」在那個記錄著蛇鼠一窩與IT激情張揚的年代，托普光環四射，誰也阻擋不了托普戰車「前進」的步伐。

*2000年5月，托普軟件以每股28.91元的高價增發了3380萬股新股，實際募集資金9.54億元，計劃投資項目10個。據宋如華資深副總裁說，錢到手後，宋曾長歎：「如願以償」。資本市場的熱錢和國內IT概念的膨脹，終於讓宋失去理智。增發圈錢近10億元不久，當年下半年，托普聲東擊西，借殼江蘇常州金獅股份，填進「炎黃在線」的IT概念；2001年初，托普科技分拆至香港創業板上市。至2002年，托普即宣稱集團總資產超過100億元。

宋如華-成功之道

所謂「身正為師，學高為範」，宋如華在本職的教師崗位上發揮得相當出色。他在任教期間於《中國激光》、《光學學報》、《通信學報》、《Proc.SPIE》等中外學術雜志、期刊上發表學術論文一百餘篇，部分論文被國外權威刊物索引摘錄，部分論文先後獲國家、省光電學會、科協優秀論文獎。

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宋如華

1992年7月，宋如華率領兩名青年教師以5000元資金創辦托普公司。按照宋如華自己的話說，自己本來是「一輩子吃粉筆灰」的命，沒想到「一不留神」，便「溜下了海」。宋如華原來只是想把高校的一些項目外包到企業，騰出點時間精力自己搞科研，誰知他和托普剛巧趕上了90年代我國本土IT基礎產業發展的契機，托普的事業開始騰飛。

從原來的應用電子項目起家，從一家只賣[[電子顯示屏]]的小公司開始，宋如華經過九年的苦心經營，托普集團目前已經發展成為以計算機軟件服務為核心，集合硬件、通信、網絡、精密數控機械等技術與產品的開發、生產、銷售，融合系統集成、技術咨詢與IT服務於一體的高科技企業集團。

90年代初中國本土企業自我掌握知識產權的專業軟件前景並不明朗。1994年，宋如華借鑒了海外的一些軟件發展的經驗，領導托普率先將目光轉向軟件開發，並研發出自主版權的稅務軟件，一炮打響。不久，企業的營銷渠道就從成都推廣到了全國市場。

從「四五個人七八條槍」偏於成都一域的民營企業，發展今日擁有近30個軟件產業基地、50多家核心企業的大型應用軟件供應商之一，宋如華帶領托普集團在十年內累計銷售收入逾百億元，累計上繳利稅近4億元。僅2001年一年，托普就完成產值55億元，實現利稅6.86億元。

隨後，宋如華進入最令人驚心動魄的資本運作。1995年，托普實行股份制運作，企業發展的步伐明顯加快，業務領域也急劇擴大。宋如華作為一個技術人才是個老手，作為資本運作卻是個新手，但是黃鶯初啼，托普前進的歌聲卻也是可圈可點

1998年4月，托普閃電入主上市公司「川長征」，借殼上市，出現了「托普軟件」。企業業務重組後股價一路攀升，令行家和分析師大跌眼鏡；2000年，托普旗下「炎黃在線」再次在深市買殼上市；2001年4月，「托普科技」又在香港創業板上市。

目前的托普形成了三家上市公司和另外七家核心企業為中心，總資產59億，淨資產35億的大型企業集團，在美國、澳大利亞、愛爾蘭、印度、新加坡以及我國香港特區等十多個國家和地區設立了分公司和辦事機構。

十年艱苦創業路，宋如華本人一路行來，吃盡苦頭，也收益滿滿。憑借企業的軟件概念和[[中國]]龐大的市場容量，宋如華的身價扶搖直上。例如托普集團在深圳上市的子公司中，宋如華擁有26%的股份。這些股份在.com高峰時期，就曾經為這位普通的大學教師創造了價值5000萬美元，約合人民幣近6億的「紙上富貴」，宋如華也因此受到了《福布斯》中國富人排名的注意。

與很多人名利雙收後甚囂塵上不同，宋如華面對財富保持著一份平靜的心態。《福布斯》排名公布後不久，他即向媒體指出，《福布斯》中國富人排名存在估算上的缺陷——作為一個上市公司的老總，他並沒有那麼高的身價。「《福布斯》實在太高抬我了。」他說。

在中國現代[[民營企業]]的探索中，我們經常可以聽到一個字眼：儒商。結束體腦倒掛的創業時代，高素質、高學歷的人才和技術產權、無形品牌入股出現在了中國的高科技產業。宋如華就是其中的代表。

作為托普集團重大科研項目的負責人，宋如華主持了多項國家級、省級科研項目，其中包括不少[[國家級火炬計劃]]項目。更加難能可貴的是，在長年的企業經營實踐中中，宋如華還實現了從一名技術專家向企業家、管理專家的成功轉變。

宋如華倡導「以人為本，以技為魂，以市場為源，以管理為紐帶」的管理理念，順應市場的發展，企業不斷實施「超越式發展」。同時針對中國國有企業改造，他提出「一體化管理」的模式。他提出的建設中國軟件產業帶的思路及其逐步實施方略，對推動中國軟件產業的發展發揮了獨特作用。

從圈錢到圈地，從圈地再到圈錢，「資本新人」宋如華晉身運作高手的速度快得驚人。從1994年6月開始，托普一口氣在北京、杭州、天津、武漢等城市設立了8家辦事機構；1995年底，托普的銷售收入達到4000萬元，5年之後，集團的銷售收入達到20個億；2001年，托普通過了[[SW-CMM3級國際認證]]，企業躋身國家重點高新技術企業和國家級企業技術中心。

無聲無息之中，宋如華和托普將產業做大，企業開始了多元化。除了軟件產品被廣泛運用在稅務、醫保等公用事業部門及房地產行業。近年來，托普也涉足廣告業和房地產。幾乎是遵循所有多元化企業成長的慣例，托普也進入了金融服務業。2002年6月28日，由托普集團、四川托普科技發展公司、四川金融租賃股份、三通高科等股東共同投資1000萬元，非常低調地成立了普盛保險代理公司，這是四川省首家獲得保監會同意開業的專業保險代理公司。

金融產業鏈到位之後，宋如華一償夙願，構想中的五大托普集團核心業務成型。托普集團公司，主營業務為計算機應用軟件；邁托普公司，主要發展「TOP」品牌產品；柯爾公司，主要向國內外IT產品制造商提供信息技術增值服務；托普教育公司，擁有托普大學、四所信息技術學院和一所培訓學院；托普金融公司則是以金融機構或內部[[金融機構]]為載體，運用各種金融工具，實現投資收益和資本增值，構建托普集團的資本平台。

世上有三種「稀缺」資產：錢、土地和人。宋如華和托普不缺土地也不缺錢，唯獨缺的是企業自己培養的子弟兵，大舉招兵買馬亦是勢在必行。盡管步子是稍微快了一點，顯得不太穩健，但是無論如何，繞了一圈，宋如華又當上了「教師」——[[孔子]]有「弟子千人」，其中「賢者七十二」，宋如華則收了「門徒」五千，其中也必有不少精英，堪與孔聖人媲美了。

宋如華-泡沫破滅

在宋如華心中，托普之敗，最大的罪魁禍首是[[媒體]]，而不是自己膨脹的盲目擴張心態、急於圈錢的躁動。

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高勇被逮捕

2002年，托普四處打廣告，聲稱要招聘5000名工程師———這是牛氣如微軟之流都不敢輕易出手之舉，隨即引來媒體廣泛質疑，由此引發銀行警覺，托普資金鏈斷裂。宋曾說，托普並非媒體質疑的那樣，沒有核心競爭力，「我們的核心競爭力就是圈錢，圈地，圈人，最終圈市場」。通過上市圈錢，通過出錢建軟件園與當地政府搞好關系，「以投資換市場」，通過高薪圈住國內最好的軟件業人才，「托普經濟帝國庶幾可成。」

看起來完美的邏輯鏈條，組成一個完美的[[烏托邦]]。這個鏈條中，顛倒了因果關系———托普借殼川長征上市沒花多少錢，其時家底如何很難查證，但2000年托普開始在全國大建軟件園時，[[啟動資金]]居然只有不可想象的200萬元！要命的是，托普內部還掀起了「有錢就擺闊」的富貴病。宋如華資深副總裁透露，2000年托普集團僅一個月的財務支出就需要上千萬之巨，各種貪汙公款、卷款私逃、公然吃回扣等現象屢禁不止，金額之高、輻射範圍之廣遠超出外界的想象。但市場已經不再是那個市場。

*2001年5月，光大證券就托普軟件股票發行發布的回訪報告稱，托普軟件10個項目實際投資總額約5.1億元———單個項目投資額最多的是9225萬元，最少的是914萬元。2000年托普軟件實現淨利潤8729.38萬元，超出盈利預測11.71%。2000年公司主營業務收入本年50，826.41萬元，上年27，422.14萬元，本年較上年增長85.35%。然而，到2004年，托普突然報告，這些項目幾乎無一成功。

面對群湧而至的質疑，2003年的一天，宋如華面不改色心不跳地反問記者，「我們那個時候認為(這些項目)都是對的，也沒有提供虛假數據，現在達不到預期目的……這個世界本來變化比較多，對不對？」2002年媒體風波驟起，引發的連鎖反應把托普推向崩潰邊緣之際，「曾經緊握的手，突然反變成拳頭。」原來的合作夥伴紛紛倒戈，銀行、地方政府與托普劃清界限、保持距離，托普高層內部的矛盾也公開化，局面已經不可收拾。

*2004年3月，宋如華將托普軟件大[[股東]]之位，以2元錢價格賣給老部下，同時辭去托普軟件董事長之職。4月16日，托普軟件第一次集中披露了涉訟和擔保事項。同年7月8日，托普軟件又披露了一批未及時予以公告的涉訴案件，涉訴金額4.6億餘元。公司公告稱，截至目前，[[公司]]累計涉訴金額(本金)179704.19萬元，占2003年末經審計淨資產的179.79%。炎黃物流也披露了2002年11月至2004年1月期間發生的重大違規擔保事項，涉及金額28600萬元。炎黃物流還自查出12項未披露訴訟事項，大多與托普軟件相關，公司因連帶擔保責任被牽涉，涉及金額1.6億元左右。

香港創業板公司托普科技，上市募集資金除了零頭外，全被抽空。具有[[歷史]]幽默感的是，宋如華曾經在1997年探望過的[[史玉柱]]成功翻身，反過來派健特高層到東部軟件園訪問，安慰宋如華。內外交困的宋如華為尋求心理解脫，還曾經到[[普陀山]]燒香拜佛，一次就掏出20萬元的香火錢。此時，宋如華已經很難找到心理的片刻安寧。

宋如華-拯救托普

宋如華是在2004年正式決定長居美國的。在此之前，他一直在深圳、美國奔波，企圖拯救托普。

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漫畫

第一方案是江蘇炎黃物流10配6。這一方案原定2003年實施，旋即破產。第二方案是將托普目前盈利的教育產業或者健康保健產業分拆上市，然後以售股資金填補托普系的黑洞。但香港托普科技前車之鑒，已經讓托普在資本市場上失去了基本的信任。宋奔走良久，並與[[新加坡]]投行接觸多次，最終無功而返。第三方案是將托普打包出售，尋找大買家，微軟就是其中之一。據稱宋曾多方努力，甚至委曲求全，此事還是不了了之。這時，宋如華明白，拯救托普已經是個不可能的任務。

*2004年3月，宋如華在美國通過越洋電話主持了托普控股集團最後一次董事局會議。會議很短，氣氛壓抑而沉重。宋感歎：「現在外界都把屎盆子扣在我頭上，說我帶走了8000多萬美金，但一直沒有一個人站出來為我說話，我感到非常痛心。」5月底，托普控股集團直屬董事局辦公室等「留守」員工以現金方式領取了最後一次工資，30餘人集體到[[黃山]]旅遊，正式結束了在托普的職業生涯，搬出上海東部軟件園，去了「炎黃通用」圖書公司，原董事局辦公室主任方燁出任董事長，總經理為原董事局辦公室副主任詹俊武，原主管信息化建設的兩個副總裁、原董事局辦公室(上海)一幹人員包括司機等悉數在冊。據說這是宋如華個人借錢給他們注冊的公司，業務自己做。而宋自己，亦在美國開了一家中文書店。

宋如華直到而今，仍然是一個沒有被立案調查，更沒有被司法機關認定觸犯刑事民事法律法規的公民，據宋自述，其不想回國，主要是不想面對國內的心理壓力。但他在走的時候說：「我一定會回來的。」而回國時間，有傳言說是在今年年底。

宋的老家紹興最出名的人物，是越王[[勾踐]]。十年生聚十年教訓，他在慘敗後20年終於一雪前恥打敗了吳王[[夫差]]；宋如華能像他的老鄉一樣，東山再起嗎？《少數派報告》里那個關鍵證人阿加莎說：「我累了，我對將來的一切感到累了。」一個托普集團的資深員工贈與宋如華一段[[《金剛經》]]的偈語：「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，當作如是觀。」
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馬志平

2008-10-06T04:21:09Z

203.70.118.78：新页面: 馬志平-個人簡歷 1999年初，馬志平成了科健手機在江蘇省和周邊地區的代理商，在賺得盆滿缽滿的同時開始接觸資本市場。 [[Image:01...

馬志平-個人簡歷

1999年初，馬志平成了科健手機在[[江蘇省]]和周邊地區的[[代理商]]，在賺得盆滿缽滿的同時開始接觸[[資本市場]]。

[[Image:01300000209183121887836121855.jpg|thumb|right|200px]]

馬志平

2001年年底，馬志平通過股權交易控制上市公司[[西藏金珠]]。

2002年4月，馬志平私人所有的江蘇天創與上市公司南京熊貓合資成立熊貓移動，馬志平任熊貓移動的總裁，該公司主要負責熊貓手機的生產和銷售。

2002年年底，在馬志平的一手推動下，熊貓手機以1.0889億元的代價成為2003年度手機業的央視標王，再加上請了[[梁朝偉]]做形象代言人，原本寂寂無名的熊貓手機一時間聲名鵲起。

2003年年底，馬志平以1億元現款收購科健集團99%的[[股權]]，進而間接控制了上市公司中科健。而此後不久，馬志平又將剛剛到手的中科健賣給了廣州海納。

2004年，馬志平私人所有的江蘇天創被曝出占用了上市公司南京熊貓15.9億的巨額資金，而高昂的推廣費用則讓原本就利潤稀薄的熊貓手機負擔越來越重。受這些影響，上市公司南京熊貓的股價近來一路狂跌。

2005年6月21日，南京警方以涉嫌「[[虛報注冊資本犯罪]]」將馬志平[[刑事拘留]]。

馬志平-職業生涯

馬志平的起家是在1993年與人聯合創辦長恒實業，之前他只是[[南京市]]六合縣郵電局的一名普通工作人員。他依靠銷售手機掘到第一桶金，在公司創建時即出資8000萬元，獲得了對於公司51%的控股權。到1994年，馬志平開始經營手機銷售業務，在南京與人合作成立了一家手機銷售公司——南京捷迅移動通訊有限公司，專門銷售摩托羅拉手機。在這期間，他不斷壯大自己的資金實力，同時也為後面進一步拓展手機銷售業務積累了廣泛的渠道。對手機銷售已經頗有心得的馬志平，能力和抱負早已經超越了僅僅作為一個分銷商的角色了。

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熊貓手機

1999年是馬志平事業的轉折年，在那一年他與妻子共同出資1.1億元成立江蘇天創，負責科健手機在江蘇的總代理。江蘇天創在江蘇及周邊各省有數百家專營店和專銷櫃台，一度曾占中科健全國銷售額的50%，在手機市場上具有龐大的[[銷售]]網絡體系。

2002年馬志平和南京熊貓電子集團有限公司共同創建了南京熊貓移動通信，馬志平任總裁，其個人的公司占有熊貓移動的49%的股份。上任後，他借道熊貓創「熊貓易美」、轉動另外兩個國產手機大盤子、兵分幾路籌建手機王國，股權轉讓幾欲讓人感覺亂花迷眼。而「2003央視標王」也使熊貓手機從不知名的「小弟」躍進國產手機前五名。選擇在全國最好的媒體的最佳時段投放廣告的馬志平在其他媒體面前卻永遠低調，這也許是經銷商出身的民營企業家更加務實的表現。

2005年7月28日，馬志平因涉嫌虛報注冊資本，經南京市[[檢察院]]批准，已由南京市[[公安局]]執行逮捕。此前，馬志平被南京市公安局經偵支隊監視居住。據了解，馬志平可能將部分資金挪用於協助莊家袁承安(已外逃)炒作南方建材，這也是當初公安部門因涉嫌挪用資金對馬志平實施強制措施的重要原因。

馬志平-大幹快上

馬志平原為南京市六合縣郵電局的一名普通工作人員，靠手機銷售掘得第一桶金。1993年，馬志平與人聯合創辦了長恒實業，馬當時就拿得出8000萬元，控股51%。隨著實力的不斷壯大，1999年，馬志平與其妻共同出資1.1億元創立了江蘇天創，做上科健在江蘇的總代理。天創一度曾占中科健全國銷售額的50%。

[[Image:01300000209183121887847819347.jpg|thumb|right|200px]]

馬志平

2001年是馬志平關鍵的一年。該年底，馬志平用自己控股51%的長恒實業，收購西藏金珠(600773)20%股權，其關聯公司江蘇中橋收購14.97%。並將獲利能力極佳的手機零部件、整機進口及國內銷售的金珠南方貿易公司資產注入上市公司。拜他所賜，西藏金珠2002年扭虧為盈。

2002年，中國國產手機廠商發展最為快速的一年，馬志平展開了更大規模的動作。由於與中科健在[[代理商]]地位上的分歧，2002年，馬志平出資與南京熊貓合資成立了熊貓移動，馬志平個人持有熊貓移動49%的股份並出任總經理。該公司主營熊貓手機的生產和銷售，現在上市公司95%的銷售收入由這家公司完成。馬志平帶領南京熊貓起死回生的能量得到市場的認同。至此，馬志平已經投資了3家手機銷售公司並均在其中持有重股。除了這3家公司外，馬志平還持有上海易美24%的股份，並通過長恒實業投資了2002年成立的南京合縱。同年5月，南京合縱從中國高科手里接下了科健信息44%的股權，外加7%股權的委托經營權。從而馬志平又掌握了科健手機的終端銷售渠道，坊間當時反應並不強烈，誰也沒有想到事隔僅1年後，馬志平竟然將中科健也收歸旗下。

2002年11月，熊貓手機以總標的額1.0889億元躍身手機業的CCTV「標王」，不僅引起了業界廣泛關注，也激發資本市場的巨大反響。2002年後，國產手機快速增長的勢頭不再，業內人士紛紛指出國產手機正在面臨解決快速發展後的系統性風險。

馬志平在短短的10年間，從競爭激烈的手機銷售市場中脫穎而出，非常人所能。在事業上一帆風順的馬志平對資本運作也極感興趣。市場曾對在資本市場出售闊綽的馬志平的資金來源表示懷疑，大量占用熊貓移動資金可能就是其中一個主要來源。占用熊貓移動10多億元資金的江蘇天創自身的盈利能力並不強，根據南京市稅務部門有關資料顯示，2004年上半年它的主營業務收入僅為1.99億元，前三季度實現利潤383萬元。

2002年，馬志平結識了一個名叫袁承安的人。袁承安當時系南方建材的幕後莊家。在他的遊說下，馬志平拿出了2億元的巨款交予袁承安做莊，而股市長期的低迷，卻使得馬的這一決策成了一個不斷吞噬資金的[[黑洞]]。為了維持股價，袁承安不斷要求馬志平提供資金。直至2004年8月，終因資金鏈斷裂，南方建材全面崩盤。

馬志平在這期間到底挪用了多少資金用於做莊，尚無定論。一家[[證券公司]]的[[法律顧問]]稱，如果馬志平真的通過自己控制的江蘇天創挪用南京熊貓的巨額資金用於做莊，那麼他的「進去」也許只是一個時間問題。拘捕傳聞也可能正是因此而來。

馬志平-易美事件

除了江蘇天創留下的這個大窟窿外，馬志平旗下的另一家公司，上海易美也是南京熊貓一塊心病。馬志平的經營困境被公開，正是因為上海易美出事。然後，引發當地審計部門入駐。

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易美事件

成立於2002年4月的上海易美是一家總資產僅2億多元，年銷售額不超過8億元的小型手機生產廠，靠貼牌南京熊貓進入手機市場，去年底突爆停業，而這家公司總經理不見蹤了，債權人前來逼債，資產被查封，壞消息接踵而至。該總經理亦是上海易美的股東之一。

正在這時，另兩個股東卻盡量撇清與易美的關系。上海科技(600608)通過控股子公司南京寬頻科技有限公司持有50.12%易美的股權，其餘兩位自然人馬志平、吳志建各持有24.94%的股權。事實上，上海科技手上的易美股權也是早年從馬志平們的手上受讓得來。

易美停產後，上海科技公告說它的子公司南京寬頻已將所持易美全部股權以2700萬元轉讓給馬志平的江蘇天創，現在又商討債權處置，急於退出易美。可是，馬本人卻表示對此並不知情，並聲稱已經派律師對此進行全面調查。熊貓移動的副總更是指出：易美走到今天，上海科技也要承擔責任。

一個廣被認可的說法是，轉讓協議早在2003年11月就已簽署，但江蘇天創遲遲沒有按協議付款，直到今年7月，江蘇天創才支付50萬元。之後，雙方再次坐到談判桌前，達成了一個補充協議，約定江蘇天創先支付1500萬元，剩餘1200萬元在8個月後一次付清，延期還款需要支付每天萬分之三的滯納金，馬志平還拿出其在熊貓移動10%的股權作為擔保。但後來，馬志平舊部失蹤，江蘇天創也沒有履行協議，尚欠[[上海]]科技2650萬元，不僅如此，上海科技還擁有易美5605萬元的債務，易美還拖欠南京熊貓1.62億元的往來款。

易美危機被外界知曉後，上海科技更是快刀斬亂麻般地通過轉讓債權、套現應收股權轉讓款等手段，將對上海易美的債權分別轉讓給控股股東斯威特和廣州德潤，幹淨利落地拋出易美通信這個燙手「[[山芋]]」。盡管因為對這兩則轉讓合同沒有按規定披露而受了上交所的公開譴責，盡管投資者對上海科技將不良債權出售給大股東的做法並不看好，但至少上海科技在名義上跟馬志平徹底劃清了界線。

馬志平-燙手山芋

南京熊貓將怎麼對待馬志平這個「燙手山芋「呢?有人說很有可能已被監視居住，傳言「南京市公安局經案支隊已正式對馬志平進行立案偵查，前期調查工作已經展開，其本人被監視居住，證件均被扣除」。

從南京熊貓的公告以及公司高層近期的表態來看，馬志平並沒有被徹底打入「[[冷宮]]」，目前還是熊貓移動決策委員會的8名成員之一。而且有傳聞說，前文提到的吳六林也因「言語不當」被熊貓高層「訓斥」。

上海一位姓陳的經銷商對《財經時報》說，南京熊貓如此維護馬志平可謂兩害相權取其輕——既然損失已經造成，挽回經濟損失畢竟要比逞一時之快、懲罰責任人要重要的多。馬志平多年浸於手機市場，其經營能力可謂有目共睹。如何盡可能多地賣出更多的手機，幫助元氣大傷的南京熊貓走出困境才是目前最為緊要的事情。

據熊貓內部的員工透露，熊貓移動今年內定的計劃是國內銷售200萬台，外銷50萬台。這與此前熊貓1000萬銷量的雄心大打折扣。原南京熊貓的常務副總、現任熊貓移動董事長周振宇表示，將用3年的時間重振熊貓雄風。

來自南京市政府的消息也稱，市政府已經決定把熊貓手機作為市級禮品贈送，對南京熊貓政策上的扶持意味極濃。不過，從手機市場傳來的消息卻不如熊貓人自己那麼樂觀，記者隨意走訪了上海的幾家手機賣場，熊貓手機的櫃台前冷冷清清，連售貨員都顯得無精打采的。據稱，南京[[審計局]]的審計結果將在4月底前公布，最有可能的時間將是在4月28日南京熊貓公布年報前後。到時候與馬志平相關的資金問題也就有了一種說法。

馬志平-現身說法

2005年9月7日，在避無可避之時，熊貓移動總經理馬志平答應了記者的專訪要求，這也是馬志平陷入資金鏈危機傳言以來第一次接受記者的采訪。在此之前，由於熊貓移動為其關聯公司江蘇天創的違規擔保被披露，且一度同馬志平有染的中科健資金鏈出現重大問題，馬志平陷入了各種傳言的包圍之中。

近12億關聯債務

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馬志平

2005年8月27日，南京熊貓電子(600775.SH)在今年的中報中披露：2003年，控股子公司南京熊貓移動通信設備有限公司(以下簡稱熊貓移動)未經公司同意，擅自為經銷商江蘇天創提供貸款擔保4.2億元。擔保問題曝光以後，南京熊貓為了加強風險防範，調整了熊貓移動的董事會和高管人員，南京熊貓集團的副總裁周振宇等加入了熊貓移動董事會，加強了對該公司的管理。

「我在熊貓移動中占49%的股份，用它給天創做擔保是合理的啊!」馬志平在記者面前為自己連聲叫屈；馬是江蘇天創的創辦者，2001年他以個人名義和南京熊貓合資組建了熊貓移動公司，現在還是天創的董事長。不過，馬志平也承認：「程序上確實有一點不對的地方。」

除了違規擔保，南京熊貓的中報還顯示：2003年上半年，江蘇天創通信實業有限公司共欠南京熊貓應收貨款為5.9億元，而馬志平控制的另一家公司-易美通信實業有限公司也欠南京熊貓應收貨款1.62億元。這兩筆賬有如火上加油，將馬志平拋入輿論指責的漩渦。「這主要是賬期的原因。」馬志平解釋說，由於天創和易美都是熊貓手機的分銷商，一般情況下，分銷商從廠商拿到貨物先進行銷售，接下來的兩到三個月內再將款項返還給廠商。

馬志平甚至為熊貓移動不佳的中期業績找到了借口。該公司的中報顯示，熊貓移動上半年利潤只有150萬元，比去年同期下降了91.22%。「其實[[利潤]]還是有3000多萬元，只不過是由於財務上的安排，先計提了2000多萬元，到年報發布的時候一切都會很清楚的。」熊貓移動在南京的一位經銷商也向記者透露，由於熊貓手機一直采取高端策略，利潤率一直還算不錯；不至於低到半年只有150萬元的程度。

與郝健學撇清關系

「我已經從長恒中退出來了。」馬志平透露，而在此前，外界一直質疑馬志平曾經想透過長恒實業曲線進入中科健(000035.SZ)。時間回溯到2003年10月21日，中科健發布公告稱，公司大[[股東]]深圳科健集團的全部股權被持有者中科院等三家公司轉讓給南京合縱投資有限公司(簡稱「南京合縱」)和成都久盛科技有限公司(簡稱「久盛科技」)其中南京合縱持有科健集田99%的股權，久盛科技受讓的1%的股權也托管給南京合縱。

南京合縱成立於2002年3月15日，控股股東為南京長恒實業有限公司(簡稱「長恒實業」)，而馬志平又持有長恒實業51%的股份。早在2000年，當時的江蘇中科健副總經理範偉與馬志平合作收購以教育行業為主的長恒實業。此事讓馬志平承受了巨大的壓力。「熊貓集團當時對我的意見很大。」馬志平透露，在熊貓集團看來，馬志平不能吃著碗里的[[熊貓]]，想著鍋里的中科健，而證監會也給馬志平施加了壓力-由於馬志平的手機業務同時進入了南京熊貓和中科健兩家上市公司，會產生同業競爭的問題。

不過也有業內人士告訴記者，長恒實業是中科健總裁郝健學曲線MBO的一個資金運作平台，馬志平只不過是一個「托」。馬志平進入中科健並沒有多大的利益，「兩個二線品牌整合到一起能幹麼?」南京熊貓的一位經銷商分析說，「馬志平還不至於做‘左手打右手’的事情。」「我想的只是搞好熊貓手機，」馬志平說，「今年年中我已經將長恒實業的股份轉讓給了另外一個[[自然人]]。」熊貓移動總經理助理花永清透露，退出長恒實業也就標志著馬志平就此撇清了同中科健的關系。

但是在馬志平手機產業布局的另一塊-上海易美通訊實業有限公司，馬志平還一直在堅持。今年年初，他收購了上海寬頻科技在易美中50%的股份，加上他原有的25%的股份，馬志平一躍成為易美的大股東。易美原來一直借用熊貓的牌照資源生產自己的手機，今年5月信息產業部嚴令禁止使用雙品牌手機後，易美轉型為熊貓手機的經銷商，專門代理一個系列的產品。

惡補研發

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央視標王

現在，馬志平把精力集中在熊貓移動上，他聲稱正在下巨資給熊貓移動惡補研發。「如果現在不補研發的課，就沒有辦法在未來同諾基亞等外資巨頭正面競爭。」馬志平分析說，此前熊貓移動的很多產品都是從韓國BELLWAVE等公司手中購買，因為前去購買機型的中國公司太多，韓國公司往往漫天要價，很大一塊利潤都被他們拿走，自己不過是一個「搬運工」。尤其隨著諾基亞等外資巨頭在渠道方面的改進，原來依靠渠道致勝的國產手機只有回過頭來重新投入研發，才有可能鏖戰下去。

2003年開始，也正是熊貓手機銷量不斷上升的時候，馬志平將購買機型的做法一刀切斷，轉而在研發方面投資布局。沒有了韓國BELLWAVE公司新機型的幫助，而自主研發在很長一段時間內跟不上，整個上半年，熊貓移動只推出過一款新機型M18.「沒有新機型沖擊，銷量當然要下滑。」馬志平解釋說，這也是今年上半年，熊貓移動銷售收入只有9.37億元，比去年同期下滑24.37%的原因之一。

讓馬志平慶幸的是，正是因為一心投資自主研發、新品跟不上，卻反而避開了其它廠家深受其苦的庫存壓力。南京熊貓中報顯示，2004年上半年，熊貓移動的手機庫存只有3000萬元。信息產業部的統計數據也顯示，今年上半年，南京熊貓手機產量為144萬台，銷量141萬台，只有3萬台的庫存。

「我們現在已經開發出來了三款機型，」南京摩拜科技有限公司董事、總經理王建中告訴記者。南京摩拜成立於去年10月，公司目前已經擁有100多人的研發隊伍，「東信手機以前研發力量的2/3現在我們這里。」王建中說。除了南京摩拜，熊貓移動還成立了熊貓通信技術有限公司等兩個研發機構，M18就出自熊貓移動通信之手。

馬志平透露，在熊貓自主研發的手機上市之後，BELLWAVE等韓國手機設計公司再拿著新機型來熊貓兜售的時候，價格已經下滑了至少20%。為了吸收[[韓國]]手機研發的技術，在拋開BELLWAVE公司之後，馬志平還從韓國挖來一些技術人員，目前擔任南京熊貓3個手機研發機構的技術總監就來自韓國。「國產手機為什麼這一波會整體下滑，就是缺乏技術實力。」馬志平說，雖然研發所需的資金量相當巨大，一款新機型的研發費用大概是500萬左右。但是只有現在下定決心去投資，才能增強熊貓手機在未來的競爭力。

馬志平-專家評論

易美：崩盤殃及熊貓

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多米諾骨牌

[[案例]]主體：上海易美通信實業有限公司、南京熊貓移動通信設備有限公司

失敗關鍵：推廣失衡，泡泡破裂

市場結局：易美通信遭遇崩盤，被廣州德潤接手，南京熊貓面臨1.62億元壞賬危機，其[[A股]]、[[H股]]暴跌。

忽視產品本身的長久發展而追求「一夜暴富」的市場短視行為，企業終將被淘汰出局。

投資方在運作易美時，缺乏對國內手機市場形勢的准確判斷，忽視研發生產、缺乏後續資金，實際上在易美創建初期就已經埋下了慘敗的伏筆。而因為借牌與馬志平多重身份的關系，易美與熊貓成為一對從品牌影響到資金關系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個繩上的[[蚱蜢]]，一榮俱榮、一損俱損。

營銷事件回放：2002年12月24日，易美市場總監張策放言：「我們明年的銷售目標是100萬部，占據國內市場2%的份額，進入國產手機的前6名。」此時熊貓易美某型號手機月銷量3萬台。2001年10月，上海易美通信實業有限公司成立；年底，易美借牌南京熊貓，在全國打出「熊貓易美」的品牌;2002年12月11日，周迅成為熊貓易美手機形象代言人；截止2004年，熊貓易美手機共銷售100多萬台；2004年11月底，熊貓易美手機售後服務問題引出停產傳聞；2004年12月1日，易美正式宣布停業，拖欠熊貓1.6億元;2004年12月13、14兩日，受易美停業事件影響，熊貓A、H股暴跌；2004年12月底，熊貓移動新的領導班子成立，接手熊貓易美的售後服務。從2002年至2003年的風光到2004年的陡然倒下，易美的崩盤，不僅宣告國產手機的「易美」模式覆滅，同時也給曾經的央視[[廣告]]標王——熊貓電子以沉重的打擊，大大影響到了熊貓品牌的形象和聲譽。

敗筆解析：出身不正決定短命

2001年10月，當時任江蘇天創(手機經銷商)總經理的馬志平與上海寬頻科技股份有限公司(以下簡稱上海科技)合創了上海易美通信實業有限公司(以下簡稱易美)。當年晚些時候，江蘇天創與熊貓電子合資成立了熊貓移動，馬志平任總裁。易美隨即借牌熊貓，在全國打出「熊貓易美」的品牌。

從一開始，易美就沒有走技術之路，而是把通過高額的廣告和推廣費用迅速提高產品市場占有率，作為快速發家的「[[點金術]]」。業內人士認為，投資方在運作易美時，缺乏對國內手機市場形勢的准確判斷，忽視研發生產、缺乏後續資金，只是一味的追求市場占有率，實際上在易美創建初期就已經埋下了慘敗的伏筆。

盡管易美最後的倒下可能有諸多的因素，但總的來說，企業忽視產品本身的長久發展而追求「一夜暴富」的市場短視行為，終將決定自己被淘汰出局。這次易美的倒下，無疑對中國的短視企業敲響了警鐘。

2002年底，易美聘請[[周訊]]出任易美通信代言人；並在當時對外透露，2003年將投入超過1億元人民幣用於廣告宣傳，其中超過6000萬元用於央視和各地電視廣告投放。而易美並沒有自己的核心技術和研發隊伍，主要靠購買引進機型交給代工廠生產，然後借助熊貓的牌照來進行生產。每部80元的借牌費和水漲船高的零部件費用決定了熊貓易美手機高額的成本，而手機行業的利潤率逐步下降。在這種前提下，巨額的廣告和推廣費用無疑對易美的經營雪上加霜。

在易美原來的第一大股東上海科技披露的公告中，截至2004年10月底，易美公司未經審計的總資產為2.98億元，淨資產為0.39億元，負債高達2.59億元；1至10月，實現主營業務收入為5.43億元，但淨利潤卻為負1050萬元。在這種情況下，上海科技稱：「下半年，公司將嚴格控制費用的支出，確保資金的有效使用。」

上海科技陸續撤資了1.5億元，將股份全部轉讓給江蘇天創，而江蘇天創的董事長就是熊貓移動總裁馬志平，易美變成了馬志平掌控的各個錯綜複雜的公司中的一環。熊貓移動的贏利情況已不樂觀，本身的資金鏈已經很緊張，無暇再為易美雪中送炭。

就這樣，易美原本脆弱的資金鏈在奶水不足還瘋狂透支的情況下，悄然斷裂了。從2004年9月份起，易美就開始拖欠其員工的工資，大批員工離職，經銷商的貨款也被拖欠了好幾個月。11月份，有經銷商向法院起訴易美，[[法院]]查封易美公司。12月份，易美解體的消息被[[媒體]]批露。

因為借牌與馬志平多重身份的關系，易美與熊貓成為一對從品牌影響到資金關系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個繩上的蚱蜢，一榮俱榮、一損俱損。「這件事帶給我們最大的傷害，並不是欠我們多少錢，而是它對消費者這種不太負責任的做法，讓熊貓這個品牌受到了連帶影響」。這是熊貓移動新任掌門人周振宇對易美倒下所做的評論。

作為熊貓的借牌企業，易美的產品一直打的是「熊貓易美」的聯合品牌，其對外的統一宣傳口徑是，「熊貓易美」是熊貓手機的一個子品牌，交由上海易美包銷。在2004年下半年，易美由於資金鏈跟不上，內部人員結構出了問題，「熊貓易美」手機的售後服務及維修處於完全失控狀態，售後服務無人負責，甚至還出現特約維修點卷走消費者數十台手機神秘失蹤的事件，廣大用戶紛紛投訴。廣大用戶紛紛投訴，各媒體都用「用戶權益誰來保障」主題來點名批評熊貓易美。受此影響，據後來[[國家質量監督檢驗檢疫總局]]發布的調查結果顯示，熊貓主流品牌開始出現嚴重的產品信任危機。

同時，由於易美拖欠了各地分銷商和供應商上千萬的資金，遲遲沒有答複，各地的經銷商都在紛紛討債，群情激憤。而熊貓易美和熊貓的其他手機品牌都是由江蘇天創總代理的，用的是同樣的銷售渠道，這使得熊貓移動分銷渠道受影響很大。許多分銷商都說，「我們這麼多經銷商和易美做生意，看重的是它背後的那兩家上市公司(南京熊貓和上海科技)。易美本身沒有這麼大的面子。」有經銷商說，「如果易美事件鬧到最後，需要我們把熊貓手機打死，那是容易得很。[[多米諾骨牌]]第二張倒下的可能就是熊貓。」

熊貓將品牌「借用」給易美，但卻對其產品銷售、售後服務及品牌管理等方面缺乏控制。周振宇說，「因為馬志平的關系，我們同意把熊貓的品牌出租給易美，而又沒有過問對方的經營情況。合作方是馬志平的好朋友，當時馬志平是熊貓移動的負責人，作為易美最大的債務人，應該通過公司之間的約束力去了解對方的經營狀況，但馬志平沒有去問。」目前，熊貓電子出於維護「熊貓」品牌形象的考慮，不得不咽下這枚苦果，開始積極的采取補救措施，拿出專項基金同時接下了熊貓易美手機的全部售後服務。同時表示，再不會讓別人借牌生產。

易美一直采取的是總代理制的渠道網絡構建模式，利用省級及地市級的經銷商實行包銷，網絡拓展重點是二、三線城市，目的是避開一線城市的強勢主力。在2003年，正是由於這種銷售網絡的構建讓整個「熊貓系」短時間內就超前實現了自己的銷售目標。但是隨著2004年手機行業的市場成熟化和競爭加劇，這種銷售代理制的致命弱點就顯現出來：廠家對產品的信息流、物流和市場終端的控制很弱，並且代理商往往熱衷於產品銷售，對產品的售後服務和信息反饋等表現的並不積極。所以國產手機中的波導、TCL等主力廠家就改變了方式，或是自建封閉式銷售體系，或是下沉渠道重心，並輔助渠道進行深度分銷，然後以二、三線城市為據點，迂回向一線城市發起了進攻。同時，國美蘇寧等家電連鎖巨頭、中複等手機連鎖和電信運營商等的強勢介入，也在催生著手機業營銷渠道的一場全新的變革。然而在這種情況下，熊貓易美的銷售渠道體系一直都沒有「因需而動」，不僅落伍於其他競爭對手，更加不能滿足市場的需要。

馬志平-成敗之路

2005年的[[《福布斯》富豪榜]]將上榜人數增加到四百人，但其中並沒有從中找到馬志平的名字。現在，這位昔日的央視「標王」因為涉嫌「虛報注冊資本」，正在等待南京中級法院的最後裁判。

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福布斯富豪榜

馬志平在中國手機行業一舉成名，緣於其導演南京熊貓登頂2003年中央電視台廣告標王，而他在手機行業打造的龐大鏈條也由此浮出。表面上，馬志平是手機渠道商出身，但這並不妨礙他在資本運作方面一顯身手。據了解，馬志平目前不僅僅是南京熊貓的第二大股東，同時還是ST科健和西藏金珠的大股東。而這一切，都是通過南京長恒實業、南京合縱、江蘇中橋百合通信產品銷售有限公司(簡稱「江蘇中橋」)等幾家公司操縱完成的。遙想當年，這位在1992年還是南京某縣一名普通郵電職工的「小馬哥」，趕上了中國電信業蓬勃發展的好機遇，從銷售板磚一樣的大哥大開始。

馬志平1994年和一個合作夥伴成立了南京捷迅移動通訊有限公司，專門銷售摩托羅拉手機。1999年，馬志平離開南京捷訊，成立了江蘇天創通訊實業有限公司，這為馬志平贏得了[[第一桶金]]。2002年，不甘於做一個省級代理商的馬志平以「南京縱橫」和「江蘇天創」為平台，出資與熊貓電子組建了熊貓移動。馬志平占熊貓移動49%股權並出任熊貓移動總經理。這一年，他達到了人生最輝煌的顛峰。同年底，馬志平以1.0889億元的代價讓市場表現平平的熊貓手機成為2003年度廣告的「標王」。借助「標王」巨大的廣告效應，一時間熊貓手機風靡中國，成為國產手機的驕傲。

在熊貓移動期間，馬志平利用資本運作將觸手伸向手機研發等上遊產業。在江蘇中橋成立三個月後就和長恒實業聯手收購了西藏金珠大股東西藏金珠(集團)的34.97%的股權，長恒實業和江蘇中橋分別是西藏金珠的第二和第三大股東。此外，馬志平又通過南京合縱在2004年收購科健集團99%的股權，從而間接控制了上市公司中科健A29.01%的股份。但「標王」的桂冠並沒有讓馬志平的事業更上一層樓，反而成為他的[[滑鐵盧]]。由於缺乏核心技術，熊貓手機在巨額廣告與薄利銷售的矛盾中，掉進了債務的無底洞。2005年3月14日，熊貓移動的控股方南京熊貓一紙公告斬斷了與它的關系。這位熊貓手機前掌門人也因涉嫌「虛報注冊資本」罪而被批捕。

據知情者透露，危機是從熊貓易美那邊開始的。易美實際上是熊貓的貼牌廠商，對外一直宣稱熊貓易美是熊貓手機的子品牌。通過熊貓易美，馬志平將大量資金從熊貓移動賬上抽出。有人做過估算，在熊貓移動的兩年多時間里，馬志平通過易美、江蘇天創等平台，一共拖欠熊貓移動資金超過二十億元人民幣。2004年12月，馬志平旗下的上海易美資金鏈條首先斷裂，高管人間蒸發，債主登門討債，公司欠熊貓移動的1.62億往來款也化為泡影。

馬志平旗下的江蘇天創在2005年2月底爆出拖欠熊貓移動貨款12.8億元，同時熊貓移動違規替它提供擔保4.25億元的財務黑洞。也就是說僅兩年多，馬志平通過天創和易美，像螞蟻搬家似的，從熊貓搬運了總計18.63億元的應收款和擔保，這遠遠超過了正常經營的限度。很快，馬志平被「監視居住」接受調查。當年6月21日，南京警方以涉嫌「虛報注冊資本犯罪」將馬志平刑事拘留。37天後，南京市檢察院批准將其逮捕。

從南京郊區一個普通的郵局員工，到在中國通訊產業界呼風喚雨的人物，馬志平的發跡成為一個[[神話]]，其個人的資產也從零開始累積過億，他的名字曾經與近年來中國移動通訊業的發展如影隨形。如果不是和南京熊貓在滬港兩地證交所的不良表現有著說不清道不明的聯系，馬志平的個人奮鬥史很可能會演繹成一場完美風暴。
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穆科什·阿姆巴尼

2008-10-06T04:18:45Z

203.70.118.78：新页面: 穆凱什·阿姆巴尼簡介穆克什•安巴尼1957年出生於也門亞丁，印度商人，居住於印度孟買。他是財富500強企業信實工業(RelianceIndustries)主席，...

穆凱什·阿姆巴尼簡介

穆克什•安巴尼1957年出生於也門亞丁，印度商人，居住於印度孟買。他是財富500強企業信實工業(RelianceIndustries)主席，董事總經理。印度報業托拉斯2007年10月29日報道他以632億美元個人財產超過斯利姆成為世界首富。

2007年3月，《[[福布斯]]》公布的10億美元級全球富豪排行榜，穆克什還擠不進前10，只位居第14(約201億美元)，遠遠落後蟬聯榜首的電腦軟件業巨擘微軟公司創辦人比爾·蓋茨(560億美元)，以及榜上第二名的投資家巴菲特(524億美元)，但現在他正奮起直追。

穆克什在9月份淩駕於擁有全球最大鋼鐵廠的印度鋼鐵大王米塔爾之上，成為印度首富。到2007年10月5日，穆克什的資產淨值達558億美元，已躍升為全球第三大富豪，僅次於全球最有錢的[[墨西哥電信大亨]]卡洛斯·薩利姆·埃盧(CarlosSlimHelu。據墨西哥金融新聞網站SentidoComun估計有680億美元資產)及比爾·蓋茨(590億美元)。

2007年10月29日，印度媒體托拉斯估算，掌控印度最大民營企業的信誠工業集團(RelianceIndustries)的印度首富穆穆凱什·阿姆巴尼因公司股價暴漲，如今已有632億美元身價，躍升為全球首富。

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梅琳達·弗蘭奇

2008-10-06T02:10:02Z

203.70.118.78：新页面: 梅琳達本名梅琳達·弗蘭奇，出生於美國達拉斯市一個中產階級家庭，從小聰慧好學。1987年，梅琳達獲得杜克大學的計算機和經濟學...

梅琳達本名梅琳達·弗蘭奇，出生於美國[[達拉斯市]]一個[[中產階級]]家庭，從小聰慧好學。1987年，梅琳達獲得[[杜克大學]]的計算機和經濟學雙學士學位。第二年，她又拿下[[杜克商學院]]的工商管理碩士學位。畢業後，精明能幹的梅琳達加入了微軟公司。

梅琳達不僅在軟件銷售方面表現出卓越的才能，這個相貌並不特別出眾的女人也很會引起老板比爾·蓋茨的注意。據說，蓋茨和梅琳達都是工作狂，兩人都喜歡下班後在辦公室加班。每天，蓋茨從自己的辦公室窗口望出去，正好可以看見梅琳達。一次，他終於來到梅琳達的辦公室，鼓足勇氣對她說：「請你永遠為我點亮這盞燈！」從此，兩人開始正式交往，而辦公室就是他們最常[[約會]]的地方。

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夫妻合影兩人關系中具有決定性的一刻同樣發生在辦公室里。有一天，梅琳達鼓起勇氣穿了一件特別的T恤來到蓋茨的辦公室，上面寫著「娶我吧，比爾」。終於在1994年新年這一天，[[夏威夷]]的一間教堂里響起了祝福蓋茨和梅琳達[[結婚]]的鐘聲。

與[[微軟]]創始人[[比爾·蓋茨]]相識多年之前，梅琳達·弗蘭奇(MelindaFrench)曾經有過一次"戀愛"，與一台[[蘋果計算機]]。弗蘭奇出生在[[達拉斯]]一個勤奮的中產家庭，為了供四個孩子上大學，她的父親[[雷·弗蘭奇]](RayFrench)一直在家庭開支方面精打細算。雷是一名[[工程師]]，他還兼職開設了一個家庭公司，主要開展房屋租賃業務。

梅琳達回憶道："我幾乎每天都要清潔地板，擦洗烤箱，以及割草。"事實上，梅琳達的家庭幾乎每個周末都在忙碌中度過。在她16歲那年的一天，父親買進了一台[[AppleIII計算機]]，她很快就為之著迷。她說："我們都樂於幫助父親開展業務和記賬。我們看著錢一點點的流入，又一點點的流出。"

梅琳達的人生後來發生了重大的變化，一個幾乎沒有人能想到的變化：她遇到了比爾·蓋茨。現在，她居住在[[華盛頓湖]]畔一座巨大的科技豪宅里，丈夫是全世界最富有的人。14年前，當梅琳達與蓋茨結婚時，她實際上是與自己做了一個大交易。

一方面，梅琳達成為了全球第一大[[慈善基金]]的兩名所有者之一。比爾和梅琳達·蓋茨基金會已經擁有376億[[美元]]資產，其中34億美元是"股神"[[華倫·巴菲特]](WarrenBuffett)已經捐贈的款項。除此之外，巴菲特還計劃捐贈900萬股[[伯克夏·哈薩威B股]]。按照當前股價計算，這些[[股票]]的總價值達到410億美元。

考慮到[[伯克夏·哈薩威]]股價有望繼續上漲，而蓋茨夫婦也會不斷將資產轉移到基金會，梅琳達和比爾夫婦可能會在有生之年捐出1000多億美元。到目前為止，蓋茨基金會已經為慈善事業支出了144億美元，甚至超過了1913年成立的[[洛克菲勒基金會]]，而且考慮到了通貨膨脹的因素。

但在另一方面，梅琳達也犧牲了隱私、安全、以及做一個普通人的權力。上世紀90年代末，在微軟反壟斷案庭審期間，她的丈夫被視為美國最大的商業"惡棍"，她也承受了很大的壓力。另一方面，因為嫁給了蓋茨，她也面臨著失去個人身份的危險，因為人們更多地稱她為蓋茨夫人。

梅琳達·弗蘭奇-工作任務

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非洲之旅大多數時候，梅琳達都在"[[後台]]"默默的工作，包括照顧孩子。蓋茨夫婦有兩個女兒，分別為5歲和11歲，還有一個8歲的兒子。下面是梅琳達典型的一個工作日：去年秋天的一天，她先在孩子的學校花費了好幾個小時；隨後又招待了10多名客人，其中包括4名前來[[蓋茨基金會]]參加[[瘧疾論壇]]的非洲衛生部長；到晚上10點，當所有人都離開之後，她又開始疲憊地准備第二天上午的演講。

在這樣的時候，比爾會對梅琳達說，"早點上床休息吧，你已經知道很多有關瘧疾的知識了"。但是，她一直對[[聚光燈]]心存恐懼，更何況還要面對超過300名[[科學家]]、[[醫生]]、以及衛生部官員？第二天，梅琳達在論壇上公布了一項旨在根除[[瘧疾]]的大膽計劃，並同比爾一起回答觀眾的提問。雖然很多觀眾都獲得了蓋茨基金會的捐款，但他們並不知道台上這名引人關注的女性是誰。

現在，43歲的梅琳達已經做好完全展示自己的准備，她要走上"前台"。她說："我經常想，當我的小女兒上了全日制學校之後，我會逐步走上前台。"當然，她從內心里更願意永遠遠離公眾。梅琳達計劃未來將更多時間投入到基金會，達到每周30小時。

梅琳達之所以更加關注基金會，也因為她的丈夫將做同樣的事情。從今年7月開始，蓋茨將不再承擔微軟的日常管理工作，而將更多精力用於慈善事業。他計劃每周在基金會工作40小時以上，而只將15小時留給微軟董事會主席的角色。據這對夫婦的朋友稱，如果不是為了梅琳達，蓋茨不會做這樣的轉變。正是梅琳達讓蓋茨變得更加開放、耐心和有同情心。蓋茨自己也承認：由於梅琳達，他很願意扮演新的角色。

梅琳達·弗蘭奇-慈善事業  

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作為世界首富，蓋茨的資產大約為460億美元，但蓋茨夫婦一直以來都表示要將財產的大部分捐獻出去。蓋茨夫婦捐獻的最主要渠道就是通過「[[比爾及梅琳達·蓋茨基金會]]」。現在基金會名下總資產額高達288億美元，是世界最大的慈善基金會。

蓋茨曾在一次訪問中表示，如果沒有梅琳達，很可能就沒有[[基金]]會。事實上，蓋茨每天在堆砌財富，而與他相伴12載的妻子則在琢磨著怎樣用掉這些錢。41歲的梅琳達已經是3個孩子的母親———9歲的珍妮弗、6歲的羅伊和2歲的菲比。盡管她完全能夠享受世界上最豐厚的物質生活，但梅琳達卻不同於一般貴婦人。梅琳達並不熱衷於購物和打扮，她的行事作風頗有商業女強人的風範，她對慈善基金會的管理非常講求效率、目標明確並且有緊迫的責任感。

作為基金會的發起人之一，梅琳達1996年生下第一個孩子之後便辭去工作當起[[全職太太]]，並積極致力於基金會的慈善工作。

在基金會資產投資方面，梅琳達也發揮著巨大的作用。每當她和蓋茨選擇一個新的捐款方向和捐款地點時，他們都會問兩個問題：什麼問題影響了最多的人？我們過去忽略了什麼問題？雖然很多慈善家也采用同樣的方式，但蓋茨夫婦更為嚴格。梅琳達說："我們會仔細審視所有的不公平，並努力通過捐款帶來最大的變化。"

因此，雖然蓋茨基金會不向美國癌症協會捐款，但卻為了治愈那些導致更多人死亡的疾病，包括[[艾滋病]]、[[瘧疾]]和[[肺結核]]捐贈了數十億美元。通常情況下，蓋茨更加注重[[疫苗研究]]和可能會於未來發揮效力的科學解決方案，梅琳達則更加關注立即幫助病人減輕痛苦。她說："[[疫苗]]救不了孩子。我更願意前往印度農村，親眼看到那些孩子獲得救助。當然，我們還有很多其它工作要做。"

*1993年，蓋茨夫婦的第一次非洲之旅對他們後來的慈善事業起到了重要的影響。在紮伊爾，他們看到光著腳的婦女不得不頭頂著[[水罐]]、懷抱著孩子走幾英里的路到市場去；在肯尼亞，他們被邀請參加了一個[[馬賽人]]的[[割禮]]儀式；在非洲各地，他們在路上還看到了無數餓得皮包骨的孩子。這一切都讓梅琳達和蓋茨心煩意亂。隨後，他們找來當年的《世界發展報告》，里面的內容更令他們震驚。梅琳達說：「[[非洲]]的孩子們會死於腹瀉和其他非常普通的疾病，而簡單的接種疫苗就完全可以避免這些[[悲劇]]。我們意識到必須更多地了解這方面的信息，而我們知道得越多就越覺得不能再等了。」

梅琳達對非洲的醫療和貧困問題投注了[[金錢]]和[[熱情]]，但她並不認為僅憑自己的力量就能夠解決這些問題。「相對於問題而言，我們的努力只是滄海一粟」。梅琳達是一個熱衷於學習的人，由於工作的需要她總是努力多了解一些醫療保健方面的知識。此外，梅琳達談起[[安全套]]和[[妓女]]這些敏感問題時一點都不會不自在，因為這些都與[[艾滋病]]的預防密切相關。

梅琳達·弗蘭奇-蓋茨心中的妻子

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從某種意義上講，蓋茨和梅琳達並非"門當戶對"，後者的學歷更高。梅琳達擁有[[杜克大學]]計算機科學和經濟專業學士學位，以及工商管理碩士學位。盡管去年6月獲得了榮譽學位，但蓋茨確實[[哈佛大學]]歷史上最有名的輟學生。梅琳達還是一位運動健將，曾經完成過[[馬拉松]]比賽，並攀登過1.441萬英尺高的[[雷尼爾山]]頂峰。在蓋茨方面，他僅有的運動就是偶爾打打[[網球]]和[[高爾夫球]]，再有就是從去年開始[[跑步]]。

蓋茨承認，梅琳達很善於理解人，至少比他做得好。事實上，他經常將妻子作為一名[[傾聽者]]，有時還會談到微軟的事務。2000年，[[史蒂夫·鮑爾默]](SteveBallmer)取代蓋茨就任微軟[[CEO]]，當時正是梅琳達幫助蓋茨度過了這段難熬的轉換期。蓋茨說："當時我經常與梅琳達討論這一問題。"作為蓋茨夫婦最親密的朋友之一，巴菲特直言不諱地表示："蓋茨需要梅琳達。"

梅琳達·弗蘭奇-朋友眼中的蓋茨夫婦

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很多人可能會認為梅琳達非常幸運，但熟悉蓋茨的人都知道，他並不是一個容易相處的人。一位微軟高級管理人員曾說：「(蓋茨)不善於用語言表達感情。」蓋茨非常嚴肅，同時又充滿強烈的好奇心。梅琳達知道丈夫喜歡看書，於是就建了一個家庭圖書館。此外，她還相當注意配合丈夫的愛好和興趣，兩人經常玩猜謎和[[拼圖]]等智力遊戲，參加很多富有挑戰性的活動。

此外，蓋茨的個人衛生習慣實在讓人難以忍受，這在美國電腦界早已傳為笑談。他可以連續幾天不洗澡，要是坐[[飛機]]出去開會的話，回到家里，身上准散發著一股臭味。但這些梅琳達都忍了下來，所以在蓋茨眼里，梅琳達不僅辦事幹練，更重要的是她具備一個賢妻的特質，「像一只溫順的小綿羊」。

結婚後，梅琳達非常注意保護家庭隱私，她想給人們制造的印象是———蓋茨一家也過著普通的生活。但實際上，蓋茨一家並不像她描述的那樣「平凡」。他們在[[西雅圖市]]郊[[華盛頓湖]]邊的一棟別墅由幾幢大樓閣組成，下有通道連接，並設有暗道機關。別墅中還有[[電影院]]、娛樂中心、[[健身房]]、巨大的[[遊泳池]]以及一個18米高的[[瀑布]]。為了保護家庭隱私，蓋茨夫婦花了約1440萬美元買下了別墅所在的整個街區。

梅琳達所說的其它工作包括：在床上噴灑[[殺蟲劑]]以抵禦攜帶瘧疾病毒的[[蚊子]]；提供殺菌劑阻止艾滋病傳播；開設小額貸款以幫助窮人開辦公司和農場。例如，梅

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琳達兩年前曾經前往[[肯尼亞]]，目的是在非洲推動綠色革命，帶動農產品產量增加。2006年，蓋茨基金會同洛克菲勒基金會在一個項目上建立了合作關系。洛克菲勒基金會總裁加蒂斯·羅丁(JudithRodin)表示："梅琳達是一名全盤考慮者，經常同蓋茨一起深入地研究問題。他們希望帶來變化，但是從不異想天開。"

蓋茨基金會的巨大影響力來自於梅琳達的全盤考慮和蓋茨的出眾智慧。[[U2樂隊]]主唱[[Bono]]是蓋茨夫婦的好友，同時也是蓋茨基金會的受贈人(Bono領導了一項反貧困運動)。他認為，蓋茨與梅琳達是"天作之合"。他說："蓋茨總是過於強烈，我甚至有時稱他為'殺死比爾'，而梅琳達給他帶來了理性。"

巴菲特也認為，梅琳達讓蓋茨變成了一名更好的決策者。他說："蓋茨當然是絕頂聰明，但在把握全局方面，梅琳達更勝一籌。"當被問到如果沒有梅琳達，他是否還會向蓋茨金會會捐款時，巴菲特表示："這是一個很好的問題，答案是'我無法確定'。"
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李如成

2008-10-03T10:01:16Z

203.70.118.78：新页面: {|width="144px" align="right" class="homebg5" |李如成雅戈爾集團股份有限公司董事長性別:男國籍:中國出生日期:1951年學歷:大專畢...

{|width="144px" align="right" class="homebg5"
|李如成

雅戈爾集團股份有限公司董事長

性別:男

國籍:中國

出生日期:1951年

學歷:大專

畢業院校:行業:制造業李如成，高級經濟師，中共党員。
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李如成-簡歷

高級經濟師，中共党員，第九、第十屆[[全國人大代表]]；1991年至1993年7月，任寧波雅戈爾制衣有限公司董事長兼總經理；1993年7月至今，任雅戈爾集團股份有限公司董事長、雅戈爾集團[[總裁]]。

李如成-履歷

[[Image:01300000206900122286514502057.jpg|thumb|right|200px]]

李如成1981年至1990年，從[[寧波青春服裝廠]]工人，到[[廠長]]、[[書記]]。

1991年至1993年7月，任[[寧波雅戈爾制衣有限公司]]董事長兼總經理。

1993年7月至今，任[[雅戈爾集團股份有限公司]]董事長、[[雅戈爾集團]]總裁。

1991年、1994年連續兩屆被評為全國優秀鄉鎮企業家，「七五」農業部勞模，浙江省優秀党員。

2001年全國優秀鄉鎮企業家。

2003年4月，被評為浙江省第二屆創業企業家。

李如成-傳奇人生

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李如成與雅戈爾屢屢邀請[[時尚界]]知名人士作為代言人形成反差的是，李如成喜歡把自己說成是「[[農民]]出身」，但這並不妨礙李如成以把雅戈爾塑造成為一個國際一流的服裝品牌、把[[雅戈爾集團]]鍛造成一個百年[[企業]]作為自己的目標。在全世界同行眼中，中國的服裝品牌頂多只能算二流品牌；事實上，中國的很多地方也出現了熱衷於「高、新、尖」的行業，卻對以勞動密集為特點的傳統服裝產業不屑一顧，連李如成請來的很多為雅戈爾做五年規劃的[[專家]]都建議引進洋品牌。盡管壓力很大，但李如成並不迷信於聽到的，他要用自己的眼睛證實一切。在2002年去日本、美國和歐洲走了一圈以後，李如成產生了與主流大相徑庭的看法：中國的服裝產業是一個朝陽產業。而雅戈爾也有了自己的目標，「像歐洲的[[BOSS]]一樣」。因而當國內著名服裝企業紛紛走上品牌多元化之路，大批嫁接洋品牌時，李如成推出的始終是雅戈爾系列。「現在我們主要的贏利都來自於自有[[品牌]]，以後雅戈爾可能會有其他品牌，但歸根到底中國企業還是要打自己的品牌。」

盡管雅戈爾的自有資產已超過20億元，但李如成清楚的意識到，雅戈爾一定要有自己的核心[[競爭力]]。所以除了擴大制造業的規模以外，雅戈爾還在向上遊延伸、向下遊挺進。現在李如成可以很自信的說，「強大的銷售渠道是雅戈爾最大的財富。」

李如成-跨國收購天價拿地

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李如成2007年11月8日，雅戈爾宣布與美國服裝銷售巨頭[[KWD]]及其全資子公司[[KWDASIA]]簽訂三方《[[股權]]購買協議》，收購KWDASIA持有的Smart全部股權和KWD持有的XinMa全部股權，收購金額分別為7000萬美元和5000萬美元。

2007年7月，雅戈爾以14.76億元奪得[[杭州市]]區36131平方米地塊，樓面地價達到15712元/平方米，一舉成為杭州地王。

近些年來，我們聽到的、看到的不外乎是外資並購我們的[[民族品牌]]，而李如成的逆流行事給很多人帶來了一絲欣慰。此舉意味著雅戈爾在主營業務上再次發力並已踏入國際市場。

而雅戈爾7月9日在杭州天價拿地，並不是李如成在房地產領域的「惟一演出」。今年年初開始，雅戈爾就開始大舉拿地，並且創造一周內連續出擊競拍[[寧波]]和[[蘇州]]多幅地塊的歷史紀錄，今年九十月份雅戈爾再次在杭州拿下兩塊地。

除了服裝和地產，雅戈爾投資中信證券也被視為中國資本市場的一個傳奇。事實證明，雅戈爾高層的「[[紡織服裝]]、[[房地產]]、[[股權投資]]」三大產業格局正在明晰。

李如成-信心

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李如成2008年1月21日，[[寧波雅戈爾集團]]總裁李如成確認，雅戈爾(600177.SH)與美國KellwoodCompany(下簡稱"KWD")之間的收購案已獲得國家有關部門批複。

據悉，是次收購雅戈爾以1.2億美元的淨資產價格購入。收購資金的30%來自於公司自籌資金，七成由國家進出口銀行以年息6%貸款。

雅戈爾以7000萬美元收購KWD全資子公司KellwoodAsiaLimited持有的SMART100%股權，以5000萬美元收購KWD持有的XinMa(香港新馬服飾)100%股權。

雅戈爾還將獲得XinMa分布在中國及東南亞等地的14家生產基地，包括POLO、CalvinKlein在內的20多個知名的ODM加工業務，擁有Nautica、PerryEllis等五個授權許可品牌和龐大的物流系統。

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近年來，雅戈爾從棉田到成衣的產業鏈條形成後，又完成了地產、金融等多元化業務。

借並購尋協同效應

雅戈爾與KWD旗下新馬服飾的交割手續於1月7日就完成了。

KWD是美國上市公司，旗下業務以[[XinMa]]和[[SMART]]公司為主體，業務內容包括對世界級品牌的代工業務生產、美國國內銷售、設計以及物流配送體系。2006年度，KWD銷售額20億美元，其中[[新馬服飾]]銷售額5億美元。

根據上述並購協議，KWD在並購完成後將相關業務全部整合進入XinMa。

雅戈爾與KWD已是老相識。2004年，雅戈爾便與SMART以1∶1比例合資組建雅新襯衫有限公司，主要進行襯衫OEM生產，產品通過香港出口美國市場。同時，新馬公司亦參股雅戈爾日中紡織印染有限公司。

2005年初，KWD因為預期到美國經濟會出現一定程度的衰退，試圖加強其專業能力，故欲出售包括新馬在內的男裝部門。但當時其資產評估方估價遠高於雅戈爾可接受價格，雙方的接觸並未深入。

2007年，KWD男裝業績出現一定下滑，該公司再次萌生出售意向。接著，雅戈爾提出了一套"捆綁"並購方案，最終與KWD達成一致。

李如成表示，雅戈爾將通過整合，消化新馬服飾多年下來積累的業務、渠道、人才和品牌經驗。如果並購後融合順利，新馬的設計團隊能夠促使其自有品牌服裝順利進入美國市場。

國信證券分析師高芳敏認為，SMART主營的襯衫業務與雅戈爾具有很大的整合潛力，本次收購有利於提高其服裝設計和銷售能力，業務的相似性有利於內部整合實現協同效應。

李如成-服裝人才

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李如成提起雅戈爾，在中國可以說是鼎鼎大名。雅戈爾不僅是一個地域性的企業，一個單純的品牌，還是中國企業走向世界的一個經典。作為雅戈爾的創造者，雅戈爾集團總裁李如成，也成為了當代中國成功企業家的代表人物之一。

「醜小[[鴨]]」變「白[[天鵝]]」

雅戈爾的故事是中國「醜小鴨」變「白天鵝」的神話，而她的領頭人李如成的人生之路也並非一帆風順。少年時代、青年時代屢歷坎坷，砥礪磨練，但他的信念始終未曾喪失。

1958年，李如成父親被打成右派，全家人從繁華的大[[上海]]下放到[[寧波]]南郊段塘鎮，品嘗中國最底層社會的艱辛。為生活所迫，剛滿7歲的李如成和村里小夥伴們一起編織過一頂僅掙幾分錢的草帽，當過每天只賺兩分錢的放牛娃。十歲時，李如成父母相繼病故，他和一個姐姐兩個弟弟相依為命。15歲那年，初中尚未畢業，李如成便主動報名到燈塔大隊雅渡村「插隊」務農，在「廣闊天地」里一呆就是15年。党的三中全會後，數千萬知青開始陸續返城，1980年歲末，已近而立之年的李如成來到了鎮辦的「[[青春服裝廠]]」。

說是工廠，其實那只是用兩萬元安置費勉強建起來的。車間就在村邊戲台的地下室，縫紉機什麼的都是職工從自己家搬來的，主要業務是為別的工廠代加工一些[[短褲]]、[[短袖]]之類的低檔產品。生產條件雖然簡陋、艱苦，但李如成卻十分珍惜這難得的工作機會，憑著勤奮努力，進廠不久便被任命為裁剪組長。然而，這條「汪洋中的小船」，不久便受到市場大潮的沖擊，業務斷檔，快要沉沒了，100多名知青面臨失業的危險。這時李如成偶然聽人講起東北有一廠家需要找合作夥伴，便主動請纓前去聯系。幾經周折，終於拿到了這筆令企業絕處逢生的業務。12噸面料發來，令李如成潛在的經營管理才能展露了出來，他既當[[設計師]]又當[[調度員]]，把各個環節安排得妥妥貼貼。當年結算下來，廠子的利潤從幾萬元猛增至20萬元，工人月工資從二十多元漲到七八十元。李如成也由此得到了大夥的信任和擁戴，在職工的一致提議下，李如成擔任了青春服裝廠的廠長。

當時，橫向聯營是鄉企生存和發展的一條有效通道。李如成上任不久，捕捉到這樣一條信息：百年老廠上海開開襯衫廠正在尋找聯營加工點。他當即趕赴上海。李如成的真誠、執著打動了開開決策層，雙方聯營一拍即合。李如成對上海來的師傅待以上賓，虛心求藝，生產上兢兢業業，不敢有任何差錯。天道酬勤，短短兩三年間，李如成獲得數百萬元的利潤，掘得了寶貴的第一桶金。

通過橫向聯營，青春廠學到了先進的管理經驗，培育了隊伍，還完成了一部分資本和技術的積累，有了一定的業務通道。但橫向聯營受制於人，發展空間較窄，企業要再上台階，就需要創造自身獨立的品牌。就市場而言，當時處在短缺經濟大背景下，好產品是「皇帝女兒不愁嫁」。1986年，李如成剛剛把自己的第一個品牌——北侖港襯衫推向市場，便受到各地商家的追捧。山城重慶發來一份緊急[[電報]]，「山城人民盼北侖港，火速發貨」。第二年北侖港被國家商業部通報為全國暢銷產品。

當眾人還沉浸在「北侖港」旗開得勝的喜悅中時，李如成卻意識到北侖港品牌的局限性：品牌地域色彩太濃，文化含量不夠，缺乏提升的空間。1990年8月，在李如成的精心運作下，一個全新的中外合資企業雅戈爾制衣有限公司宣告成立。YOUNGOR(雅戈爾)是「青春」兩個字的英文名稱，李如成認為「雅戈爾」既有著「青春」廠的歷史延續，又寄托著對未來的期待，且無論是英文還是中文，均書寫流暢，音節朗朗上口，是一個近乎完美的創意。

不僅如此，李如成還瞄准國際一流品牌，選派大批員工到國外[[留學]]取經，按照國際頂尖產品的標准來制訂企業的工藝、技術流程和質量檢驗體系，為雅戈爾創造了一個很高的起點。由是，雅戈爾產品一經問世便立即風靡大半個中國，訂單如雪片般飛來，李如成形容當時的情形為「擋都擋不住」。1991年「雅戈爾」品牌獲「中國馳名商標」稱號，為當時中國服飾行業僅有的兩家之一。1998年雅戈爾集團股份有限公司股票在上海證券交易所掛牌上市。如今雅戈爾集團已擁有50多億元淨資產，年產襯衫1000萬件、西服200萬套，其他服飾2000萬件，其主力產品西服和襯衫產量多年穩居全國榜首，成為中國服裝行業當之無愧的領軍企業和亞洲最大的服飾[[面料]]生產基地。

腳踏實地謀發展

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李如成已獲得巨大成功的李如成為人處事非常低調，現今一些企業家、名星，如果沒有張揚的個性似乎不成為「人物」，李如成卻是個例外。媒體朋友常說，雅戈爾報道不好寫，關鍵在於李如成不擅多談。有人說，李如成處事低調，外圓內方，不狂不妄，不發「熱燒症」，能善聽各方意見，故決策較少失誤。寧波是中國服裝之鄉，有3000家規模以上服裝企業。當時與李如成處在同一起跑線上的並非雅戈爾一個企業，但20多年下來，有的企業已無聲無息了，還有些企業老「長不大」，而雅戈爾卻始終處於領跑者之列，並且後勁十足。

有人向李如成討教成功之道。他說，雅戈爾沒有經驗，因為任何企業的發展都必須將自身條件與市場實際相結合，套用某個模式是不行的。如果說雅戈爾真的有什麼經驗的話，他以為，就是企業決策者要經得起外界的誘惑，不要好高騖遠，像熊瞎子掰玉米，掰一個丟一個。他說：「1998年雅戈爾上市成功，當時手里資金比較寬裕，有人來出主意，說去搞金融，搞高科技產品等，我們都回絕了。因為我們再三研究，企業搞多元化不僅僅是錢多錢少的問題，而是要有人才、市場的支撐，要有多種要素的配套。從雅戈爾來看，我們擅長的是做服裝行業，把服裝行業做大做強，企業同樣有廣闊的發展前景。」李如成有句名言：企業成功的關鍵不是跑得快，而是少走彎路，不犯或少犯錯誤。

謹慎探索、平穩發展並不等於碌碌無為。李如成對於如何發展中國服裝產業有他自己獨特的見解和主張。上個世紀80年代初，中國服裝業「風乍起，吹皺一池春水」，有人認為，服裝是低成本低技術、勞動密集型產業，主張「遍地開花」辦服裝廠。李如成持有異議，他說，服裝是傳統產業，但不是落後產業，發展中國服裝的出路在於提升其科技含量，以科技之手「後來居上」。他把有限的資金用在技術改造上，從上世紀90年代初開始，李如成多方籌資，從德、意、日等世界服裝王國引進現代化的生產線，包括國際一流的全自動預縮定型設備、CAD系統、自動吊掛系統及智能化整燙設備等。當時中國服裝協會的專家來到廠里參觀後感歎道，中國引進服裝技術不用出國考察，雅戈爾就是最佳「博覽會」和實驗基地。世界服裝大師皮爾·卡丹在參觀占地500畝的雅戈爾國際服裝城之後贊道：「我走遍了各國知名服裝企業，你們的設施、規模在世界上首屈一指。」

李如成認為，現代西服不僅要求工藝精湛、制作精細，更需要造型設計的完美，體現服裝的人性化理念。雅戈爾建立的當時世界上最先進的西服樣板中心，其推出的薄型、超薄型西裝，不僅擁有歐美時尚風格，亦兼具東方民族的著裝特點，產品一問世，即成為業界的黑馬，銷量連年以兩位數增長。「只有占據終端才能掌握自己的命運。」李如成這樣說。雅戈爾最初走的也是產銷分離的傳統模式，但是在實際操作中深感原來的商業體制束縛太多，常常「叫不應」。李如成說，開槍要越接近敵人才越打得准，企業要貼近消費者才會摸得准市場的脈搏，雅戈爾的核心競爭力應從構建自己的營銷網絡著手。從上世紀90年代中期起，李如成調集精兵強將，下決心打造自己的銷售網絡體系。經過十年努力，雅戈爾耗資15億元，在全國建起了100多家分公司、2100家營銷網點，其中營業面積300平方米以上的自營店有300多家。投資1.5億即將亮相的上海「雅戈爾自營旗艦店」，位於中國商業第一街的南京路上，店鋪面積達5000平方米，是目前國內最大的服裝專賣店。據悉，在未來的四五年中，雅戈爾還將每年投入二至三個億開設大型專賣店，實現全國大型連鎖店超500家的目標。

調整提升營銷網點，發展超大型自營專賣店和窗口商場等建設，成為雅戈爾營銷模式的一大特色。李如成說，大型自營專賣店投入不菲，但其功能是全方位的，不僅是雅戈爾的顧客服務中心、銷售中心、信息中心和決策中心，同時也是宣傳雅戈爾品牌和實力的形象中心，是雅戈爾自身廣告宣傳的最佳載體。

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李如成李如成斥巨資建設全國營銷網點和大賣場，也引來一些爭議。反對者最集中的一個觀點就是，這樣做會造成調度不靈、大量過季過時產品積壓。1999年初，李如成訪問了美國最大的銷售企業Jcpenney，他了解到Jcpenney年經銷各類服裝數千萬件，銷售額超過250億美元，但如此巨大的業務通過計算機網絡管理，僅有四個倉儲地，基本實現零庫存管理。借鑒國際同行的先進經驗，李如成推出的「大營銷」有這樣幾個特點：

一是占領市場制高點，以大城市、省會城市的自營大賣場為龍頭，展示自身實力品牌，從中心城市向周邊地區拓展滲透，加快專賣系統的形成；

二是設立配送中心，連接生產與銷售，集營銷、物流和資金於一體。2003年起，雅戈爾投資5000萬元與中科院合作實施數字化工程，通過現代化網絡平台將海內外、全國各地的生產、經營、科研等各種數據匯總到一個平台，整個運作體系如臂使指，反應靈敏。李如成說，沃爾瑪的信息庫超過美國國防部，雅戈爾憑藉自身獨特的運行機制和高科技手段，也可以使企業既能穩步發展又能充滿活力。如通過信息化技術，雅戈爾開發成功異地量體裁衣，在北京、上海甚至國外，只要將顧客數據輸入電腦，經過技術合成，總部基地即可制板生產。雅戈爾的工程師說，此項技術原來是從日本引進的，但經本土化改造後，比日本還先進；

三是圍繞銷售密集地區，建設新的生產基地。李如成告訴記者，服裝產品的運輸倉儲費用要占總成本的約15%。前不久，雅戈爾與重慶市南岸區正式簽約，准備在重慶征地118畝投資兩個億，建設雅戈爾西部服裝城，把生產與銷售資源整合起來，使廣大中西部地區成為雅戈爾未來發展的新增長點。

「兩條腿」走國際路

李如成悟性極好，在雅戈爾每一個成長的關頭，其謀略、決斷、行動幾乎都恰到好處。前些年，國內紡織業「壓綻、減員、扭虧」陷於低穀，李如成卻反彈琵琶，投資20億元人民幣向服裝產業上遊延伸，進軍紡織面料。眾人頗為疑惑。李如成說，紡織企業「壓綻改造」原因是技術工藝的老化，而不是產業的衰落。目前，我們國家服裝面料的自給率僅為40%，每年要進口近50億美元，倘若國產面料自給率能提高10%，不但可為國家節省外匯十億美元，整個紡織行業亦可增加幾十億的利潤。雅戈爾紡織城新型面料問世後，以其高密度、精細編織及免燙、抗菌等多種功能而備受中外廠家青睞，不但填補了國內空白，國外一些大公司也紛紛下單。

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李如成李如成說，他有一個夢想，就是要在全球經濟一體化的浪潮中，讓中國普通消費者也能享受國際一流的高科技產品。早在1994年，李如成就從日本引進HP襯衫免熨工藝，此項產品面市後，在國內襯衫行業掀起了一股免熨熱潮，同年雅戈爾棉免熨襯衫被國家科委等部委聯合評定為我國襯衫行業第一個國家級新產品。此後，李如成在提高自主開發能力的同時，不斷從國外引進新工藝新產品，奉行「拿來主義」為我所用。去年初，李如成提出從美國引進世界領先的面料納米技術，開發出擁有自身知識產權的納米VP免熨襯衫，最近被授予國家級重點新產品稱號。在產品演示會上，雅戈爾公司的技術人員將食油、墨水等倒在納米襯衫上面，輕輕抖動立即滑落，不留絲毫痕跡，贏得了滿堂彩。

進入21世紀，面對世界產業結構調整，擴大國際貿易、加快推進企業外向轉型，是李如成又一個著力點。近年來他帶領手下幹將與意大利、日本、法國等國家的服裝業巨頭頻頻接觸，在香港及美國、日本等國家和地區聯手興建合資貿易機構，借船出海，開發自己的海外銷售渠道。今年以來，正當中國紡織品出口爭端硝煙四起之際，雅戈爾集團的主力產品西服和襯衫向海外的銷售數量卻比去年同期分別遞增了120%和70%，並且運用多種策略，巧妙地避開了「設限」特保的狙擊。在鬥智鬥勇的國際貿易戰中，李如成的精明和深謀遠慮，又讓眾多業內人士擊節贊歎。

李如成說，我們做外貿出口堅持「兩條腿走路」，既有自主品牌出口，也有貼牌(OEM)加工。但是我們開發國際市場絕不打價格戰，與國內同行自相殘殺。這些年來，中國企業競爭最常用的就是低價手段，從國內打到國外，以至中國產品成了低價劣質的代名詞，這種現象不能在雅戈爾身上重演。雅戈爾接待外商，先讓他們參觀工人宿舍、食堂、廁所，再考察廠房、生產設備，讓國外同行親眼看到雅戈爾的實力與國際上最好的企業相比也毫不遜色，接著才進入實質性生意談判。李如成說，雅戈爾開價比國內同行要高出30%至50%，我們說雅戈爾既然是最優秀的，就值這個價。有一外商嫌雅戈爾價格高，最初生意未談成，把訂單給了國內另一家企業，兩個月後卻再次主動上門，說就按雅戈爾的價格做，因為雅戈爾產品確實是「最棒」的。現在要求與雅戈爾合作的外商絡繹不絕，但李如成還要好中選優。他說做生意要把眼光放長遠些，不能把「所有雞蛋都往一個籃子里放」。如近年來雅戈爾有意拿出一部分外貿加工能力，留給東南亞、中東地區的客商，因為歐美服裝行業反傾銷貿易壁壘官司較多。雅戈爾出口渠道廣了，就可以在國際市場上遊刃有餘。

其實早在10年前，當雅戈爾襯衫、西服在國內市場供不應求時，李如成已未雨綢繆地在策劃拓展國際商路。上世紀90年代末，日本經濟在亞洲金融風暴沖擊下處於低迷之中，李如成借機進軍日本市場，第二年便取得了銷售額超過5000萬美元的不俗業績。日本某權威機構在預測日本未來10年最具發展前景的1250家企業時，日本雅戈爾公司名列第268位。

今天的雅戈爾，從[[紡織]]、[[服裝]]到銷售終端，編織成了一條長長的產業鏈，其龐大是外人難以想象的。作為一個產業，紡織服裝部門齊全、品類豐富，有棉紡、毛紡、化纖、針織、印染等，每一項都有自己複雜的工藝技術、人才、原輔材料等一系列具體要求。至於遍布全國和海外的銷售網絡，不僅僅是產業內部的細化，更是第二產業與第三產業的打通整合。現在，雅戈爾擁有2萬名員工、20餘家獨立法人公司、130餘家分支機構，其體系囊括眾多的產業和生產要素，環環緊扣，並且又都是可以獨立開放的。據稱，這樣龐大的服裝企業王國，在全世界也是絕無僅有的。

有人說，雅戈爾的可貴之處在於穩居潮頭引領時尚但又不自我滿足固步自封。李如成使雅戈爾在品牌經營、規模化生產這兩個方面獲得了比一般廠家高得多的超額利潤，又將這些利潤進一步轉化為超規模的生產、更先進的技術和更細化的市場網絡，從而在原來低門檻的服裝行業中，給潛在的競爭者設立了一道幾十億元高的市場門檻，也為雅戈爾壯大自身實力、接軌國際構築了一個高起點平台。

但李如成仍未敢自大，他說，從中國本土來看，雅戈爾服裝的多項指標已多年穩居榜首，但放在全球大背景下就不同了。2004年雅戈爾完成銷售額139.4億元，實現利潤8.99億元，相當於歐美發達國家的中小企業。要「創國際品牌，建百年企業」，我們還有很長的路要走。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|3]]

李革

2008-10-03T09:59:46Z

203.70.118.78：

{|width="144px" align="right" class="homebg5"
|姓名：李革

性別：男

年齡：41歲(2008年)

出生地：中國[[北京市]]

行業：制藥業

企業：無錫藥明康德公司

中國公司總部：[[上海市]]

職務：[[CEO]]

畢業學校：1989年畢業於[[北京大學]]化學系，1993年畢業於美國哥倫比亞大學

學歷：[[有機化學]]博士學位
|}
榮譽：2008年《福布斯》雜志25位知名美籍華人之一

李革-創業歷程

李革所領導的企業——[[藥明康德新藥開發有限公司]]，憑借「組合[[化學]]核心技術」的服務平台，近兩年已為海外大型制藥公司提供優質藥物前體和藥物化學服務項目80個，先後與42家國際一流的制藥「巨頭」和[[生物技術]]公司建立了長期穩定的業務關系。同時，搶占國內「一類新藥」研發制高點，取得科技成果8項，探索出了一條以服務帶動產品的新藥開發之路。

中國科學技術獎

精於做人，踐行一個「搏」字：李革，北京[[海澱區]]人。1989年畢業於北京大學化學系，1993年畢業於美國哥倫比亞大學，獲有機化學博士學位。在攻讀[[博士]]期間，李革與導師克[[拉克蒂爾]]教授等一起發明了「[[標記的組合化學技術]]」，獲得一項美國專利。1993年，李革在美國創業，經過8年拼搏，他跨越了自己人生的三大步：一是與人合作，發起和創立了一家美國生化公司；二是在諸多[[風險基金]]的支持下，1995年，他和他的同事們把創立的生化公司成功推向了[[納斯達克股市]]；三是2000-2001年入選[[《美國名人錄》]]，李革被譽為是[[組合化學]]、[[藥物化學]]領域資深的化學專家。

[[Image:01300000209183122154824046603.jpg|thumb|right|200px]]

1999年，李革應母校北京大學之邀，回國向衛生部領導和國內制藥業界介紹了有關「組合化學技術」在藥物研究中的重要作用。也是通過這次回國考察，他看到了國內制藥行業的現狀以及中國加入[[WTO]]以後的緊迫感。國內許多藥廠在基礎設施和生產能力上並不比國外藥廠遜色多少，最困難的是缺乏知識的積累和持續創新的能力，長期依賴仿制藥的生產模式更加劇了這一致命的弱點。國際上的制藥業巨頭都在紛紛購並重組，中國卻還有6000多家制藥企業在互相競爭，在加入WTO後形勢將更加不容樂觀；一方面仿制生產受到[[知識產權]]保護的制約，另一方面國內[[市場]]將受到國外大量新、[[特效藥]]的沖擊。

[[Image:01300000209183122154829436728.jpg|thumb|right|200px]]

2000年，李革毅然回到了祖國，開始了回國創業的歷程。他給自己確立了挑戰性的目標：貼近中國制藥業的實際需求，創建新藥研發的專有技術平台，使制藥企業能夠借助這一平台或通過與平台的合作，在相對較短的時間內獨立開發出具有知識產權的「一類」新藥。消息傳出，經過有關人士的牽線搭橋，[[朱志銘]]、[[吳心南]]和[[張祖倫]]在全面了解李革的情況和經過廣泛的市場調研後，代表[[江蘇太湖水集團]]果斷決策：作為出資方和李革簽訂合作協議。李革在以知識產權入股進行合作的同時，還個人投資500萬元。2001年初，李革攜多年應用「組合化學技術」研發小分子藥物的豐富經驗和多項科研成果回國創業，成立了「藥明康德新藥開發有限公司」。李革評價和江蘇太湖水集團的合作「為‘藥明康德’奠基和發展走好了至關重要的一步」。

明於做事，突出一個「帶」字：自創業之初，李革就以高起點定位公司的發展，並始終堅持新、尖、精、專的原則，一個總面積約6500平方米，6個實驗設施齊備的[[實驗室]]在上海外高橋保稅區愛都路253號建成。為了實驗基地達到國際化標准，藥明康德公司投入巨資從國外引進了一系列的超精密儀器設備，如[[核磁共振儀]]、[[質譜儀]]、[[氣象色譜]]等40多台分析測試儀器，同時，還配有先進的合成及組合化學專用設備。李革領導的「藥明康德」能夠應急適時地走入國際藥界研發市場，主要原因是成功運用了組合化學核心技術，在一定程度上彌補了長期困擾中國制藥業發展的技術空白。2002年9月，在美國[[費城]]召開的全球制藥業年會上，「藥明康德」作為中國地區的惟一受邀代表在會上作了專題演講。上海市人民政府主要領導也曾親臨該公司調研，原外經貿部一位領導同志則寄語「藥明康德」珍惜時代，珍惜機遇，珍惜自己。可以說，通過組合化學核心技術服務來帶動中國的新藥開發，成了「藥明康德」人創業的主旋律。

核心技術，彰顯平台優勢。由於全球生物基因技術的重大突破，用於新藥研發的藥物標靶增加迅速，北美、歐洲與日本的制藥公司紛紛尋找像「藥明康德」這樣具有強大小分子化合物設計及合成實力的化學公司來幫助合成，擴增研發新藥所需的藥用化合物庫。「藥明康德」建立起來的小分子藥物研發技術平台———「[[藥物模板]]」技術平台，有效適應了市場對能應用於藥物篩選的小分子化合物的渴求。研發實力，贏得客戶信賴。「藥明康德」利用自身技術優勢，勇敢接受挑戰，不但出色完成了合成項目，而且在合作過程中贏得了國外大制藥廠的信賴。合作領域已從初級服務的單方面合成[[化合物]]，開始進入同步研發的合作領域，公司與國外客戶簽訂長期服務協議，與國外客戶就某一項目研發在兩地同時展開。目前，該公司與美國、歐洲和日本等地的42家制藥巨頭和生物技術公司建立了長期穩定的業務關系，其中包括13家世界排名前20位的制藥公司，包括默克、輝瑞、[[先靈葆雅]]等，先後和「上海信誼」、山東「新華制藥」等建立了良好合作關系。

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與巨頭科文思合作

運作模式，服務帶動產品。藥明康德奉行服務帶動產品的商業運作模式，一方面確立國際知名度和地位，一方面洞察新藥市場先機，搶占「一類新藥」研發制高點，以此來服務於全球的新藥開發市場和化學服務市場，利用公司的化學服務收入支撐公司內部的新藥產品的開發。據統計：已轉讓新藥項目2個，已申報新三類新藥品種4個，已開發出藥物模板五大系列，[[螺環藥物模板]]100多種，已申報發明專利10個，正在研究之中的國家一類新藥2個，正在進行最後[[臨床]]前研究的抗腫瘤、降脂藥品種13個。

巧於做局，講究一個「策」字：植根於上海外高橋保稅區這塊沃土，「藥明康德」利用「組合化學核心技術」，創建制藥界「微軟平台」，如今已經成為國內具有規模的新藥研發基地，在世界化學領域內，也是佼佼者。回首兩年創業之路，李革最得意的是他的[[企業]]管理戰略。為了「藥明康德」可持續發展，他走了三著棋：用人之策，激勵。公司憑先進的管理理念，良好的激勵機制，吸引國內、海外專業技術和管理人才。已建立了一支190人的科研團隊，其中博士25人，碩士79人和[[學士]]86人。

管理之策，嚴格。談起管理團隊，李革如數家珍：常務副總[[劉曉鐘]]，開拓創新才能非凡；研究部副總[[王曉川]]，是公司[[計算機化學]]和藥物分子設計的領頭人；生產部副總[[唐甦翰]]，公司未來大規模藥物生產指揮非他莫屬……大家相互理解，各展其長，有效促進了整體運營。「藥明康德」的研發，每天平均有75個項目在進行，業務管理，主要是依靠公司自己設計的一套跟蹤管理的預警裝置。發展之策，快速。2003年初，公司進入快速發展軌道，投入巨資在[[浦東外高橋保稅區富]]特中路288號，興建「[[藥明康德高科技園區]]」，這里將成為公司的新藥研發基地，建築面積為3.8萬平方米，計劃於2004年4月投入使用。目前，4棟大樓已拔地而起，1號大樓投入使用後，研發基地可由現在的6500平方米擴展到1.25萬平方米，發展空間可實現倍數增長；同時，又在金山化工區購買了100畝土地，用於興建藥明康德新藥產業化基地，占地30多畝的一期工程今年底建成，投入使用後可直接將公司目前單一的化學合成轉變為藥物中間體的放量生產。

李革-夢想家

以「變革新藥研發」為使命的李革，每天早上一醒來，就會為自己的夢想而興奮。作為美國Nasdaq上市企業Pharmacopeia的四位創始[[科學家]]之一，已經在海外取得成功的李革博士，看到中國[[經濟]]的迅猛發展和國內創業的許多機會毅然回國。他夢想利用中國的人力資源和成本優勢，打造新藥研發的服務平台，來縮短新藥研發的時間、降低新藥研發的費用。

2007年8月9日，藥明康德(PharmaTech)在[[紐交所]]上市，為醫藥界「中國研發」打了一劑[[強心針]]。1993年，李革就在美國和其他人共同創建了生化公司Pharmacopeia.原來，新藥研發的產業鏈很長，一般來講首先是發現藥物前體，沒有這一環，後面的研發都無從談起。早在讀博士期間，李革與[[導師]]ClarkStill教授共同發明了「標記的組合化學技術」，通過這項技術發現了多種藥物前體化合物，就像拿到了發現新藥的金鑰匙。這些成果將這家企業在1995年推向了納斯達克。

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夢想家李革

回國創業建立的藥明康德，則在本土環境下繼續著他的夢想。1999年，李革應母校北京大學之邀，回國向衛生部領導和國內制藥業界介紹了有關「組合化學技術」在藥物研究中的重要作用。也是通過這次回國考察，他看到了國內制藥行業的現狀以及中國加入WTO以後的緊迫感。李革感到惟有在源頭創新上有所突破，制藥企業才能實現從仿制到創制的跨越。

早期藥明康德立足於為中國制藥業搭建新藥開發的技術平台和提供藥物前體儲備庫，最終使中國的制藥業與其他行業一樣有機會參與[[國際經濟大循環]]。其開發的技術平台，一方面可以重新設計、改造現有藥用化合物分子結構，發展模仿性新藥，在不侵犯知識產權的前提下，改變中國市場「新藥」貧乏的被動局面，實現「[[西藥中國化]]」；另一方面可以通過高效篩選發現藥物前體，滿足國內市場需求又可以打入國際市場。

在合作過程中李革贏得了國外大制藥廠的信賴。全球前10家醫藥企業中，有9家是他的客戶，包括輝瑞和默克等大型企業。公司提供的服務範圍也擴展到了「從藥物研發化學服務到[[生物]]服務，再到用於研發的大規模[[原料藥]]的生產」。從中國制造到中國研發以「變革新藥研發」為使命的李革，自言每天早上一醒來，就會為自己的夢想而興奮。2000年創立至今，藥明康德已擁有2000多名技術人員，幾乎已經是全世界最大的擁有化學家最多的公司之一。除了人員數量的增長，公司的規模也在不斷擴展，位於上海外高橋保稅區的世界一流的研發中心，面積已擴大到63萬平方[[英尺]]左右。

藥明康德的總部所在地上海[[張江]]，被稱為中國的「[[藥穀]]」，許多新藥研發、醫療器械制造，以及醫療服務類企業紛紛選擇在那里創業。相比之下，新藥研發企業需要的是核心技術的創新，客觀上創業的難度更大。由於投入資金大、回報周期長、失敗風險高，投資機構很少冒險投入，新藥研發難有大的突破。

研發外包([[CRO]])服務對自主研發新藥有曲線救國的意味。但研發外包模式，能否真正意義上改變中國醫藥產業的現狀仍是醫藥界熱衷討論的話題。全球醫藥CRO業務的年增長率保持在13%，而整體醫藥研發投入的年增長率保持在11%。隨著[[發達國家]]人力、原材料等資源成本的增高，CRO業務已經在向低成本市場轉移。從全球範圍看，巨大的研發成本和失敗風險已成為國際制藥企業必須要面對的問題，而通過外包一些需要投入大量人力和時間的非核心研發業務，以獲得整體研發工作的經濟性則是解決這一難題的有效方法。雖然目前的主要[[客戶]]在國外，但作為一個開放的平台，亦賦予中國藥企以同樣的機會。李革希望通過實踐新的研發模式「給人們帶去更多的藥」，同時實現這一行業「中國制造向中國研發的轉變」。

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與美國制藥巨頭科文思談判成功

更重要的是，通過外包參與到全球創新藥的研發服務當中，實際上是參與到創新藥研發鏈條當中，獲得技術和經驗的積累。醫藥企業承擔研發外包也是積累自主創新能力的過程，積累智力資本的同時更能學到國際化的管理運作模式。先由點到面逐步加大在研發鏈中的參與程度，最終實現向完全自主研發轉型。

而藥明康德上市之後的發展，似乎也能看出李革的夢想不止為人作嫁衣。目前他正在運作新的藥物評價中心，建成後將向客戶提供更加全面、更高產能的毒理學服務，未來將融合藥物化學、生物學研究和[[藥物安全性評價]]等領域的醫藥產業鏈。從研發的源頭切入，逐漸全面滲透到其他關鍵環節，健全研發的產業鏈，李革心中的夢想正在逐步實現，這個夢想似乎將比今天看到的成就更廣闊。1993年共同創建生化公司Pharmacopeia；1995年Pharmacopeia在納斯達克上市；2000年回國創立藥明康德2007年8月9日藥明康德在紐交所上市。

李革-發展方向

「美國和中國的風險投資商們沒有人相信CRO在中國能成為一個行業，但我們做到了。」一年多前，CRO([[中國醫藥研發外包]])行業領軍企業藥明康德CEO李革對[[《環球企業家》]]說。現在，李革再次證明了中國CRO企業的能力：他收購了一家美國公司。2008年1月31日，中國醫藥研發外包(CRO)行業的領軍企業藥明康德完成了對美國生物制藥和[[醫療器械]]服務供應商AppTec實驗室服務公司的收購。按照協議，藥明康德向AppTec公司[[股東]]支付約1.51億美元，同時承擔AppTec公司約1170萬美元債務。根據bloomberg報道，這起收購是繼聯想收購IBMPC之後最大的中國企業在美並購案。

擁有北京大學化學學士、美國哥倫比亞大學有機化學碩士及博士學位的李革，2001年在上海成立藥明康德。這家靠做簡單化合物起家的公司在很短時間內就成為醫藥外包行業的領先者。國際排名前十位的制藥公司有九個都成為了藥明康德的客戶，到2005年，盈利收入已經是初創時候的100倍，並且始終保持著高速增長。但是李革清楚，過去五六年中藥明康德一直專注於小分子醫藥領域，他僅僅取得了通向國際舞台的票根，他還需要另外一半門票：擁有[[大分子醫藥]]領域服務能力，完善藥明康德的服務產業鏈。

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無錫藥明康德有限公司

藥明康德在紐交所上市之後，由於手握1.85億美元的資本，加上擁有上千名化學藥劑師，包括輝瑞在內的80個客戶，已經有不少國外企業自己找上門來。藥明康德的管理團隊手中考察的案子不少，最終鎖定了總部位於美國明尼蘇達聖保羅的AppTec公司。

AppTec是成立於2001年一家醫藥研發外包私人公司，創始人兼CEO是擁有[[微生物學]]博士學位、曾經在美國國家衛生研究院做博士後工作的邦妮·巴斯汀(BonnieBaskin)。即使發展到2007年，這家私人生物診斷試驗公司的規模也並不大，員工只有425人，但是它在醫藥健康研發外包服務提供商中獨樹一幟。其他企業或者做醫療器械、生物制藥產業，或者在提供服務領域，只選擇測試、研發和生產其中之一，但AppTec同時是測試和制造服務的提供商，還沒有哪個公司提供如此寬闊的服務範圍。這正是李革看中的地方，「它有很廣的能力，在生物大分子藥的測試監測、研發生產、包括病理毒理方面都有非常好的能力。」關鍵是藥明康德在收購後，就具備了大小分子研發的能力，「過去我們在小分子方面住主要是研發，沒有進入商業銷售，App有商業生產銷售的能力。」

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新藥研發成功

收購過程幾乎可以用「一帆風順」來形容。「兩個公司一接觸就覺得很適應，因為我們都是以客戶為核心，力爭以最好的品質提供給客戶最好的服務，這讓我們一拍即合。」李革說。在談判過程中，雖然沒有聊得開心就去暢飲一杯的中國方式，但是從一開始李革就感覺到了對方的[[精神]]和激情，而AppTec優秀的管理也從中可見。當然，[[AppTec]]也有很多選擇。李革認為，雙方最終能夠在取得談判成功，是因為合作後會具備前所未有的能力和規模。有能力幫助客戶增加新藥開發的成功率，縮短新藥進入市場的時間，改變現有新藥研發模式的。「我們把我們對[[行業]]未來的看法展示給App，來說服他們最好和我們一起幹。兩個公司合起來能夠改變一個世界，對於App也很有吸引力。實際上，是我們把我們的前景賣給App，他們把公司賣給我們。」

李革-成功之道

[[創業]]的「做什麼」和「怎麼做」，其實是一個先有雞和還是先有蛋的問題。也許永遠分不開清楚。對公司也是一樣。起初，一腔熱血想做中國新藥(李革的藥明康德的公司使命中提到：中國目前有6700多家制藥企業，其中90%以上為小型企業；在[[生產]]上，中國的[[西藥]]品種有97.4%是仿制，[[中成藥]]也停留在極低水平，難以承受國際競爭的強烈沖擊。造成這種狀況的一個關鍵原因，就是缺少具有自主知識產權的「[[重磅炸彈]]」式的創新藥物。加入WTO後，來自國際間的競爭將更為直接，如要買斷一個專利新藥的[[生產許可證]]，至少需要500-600萬美元。研發本國新藥已經迫在眉睫。)但做什麼新藥中間一定牽扯怎麼做新藥的問題，所以，兩者是分不開的。

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公司成員

在中國做事也有中國的[[國情]]。在美國想做新藥，從最初的科研開發開始，經組和化學藥物合成，高效藥物篩選到藥物選定，優質化等等。然後再到臨床測試和[[藥檢]]部門審批。所以研制一個新藥到上市一般需要8-10年以上，大約需要8億美元！在中國做新藥，如果拿美國的標准來做，那恐怕是需要到「猴年馬月」了—不是某年的[[猴年]]。公司發明了一個口號「以服務帶動產品」，就是發揮中國廉價的優勢，用高質量的服務品質來掙錢養活發展公司，然後在公司的發展壯大中發展獨特的產品。沿著這個方向走了三年，公司目前擁有53家國際客戶，200多名科研工作人員，應該算是有一定的成績。

關於膽識，能力，機遇的問題，並不是一個新問題。[[比爾·蓋茨]]，[[麥克·戴爾]]誰的，都曾被問過，回答過。一般的答案是：一半天時地利人和，一半膽識學識能力。李革的回答也不例外。他認為：大環境。除了大環境之外，他有三大鐵杆。其實公司不是他一個人的。當初創業，是他和其他三位同學朋友一起折騰的。另外的三位都是國內的[[大腕]]能人什麼的。李革說：創業這事情，還是幾個人一起做比較好。一個人的能力比較有限，有些時候需要不同的人站在不同的角度上看同一個問題。一般的爭論不同的意見什麼的，並不一定是壞事，很多情況下是健康的，是好事。比較起來，李革說：我大概是需要[[心胸]]比較開闊的。如果別人講得有道理，樂意接受別人的想法觀點和主意的。當然了，作為一個制定決策拿主意的「頭兒」來說，很多事情即使有人反對，也需要有勇氣來做決定。他說：其實，很多的決定並沒有什麼對錯。一個決定常常有正面效應但也免不了有相應的負面效應，主要看決策人的舍取。也可能就在這舍取當中看出一個人的膽識和能力吧。

李革認為做研究和搞企業有非常類似的地方。做研究的人用一個[[腦筋]]想九個問題。搞企業搞管理要用九個腦筋來想一個問題。這中間需要八級連跳，怎麼可能一樣呢?李革說：創業初期，要hand-on。一個人恨不得把公司大大小小的事情全想到，全做到。你既是[[總裁]]，也是研究人員，也是推銷人員，也是秘書。這跟做一個實驗課題時，枝枝節節的事情都要考慮到是類似的。之後，你慢慢地找人選人去做那些事情，就像把一個大的科研題目分給不同的專業人員一樣。公司的發展過程中，人也是要發展的。開始，很多事情自己做，慢慢就是找到並交給有能力的人去做(變成[[伯樂]]挑[[千里馬]])
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賴泰嶽

2008-10-03T09:55:09Z

203.70.118.78：新页面: 賴泰嶽-私家檔案 200px 賴泰嶽賴泰嶽是宏碁資深經營團隊成員，過去曾主管產品開發、行銷、代工...

賴泰嶽-私家檔案

[[Image:01300000206900122267621881610.jpg|thumb|right|200px]]

賴泰嶽賴泰嶽是宏碁資深經營團隊成員，過去曾主管產品開發、行銷、代工與自創品牌業務。宏碁轉型後，他擔任[[國際營運總部]]總經理期間，與現任總經理蘭奇有多年共事經驗，兩人合作良好，深具互信基礎。

在台灣IT界以及在宏碁內部，賴泰嶽均以熱愛[[運動]]，衷情於[[高爾夫球]]，喜歡開快車著稱。

另外，賴泰嶽的[[語言能力]]出眾，堪當[[歐洲]]團隊與[[大陸]]團隊的溝通橋梁。

賴泰嶽-職歷生涯

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賴泰嶽賴泰嶽是宏碁的資深經營團隊成員，過去曾主管產品開發、營銷、代工與自創品牌業務，並具備國際觀。目前他擔任[[宏碁公司中國地區營運總部]]總經理，負責宏碁在大陸地區之總體業務，同時兼任董事長室幕僚長職務。

賴泰嶽於1987年9月進入[[宏碁科技台中分公司]]擔任副理，三個月後即調任[[宏碁科技台北總公司]]負責產品營銷經理處，統籌整體產品營銷服務之工作。

在這段時期，由於他的努力，使得宏碁在一年內客戶滿意度調查中大幅提升，讓客戶留下鮮明的印象。

1989年，賴泰嶽調任宏碁[[計算機]]總部，擔任產品經理部門協理，並獲得台灣企業經理協會頒發「傑出營銷經理獎」。繼而獲升任為[[副總經理]]，1992年又負責全球之品牌營銷並兼任集團之行政總管理處[[最高主管]]。

1995年，賴泰嶽又奉派轉任負責[[OEM部門]]，任內使業績明顯成長。後又因集團之需求，在1998至2000年，他獲派統籌宏碁品牌全球PC產品事業。在此期間，根據IDC的數據顯示，宏碁在全球計算機排名上由第10名躍升為第9名，筆記型計算機年成長率達60%。

2000年底，宏碁進行企業轉型後，賴泰嶽出任國際營運總部總經理期間，與現任總經理[[蔣凡可．蘭奇]](GianfrancoLanci)有多年共事經驗，兩人合作良好，深具互信基礎。2005年1月，轉任董事長室幕僚長。2005年4月，奉派兼任宏碁中國地區營運總部總經理一職，將積極拓展當地市場推廣宏碁品牌。

賴泰嶽-宏碁簡介

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賴泰嶽宏碁集團成立於1976年，主要從事[[信息行銷服務業]]。成員包括：[[宏碁]]、[[元碁]]、[[太碁]]、[[安碁]]、[[展碁]]、[[網際威信]]、[[樂彩]]、[[華瞻]]、[[客服網際]]與[[全國電子]]等。員工人數39400人。

主要核心業務是信息產品事業群，負責個人計算機信息產品的行銷與服務；電子化服務事業群，以先進完整的信息科技及管理的巨架構，提供客戶電子化微服務與解決方案；經營暨投資管理事業群，負責創造長期投資的最佳利益，穩定宏碁的經營環境，並協助宏碁e-Business事業的擴張。

Acer目前是世界前十大電腦品牌，業務範圍遍布世界40多個國家，是世界第七大個人電腦廠商。

賴泰嶽-接下宏碁

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賴泰嶽據說，在一個行當呆的時間久了，對一些事情也就不再有感覺了，比如外科醫生在解剖過若幹個軀體之後，對生離死別的場景將麻木不仁。

因此，在我第三次聽到「宏碁中國區老總下課換人」的訊息時，吃驚不再有。

但是，個人倒是非常有興趣預測和討論一個話題，那就是宏碁體系內德高望重的賴泰嶽先生又究竟能扛多久？或者這項任命根本就只是一個權宜之策？最佳人選還在尋尋覓覓中？

巧合還是偶然：近三年來，大陸每年換一次首腦

[[比爾·蓋茨]]有句話很不錯，最好的老師不是成功，也不是失敗，而是歷史。

為了便於討論和預測，我們不妨簡單回顧下宏碁在中國大陸發展的歷程，太久之前的就忽略不計了，就從近幾年算起吧。

2002年2月，黃振宗走馬上任北京宏碁訊息總經理，實質就是宏碁中國區總經理。

2003年3月，宏基集團作出重大人事任免，黃振宗調任渠道事業群總經理特別助理，離開內地回台工作，由宏基大中華營運總部總經理林顯郎兼任宏基中國區總經理。

2005年3月，宏基集團宣布將大中華營運總部重組為大陸與台灣兩個區塊，由董事長室幕僚長賴泰嶽兼任大陸地區總經理，原總經理林顯郎專任台灣地區總經理，轄下兼掌香港市場。

非常值得玩味的是，每一次宏基集團的人事任免新聞稿都給足了「撤職者」以下台階，黃振宗如此，林顯郎更是如此，「林顯郎一向是宏碁的戰將，長期主掌業務，熟悉通路事務，替宏碁沖鋒陷陣。」

細微處，宏基創始人施老先生的「溫情文化」體現的淋漓盡致。

但是，我們要毫不客氣的講，在DELL當道的「野獸文化」大行其道的今天，這種溫情脈脈的文化早已落伍，宏基缺乏的不是人情味，而是進攻性。

軍令狀有何用？沒成功也沒看誰去跳河！

放眼天下，任何一家企業，無論文化背景如何，「軍令如山」總歸是要做到的，否則何以成就一個組織？但是，在宏基大陸的歷史中，我們卻發現其首腦人物的軍令狀有如兒戲。

當年的黃振宗，曾經公開宣布2003年的「三個一百」：公司業績成長100%、分公司數量增加100%、對成功報以100%的信心和決心！

天可憐見，回頭看看，諸位不覺得可笑嗎？大躍進也不過如此啊！？

更令人記憶猶新的是，當年黃振宗還提「不成功便成仁，幹不好就集體跳黃河」，問題是到最後，請問有人跳黃河了嗎？

諸位想必也還記得，在2003年11月某日的宏基中國區渠道大會上，在那個距黃河不過十分鐘車程的黃河迎賓館內，施振榮大人下達指令，2003年大中華地區成長幅度若不能達成目標，林顯郎等人就要去跳黃河。當時，林顯郎等人還信心滿滿，煽動員工起哄，若達目標，則要請施老板去跳遊泳池。

林顯郎已經離去，當年宏基中國區制定的目標自然也不了了之，當然，施老板再也用不著擔心要去跳遊泳池。

注釋：林顯郎當年的目標是在2003-2005年，公司營業額達到50億元，經銷商、代理商數量達到1000家，PC數量達到50萬台。

「軍令如山倒，完成不了任務提頭來見」，宏基缺乏的正是這樣的軍事化管理！從這個角度看，宏基中國區總經理應該從鴻海或者華碩挖角而來，而不是再從台灣搬來一位之乎者也的溫和派老學究。

令人急切想知道的是，賴泰嶽先生在未來就任大陸地區總經理的公開亮相上又會發出什麼樣的豪言壯語呢？還是根本就不會有這樣的公開亮相儀式？

蘭奇的宏基革命，在中國大陸能成功複制嗎？

企業再造，說玄了就是文化再造，聯想面臨這樣的問題，宏基也是如此。

在宏基歷史上，經歷了若幹此再造，但是真正在業績上取得重大成功的還是請來意大利人蘭奇之後，而他的成功目前也僅限於歐洲地區。

歐洲文化適合中國大陸嗎？蘭奇又了解大陸式通路嗎？這都是大問題。

正如我們的顧問曠文琪小姐在《意大利人蘭奇發起宏碁大陸革命》中已經指出的那樣，「林顯郎離開，由蘭奇熟悉的賴泰嶽接手。但蘭奇是否真能因此把宏碁中國給帶起來，還需觀察大陸是否吃歐美這套行銷模式來決定。」

事實上，2004年年底，宏碁在大陸已經由直接經銷模式轉為省籍代理制度，大幅削減合作經銷商數目，只與各省前三大廠商合作，味道開始接近歐洲的直接經銷模式。因此我們可以大膽判斷，從那時起，林顯郎已被架空，實際操作都已由蘭奇空降的歐洲行銷團隊來執行。

但是，還是那句話，歐洲的和尚能念好中國大陸的這本經嗎？

這場大陸運營革命，無論對蘭奇還是宏碁，都是一場不小的賭注。

賴泰嶽-宏碁管理團隊改組

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賴泰嶽事實上，為讓「歐洲經驗」成為宏碁實現全球前3大PC廠美夢的基石，戰功彪炳的歐洲團隊，幾乎已成為宏碁全球營運最重要主力，除賴泰嶽和Schmidleithner分掌大陸和美國市場，還包括主導宏碁全球市場營銷業務、且是宏碁目前僅有2位總部資深副總之一的WalterDeppeler，至於坐鎮全球總部的台灣團隊，則儼然已成為由信息產品事業群總經理翁建仁領軍，以規劃產品和維系供貨商與零組件采購為主的國際采購處(IPO)和產品開發中心(PDC)。

宏碁指出，賴泰嶽是老宏碁人，過去曾主管產品開發、營銷與代工等業務，擔任國際營運總部總經理期間，與蘭奇有多年共事經驗。至於林顯郎則主管大陸市場7年，2005年3月創下單月業績新高紀錄，未來將在新興品牌四起的台灣筆記本電腦(NB)市場運籌帷幄。

台灣PC業者認為，宏碁挺進全球第五大PC廠主要關鍵是歐洲市場，因此，宏碁顯然對於必須加快在大陸和美國市場成長速度，以降低對歐洲依賴，有極高共識，否則的話，原本是蘭奇頂頭上司的賴泰嶽，以及原先位階也較蘭奇高的林顯郎，理應不會在部屬表現更優異獲得拔擢，反而成為其長官情況下，願意繼續一起攜手為宏碁效力。

PC業者表示，2005年是宏碁大中華營運總部團隊壓力最大的1年，若無法有效突圍，勢將成為競爭對手攻擊重心，從此次改組看來，蘭奇已經等不及要將歐洲和美國戰果，於最短時間內在大陸重現。

近1年來宏碁在大陸市場原地踏步，先後因產品與市場定位，以及改造大陸經銷體系造成動蕩，與通路夥伴漸趨疏離，無法有效掌握大陸極為複雜的通路與經銷管道，以致無法持續獲得成長動能，造成宏碁在大陸PC市場遭到重大挫敗，宏碁在2004年Q3甚至掉出大陸NB市場前10大之外，銷售量僅約2萬台，相較之下，與宏碁在台灣NB市場爭冠的華碩，則在大陸市場一舉攻上第六名。

PC業者說，在蘭奇與歐洲團隊直接操盤下，宏碁已逐漸將歐洲經驗，成功移植到過去讓宏碁慘敗的美國市場，美國在2005年將成為宏碁NB事業成長動力最強地區，加上宏碁在歐洲NB市場登上王座，讓IngramMicro和TechData等國際通路大廠更樂意與宏碁在美國市場合作，如今熟悉歐洲經驗的原國際營運總部成員，下一步便將是全力挺進大陸市場。

賴泰嶽-五對原則

在2006年，Acer筆記本成長迅猛，其增長速度高於60％。然而，在台式PC方面增長緩慢，而且在區域市場拓展力度相對不足。

對於這些「疑難」問題，賴泰嶽表示，「這些都在我們的規劃之內，並不是Acer不做，而是我們有自己的時間表。」

賴泰嶽指出，「我個人有個‘五對原則’，即：對的人、對的崗位、對的時間、對的事情、把它做對。這五點息息相關，一個方面出現問題，最終結果就會偏離。」

據賴泰嶽介紹，過去是Acer把自己當作全國的分銷商，過去是把Acer台灣總部的經驗拿到大陸來，但是對於大陸市場而言是不合適的。Acer從2005年開始進行了人員調整、組織架構調整，推出了100％非直銷的新經銷模式，對渠道進行了調整等一系列舉措。在渠道建設方面，2006年，Acer專注在一、二級市場，以及部分三、四級市場。

2006年，在新經銷模式下，賴泰嶽帶領Acer中國實現了快速成長，營業額增長了88%。

談及新的一年，賴泰嶽表示，「2007年，Acer確立了‘精進’的主題，在渠道方面，將覆蓋三、四市場，以及更深入的市場。另外，在2007年，Acer還會加強3C消費渠道和中小企業市場的拓展力度。」
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|3]]

李晶

2008-10-03T09:50:00Z

203.70.118.78：新页面: 李晶-海關海關是國家的進出關境監督管理機關，負責監管進出境運輸工具、貨物、物品，征收關稅和其他稅、費，查緝走私，編制海關統計...

李晶-海關

海關是國家的進出關境監督管理機關，負責監管進出境運輸工具、貨物、物品，征收關稅和其他稅、費，查緝走私，編制海關統計和辦理其他海關業務

李晶-金融家

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李晶

李晶：摩根大通中國證券市場部董事總經理兼主席。李晶70-80年代在中國的時候，生活非常艱苦。那時候的中國沒有現在這麼好的條件。剛去美國的寄宿學校，很難接受美國的教育模式，還有他們的文化。這對當時英語說得不大好，而且是在哈佛求學的我來說，的確是個不小的挑戰。但這一連串的打擊反而激發了我的鬥志去戰勝它們。」李晶以優異的成績取得了哈佛大學學士學位及斯坦福大學碩士學位。

「相信自己、相信夢想，並且勇於追求卓越」是李晶的座右銘。

在過去的12年里，《機構投資者》、《亞洲金融》、《全球股票》及《歐洲金融》等著名財經雜志均將她評為「最佳中國分析員」。在加盟摩根大通之前，李晶曾出任[[德意志銀行]]的董事總經理及大中華區股票部主管。在此之前，李晶曾領導[[里昂證券]]亞洲公司在中國股票研究部業務發展達7年。此外，她亦曾擔任位於美國[[華盛頓]]的EmergingMarketsInvestorsCorporation的基金經理。李晶獲美國哈佛大學的學士學位及斯坦福大學的[[碩士]]學位。李晶於2005年6月加盟摩根大通，任中國證券市場部董事總經理兼主席,她將直接向亞太區股票業務主管[[安卓力]](NickAndrews)匯報，並與亞洲信貸及利率市場聯席主管[[洪起明]](Ki-MyungHong)及[[甘國澄]](ChesterKam)緊密合作，為客戶提供全方位的投資服務。

[[華爾街]]的大銀行是男性的樂園,管理層中，女性和少數族裔更屈指可數。經理和其他管理人員中，有三分之二是男性，其中以白人占絕大多數。高級管理人員中，五分之四是白人男性。交易、投資銀行部、經紀人領域，白人男性占七成。這種情況在摩根大通發生了改變，在這里，女性雇員的比例高於男性，女性在摩根大通擁有較好的職業發展機會。但她們面臨的挑戰依然是巨大的。李晶對此深有感觸地表示，勤奮、夢想、激情，對於成功來說，缺一不可。

「這個行業成功的第一守則是勤奮工作，第二是工作的熱情。我付出了自己110%的熱情在工作上，而且我極度渴望在這個行業中獲得成功。因為工作，每年我要去世界很多地方，甚至一年環球好幾次，但我不覺疲倦反而非常興奮。」

李晶-主持人

[[Image:01300000242726122166585067725.jpg|thumb|right|200px]]

李晶《紅綠燈》[[主持人]]

血型：O型

籍貫:吉林

獎勵情況：

2003年/2005年北京交管局個人嘉獎

2006年[[北京市]]公安局優秀共產党員

2006年度百姓心中好[[交警]]

1998年畢業於[[中國傳媒大學]]播音系，分配到北京市[[公安局]]公安交通管理局新聞辦工作至今。在[[北京電視台]]與北京交管局合辦的《紅綠燈》《路況直播》欄目擔任主播。李晶是一名交警，也是一名主持人，在柔弱文靜的外表下是她的幹練執著。她說自己有點較真，有點絮叨，可是在喜歡她的觀眾眼里，那份親切周到，那份犀利果敢，盛滿了一位交警對出行者的惦記和關愛。她的心願是讓更多的人通過節目得到交通法律法規的潤澤，平安相伴，幸福相隨。

李晶-海關

[[Image:01300000242726122166655075637.jpg|thumb|right|200px]]

李晶2000年，大學畢業的李晶參加了全國[[公務員]]錄用考試，以優異的成績被青島[[海關]]錄用，從踏上工作崗位開始，李晶就開始接觸進出口審價這樣一個重任在肩的工作。2004年9月，李晶在審單過程中發現幾家企業統一進口一種商品，而且品名很模糊，[[審單證]]顯示來自日本，但是卻出具了[[香港]]的[[發票]]，處於責任心和職業的敏感，李晶對此事進行了詳細調查，最終她確定青島某公司進口申報存在偽報品名、低報價格嫌疑，李晶迅速將此線索及時進行了移交，緝私局由此查發了一起特大走私汽車用[[空調]]部件特大案件，案值2.8億元，偷逃海關應繳稅額4517.8萬元，這是青島關區近年來成功偵辦並順利判決的涉稅額最高的案件，該案的查發和偵辦，摧毀了一個長期偽報品名、低報價格走私[[空調壓縮機]]零部件的壟斷性走私團夥，有力保持了對專業化、行業性走私的高壓態勢。這起案件和李晶的名字都在海關系統內外引起了強烈的反響。

現在的李晶已經是一位兩歲孩子的母親了，如何處理好家庭和事業的關系是對她不大不小的考驗。

「我的家人很支持我的工作，有時候我要加班或者出差，或者參加業務比武，會分散我對家庭的精力，但是家人們都很理解我、支持我，他們是我的動力。」李晶動情地說。李晶是一個有准則的人，「對待孩子的教育，我會從細微之處開始，體現我的准則。」她笑稱。

2008年07月21日，守護平安奧運國門巾幗衛士——青島海關下屬大港海關進口科李晶，手持「祥雲」火炬，面帶自信昂揚的笑容，完成了她作為奧運聖火青島站傳遞第5０棒火炬手的神聖光榮使命，留下的是令她永生難忘的一刻。

李晶-演員

[[Image:01300000242726122166667537286.jpg|thumb|right|200px]]

李晶李晶，這個在「第一次心動」中脫穎而出並獲得冠軍的陽光大男孩，不但以其純粹、健康、青春且具有活力氣息的形象展示出新生一帶的自信與熱情並且還被賦予此次宣傳主題「風箏男孩」的稱號。

手持風箏的李晶本色地演繹了新生一代自信、熱情、活躍、自然的群體形象，「風箏男孩」主題的突出也令整個奧運[[宣傳海報]]的意義更加醒目生動，向全世界展示著中國[[北京]]這個偉大而古老的城市悠久的歷史文明，並在璀璨的傳統文化中無時無刻不在迸發著絢麗照人的現代光芒。

目前，李晶這組入選[[奧運會]]官方圖片的「風箏男孩」海報已被布置張貼於包括首都機場高速，二環路，三環路等重要交通幹道，以美好生動的畫面與眾多「奧運景觀」一起向世界展示中國、展示北京的文化傳統，城市形象和人文精神。

「同一個世界同一個夢想」。李晶撐起風箏的翅膀，帶著全世界人們的囑托與期望放飛在湛藍而廣闊的天空中，期盼奧運健兒的好成績、祝福奧運會的成功舉行。實現全世界人民共同的心願——世界和平，把握現在，讓希望高飛。

李晶-模特

[[Image:01300000242726122173390869962.jpg|thumb|right|200px]]

李晶身高；179CM

三圍：85/60/89

體重；54公斤

1984年生

第二屆中國職業模特大賽華中賽區」冠軍」全國總決賽」十優」

2001並簽約於北京新絲路模特經濟有限公司2004年解約

2002年世界精英模特大賽華中賽區」季軍」

2002年[[敦煌]]國際模特大賽總決賽」季軍」

2003年華中汽車模特大賽」季軍」及」最佳人氣獎」

李晶，[[林州市]]陵陽鎮人，畢業於[[鄭州市]]一所電腦學校，回來後到林州電視台有線機房當了一名普通的值班員。從小長得比同齡孩子高大的李晶到這時已經是1.77米的高挑個子，同學朋友和同事不時的給她開玩笑說，這樣的身材不去當[[模特]]可惜了，可是她也並沒在意。一次偶然的機會使她和模特大賽有了親密接觸。一次偶然機會，李晶上網時無意中看到2007[[新絲路模特大賽]](河南賽區)的報名事項，當時離截至日期已經不遠，住在姨家的她回來後和姨說了這件事，姨非常支持她，第二天姨就打電話給李晶的父母，讓李晶的父親陪她直接到鄭州報了名。一個來自山區的農村女孩，從不知模特大賽為何物，報名後臨時參加了賽前集訓。

參加新絲路模特比賽只是李晶人生萬里長河中的第一步，不管成功與否，平和的心態是其正常發揮的保障。「參加新絲路比賽的結果對我來說並不重要，不管結果如何，我畢竟努力過，爭取過，就不會在人生當中留下太多的遺憾，最重要的是我在比賽中學到好多的東西，不光是比賽經驗，更重要的是懂得了挑戰自我，做人的道理」。這是李晶參加比賽後的真實感言，擁有了這份平和的心態，她才能自始至終都從容自信，散發著自然感人的微笑，才能最終取得驕人的成績。模特比賽不僅僅是外在形象和表演的較量，更是內在素質的競爭。李晶來自一個平凡的工作崗位，幾年來的工作學習，潛移默化地影響提升了她的內在素質與涵養，增強了她的文化底蘊，使她的表演具備了更多的內在美。李晶，這個微笑著的林州女孩，將會更加輕盈更加自信地抒寫自己多彩的青春。

[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|3]]

李革

2008-10-03T09:48:07Z

203.70.118.78：新页面: {|width="144px" align="right" class="homebg5" |姓名：李革性別：男年齡：41歲(2008年) 出生地：中國北京市行業：制藥業企業：無錫...

{|width="144px" align="right" class="homebg5"
|姓名：李革

性別：男

年齡：41歲(2008年)

出生地：中國[[北京市]]

行業：制藥業

企業：無錫藥明康德公司

中國公司總部：[[上海市]]

職務：[[CEO]]

畢業學校：1989年畢業於[[北京大學]]化學系，1993年畢業於美國哥倫比亞大學

學歷：[[有機化學]]博士學位
|}
榮譽：2008年《福布斯》雜志25位知名美籍華人之一

李革-創業歷程

李革所領導的企業——[[藥明康德新藥開發有限公司]]，憑借「組合[[化學]]核心技術」的服務平台，近兩年已為海外大型制藥公司提供優質藥物前體和藥物化學服務項目80個，先後與42家國際一流的制藥「巨頭」和[[生物技術]]公司建立了長期穩定的業務關系。同時，搶占國內「一類新藥」研發制高點，取得科技成果8項，探索出了一條以服務帶動產品的新藥開發之路。

[[Image:01300000209183122154829436728.jpg|thumb|right|200px]]

中國科學技術獎

精於做人，踐行一個「搏」字：李革，北京[[海澱區]]人。1989年畢業於北京大學化學系，1993年畢業於美國哥倫比亞大學，獲有機化學博士學位。在攻讀[[博士]]期間，李革與導師克[[拉克蒂爾]]教授等一起發明了「[[標記的組合化學技術]]」，獲得一項美國專利。1993年，李革在美國創業，經過8年拼搏，他跨越了自己人生的三大步：一是與人合作，發起和創立了一家美國生化公司；二是在諸多[[風險基金]]的支持下，1995年，他和他的同事們把創立的生化公司成功推向了[[納斯達克股市]]；三是2000-2001年入選[[《美國名人錄》]]，李革被譽為是[[組合化學]]、[[藥物化學]]領域資深的化學專家。

[[Image:01300000209183122154824046603.jpg|thumb|right|200px]]

1999年，李革應母校北京大學之邀，回國向衛生部領導和國內制藥業界介紹了有關「組合化學技術」在藥物研究中的重要作用。也是通過這次回國考察，他看到了國內制藥行業的現狀以及中國加入[[WTO]]以後的緊迫感。國內許多藥廠在基礎設施和生產能力上並不比國外藥廠遜色多少，最困難的是缺乏知識的積累和持續創新的能力，長期依賴仿制藥的生產模式更加劇了這一致命的弱點。國際上的制藥業巨頭都在紛紛購並重組，中國卻還有6000多家制藥企業在互相競爭，在加入WTO後形勢將更加不容樂觀；一方面仿制生產受到[[知識產權]]保護的制約，另一方面國內[[市場]]將受到國外大量新、[[特效藥]]的沖擊。

2000年，李革毅然回到了祖國，開始了回國創業的歷程。他給自己確立了挑戰性的目標：貼近中國制藥業的實際需求，創建新藥研發的專有技術平台，使制藥企業能夠借助這一平台或通過與平台的合作，在相對較短的時間內獨立開發出具有知識產權的「一類」新藥。消息傳出，經過有關人士的牽線搭橋，[[朱志銘]]、[[吳心南]]和[[張祖倫]]在全面了解李革的情況和經過廣泛的市場調研後，代表[[江蘇太湖水集團]]果斷決策：作為出資方和李革簽訂合作協議。李革在以知識產權入股進行合作的同時，還個人投資500萬元。2001年初，李革攜多年應用「組合化學技術」研發小分子藥物的豐富經驗和多項科研成果回國創業，成立了「藥明康德新藥開發有限公司」。李革評價和江蘇太湖水集團的合作「為‘藥明康德’奠基和發展走好了至關重要的一步」。

明於做事，突出一個「帶」字：自創業之初，李革就以高起點定位公司的發展，並始終堅持新、尖、精、專的原則，一個總面積約6500平方米，6個實驗設施齊備的[[實驗室]]在上海外高橋保稅區愛都路253號建成。為了實驗基地達到國際化標准，藥明康德公司投入巨資從國外引進了一系列的超精密儀器設備，如[[核磁共振儀]]、[[質譜儀]]、[[氣象色譜]]等40多台分析測試儀器，同時，還配有先進的合成及組合化學專用設備。李革領導的「藥明康德」能夠應急適時地走入國際藥界研發市場，主要原因是成功運用了組合化學核心技術，在一定程度上彌補了長期困擾中國制藥業發展的技術空白。2002年9月，在美國[[費城]]召開的全球制藥業年會上，「藥明康德」作為中國地區的惟一受邀代表在會上作了專題演講。上海市人民政府主要領導也曾親臨該公司調研，原外經貿部一位領導同志則寄語「藥明康德」珍惜時代，珍惜機遇，珍惜自己。可以說，通過組合化學核心技術服務來帶動中國的新藥開發，成了「藥明康德」人創業的主旋律。

核心技術，彰顯平台優勢。由於全球生物基因技術的重大突破，用於新藥研發的藥物標靶增加迅速，北美、歐洲與日本的制藥公司紛紛尋找像「藥明康德」這樣具有強大小分子化合物設計及合成實力的化學公司來幫助合成，擴增研發新藥所需的藥用化合物庫。「藥明康德」建立起來的小分子藥物研發技術平台———「[[藥物模板]]」技術平台，有效適應了市場對能應用於藥物篩選的小分子化合物的渴求。研發實力，贏得客戶信賴。「藥明康德」利用自身技術優勢，勇敢接受挑戰，不但出色完成了合成項目，而且在合作過程中贏得了國外大制藥廠的信賴。合作領域已從初級服務的單方面合成[[化合物]]，開始進入同步研發的合作領域，公司與國外客戶簽訂長期服務協議，與國外客戶就某一項目研發在兩地同時展開。目前，該公司與美國、歐洲和日本等地的42家制藥巨頭和生物技術公司建立了長期穩定的業務關系，其中包括13家世界排名前20位的制藥公司，包括默克、輝瑞、[[先靈葆雅]]等，先後和「上海信誼」、山東「新華制藥」等建立了良好合作關系。

[[Image:01300000209183122154834983232.jpg|thumb|right|200px]]

與巨頭科文思合作

運作模式，服務帶動產品。藥明康德奉行服務帶動產品的商業運作模式，一方面確立國際知名度和地位，一方面洞察新藥市場先機，搶占「一類新藥」研發制高點，以此來服務於全球的新藥開發市場和化學服務市場，利用公司的化學服務收入支撐公司內部的新藥產品的開發。據統計：已轉讓新藥項目2個，已申報新三類新藥品種4個，已開發出藥物模板五大系列，[[螺環藥物模板]]100多種，已申報發明專利10個，正在研究之中的國家一類新藥2個，正在進行最後[[臨床]]前研究的抗腫瘤、降脂藥品種13個。

巧於做局，講究一個「策」字：植根於上海外高橋保稅區這塊沃土，「藥明康德」利用「組合化學核心技術」，創建制藥界「微軟平台」，如今已經成為國內具有規模的新藥研發基地，在世界化學領域內，也是佼佼者。回首兩年創業之路，李革最得意的是他的[[企業]]管理戰略。為了「藥明康德」可持續發展，他走了三著棋：用人之策，激勵。公司憑先進的管理理念，良好的激勵機制，吸引國內、海外專業技術和管理人才。已建立了一支190人的科研團隊，其中博士25人，碩士79人和[[學士]]86人。

管理之策，嚴格。談起管理團隊，李革如數家珍：常務副總[[劉曉鐘]]，開拓創新才能非凡；研究部副總[[王曉川]]，是公司[[計算機化學]]和藥物分子設計的領頭人；生產部副總[[唐甦翰]]，公司未來大規模藥物生產指揮非他莫屬……大家相互理解，各展其長，有效促進了整體運營。「藥明康德」的研發，每天平均有75個項目在進行，業務管理，主要是依靠公司自己設計的一套跟蹤管理的預警裝置。發展之策，快速。2003年初，公司進入快速發展軌道，投入巨資在[[浦東外高橋保稅區富]]特中路288號，興建「[[藥明康德高科技園區]]」，這里將成為公司的新藥研發基地，建築面積為3.8萬平方米，計劃於2004年4月投入使用。目前，4棟大樓已拔地而起，1號大樓投入使用後，研發基地可由現在的6500平方米擴展到1.25萬平方米，發展空間可實現倍數增長；同時，又在金山化工區購買了100畝土地，用於興建藥明康德新藥產業化基地，占地30多畝的一期工程今年底建成，投入使用後可直接將公司目前單一的化學合成轉變為藥物中間體的放量生產。

李革-夢想家

以「變革新藥研發」為使命的李革，每天早上一醒來，就會為自己的夢想而興奮。作為美國Nasdaq上市企業Pharmacopeia的四位創始[[科學家]]之一，已經在海外取得成功的李革博士，看到中國[[經濟]]的迅猛發展和國內創業的許多機會毅然回國。他夢想利用中國的人力資源和成本優勢，打造新藥研發的服務平台，來縮短新藥研發的時間、降低新藥研發的費用。

2007年8月9日，藥明康德(PharmaTech)在[[紐交所]]上市，為醫藥界「中國研發」打了一劑[[強心針]]。1993年，李革就在美國和其他人共同創建了生化公司Pharmacopeia.原來，新藥研發的產業鏈很長，一般來講首先是發現藥物前體，沒有這一環，後面的研發都無從談起。早在讀博士期間，李革與[[導師]]ClarkStill教授共同發明了「標記的組合化學技術」，通過這項技術發現了多種藥物前體化合物，就像拿到了發現新藥的金鑰匙。這些成果將這家企業在1995年推向了納斯達克。

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夢想家李革

回國創業建立的藥明康德，則在本土環境下繼續著他的夢想。1999年，李革應母校北京大學之邀，回國向衛生部領導和國內制藥業界介紹了有關「組合化學技術」在藥物研究中的重要作用。也是通過這次回國考察，他看到了國內制藥行業的現狀以及中國加入WTO以後的緊迫感。李革感到惟有在源頭創新上有所突破，制藥企業才能實現從仿制到創制的跨越。

早期藥明康德立足於為中國制藥業搭建新藥開發的技術平台和提供藥物前體儲備庫，最終使中國的制藥業與其他行業一樣有機會參與[[國際經濟大循環]]。其開發的技術平台，一方面可以重新設計、改造現有藥用化合物分子結構，發展模仿性新藥，在不侵犯知識產權的前提下，改變中國市場「新藥」貧乏的被動局面，實現「[[西藥中國化]]」；另一方面可以通過高效篩選發現藥物前體，滿足國內市場需求又可以打入國際市場。

在合作過程中李革贏得了國外大制藥廠的信賴。全球前10家醫藥企業中，有9家是他的客戶，包括輝瑞和默克等大型企業。公司提供的服務範圍也擴展到了「從藥物研發化學服務到[[生物]]服務，再到用於研發的大規模[[原料藥]]的生產」。從中國制造到中國研發以「變革新藥研發」為使命的李革，自言每天早上一醒來，就會為自己的夢想而興奮。2000年創立至今，藥明康德已擁有2000多名技術人員，幾乎已經是全世界最大的擁有化學家最多的公司之一。除了人員數量的增長，公司的規模也在不斷擴展，位於上海外高橋保稅區的世界一流的研發中心，面積已擴大到63萬平方[[英尺]]左右。

藥明康德的總部所在地上海[[張江]]，被稱為中國的「[[藥穀]]」，許多新藥研發、醫療器械制造，以及醫療服務類企業紛紛選擇在那里創業。相比之下，新藥研發企業需要的是核心技術的創新，客觀上創業的難度更大。由於投入資金大、回報周期長、失敗風險高，投資機構很少冒險投入，新藥研發難有大的突破。

研發外包([[CRO]])服務對自主研發新藥有曲線救國的意味。但研發外包模式，能否真正意義上改變中國醫藥產業的現狀仍是醫藥界熱衷討論的話題。全球醫藥CRO業務的年增長率保持在13%，而整體醫藥研發投入的年增長率保持在11%。隨著[[發達國家]]人力、原材料等資源成本的增高，CRO業務已經在向低成本市場轉移。從全球範圍看，巨大的研發成本和失敗風險已成為國際制藥企業必須要面對的問題，而通過外包一些需要投入大量人力和時間的非核心研發業務，以獲得整體研發工作的經濟性則是解決這一難題的有效方法。雖然目前的主要[[客戶]]在國外，但作為一個開放的平台，亦賦予中國藥企以同樣的機會。李革希望通過實踐新的研發模式「給人們帶去更多的藥」，同時實現這一行業「中國制造向中國研發的轉變」。

[[Image:01300000209183122154855185273.jpg|thumb|right|200px]]

與美國制藥巨頭科文思談判成功

更重要的是，通過外包參與到全球創新藥的研發服務當中，實際上是參與到創新藥研發鏈條當中，獲得技術和經驗的積累。醫藥企業承擔研發外包也是積累自主創新能力的過程，積累智力資本的同時更能學到國際化的管理運作模式。先由點到面逐步加大在研發鏈中的參與程度，最終實現向完全自主研發轉型。

而藥明康德上市之後的發展，似乎也能看出李革的夢想不止為人作嫁衣。目前他正在運作新的藥物評價中心，建成後將向客戶提供更加全面、更高產能的毒理學服務，未來將融合藥物化學、生物學研究和[[藥物安全性評價]]等領域的醫藥產業鏈。從研發的源頭切入，逐漸全面滲透到其他關鍵環節，健全研發的產業鏈，李革心中的夢想正在逐步實現，這個夢想似乎將比今天看到的成就更廣闊。1993年共同創建生化公司Pharmacopeia；1995年Pharmacopeia在納斯達克上市；2000年回國創立藥明康德2007年8月9日藥明康德在紐交所上市。

李革-發展方向

「美國和中國的風險投資商們沒有人相信CRO在中國能成為一個行業，但我們做到了。」一年多前，CRO([[中國醫藥研發外包]])行業領軍企業藥明康德CEO李革對[[《環球企業家》]]說。現在，李革再次證明了中國CRO企業的能力：他收購了一家美國公司。2008年1月31日，中國醫藥研發外包(CRO)行業的領軍企業藥明康德完成了對美國生物制藥和[[醫療器械]]服務供應商AppTec實驗室服務公司的收購。按照協議，藥明康德向AppTec公司[[股東]]支付約1.51億美元，同時承擔AppTec公司約1170萬美元債務。根據bloomberg報道，這起收購是繼聯想收購IBMPC之後最大的中國企業在美並購案。

擁有北京大學化學學士、美國哥倫比亞大學有機化學碩士及博士學位的李革，2001年在上海成立藥明康德。這家靠做簡單化合物起家的公司在很短時間內就成為醫藥外包行業的領先者。國際排名前十位的制藥公司有九個都成為了藥明康德的客戶，到2005年，盈利收入已經是初創時候的100倍，並且始終保持著高速增長。但是李革清楚，過去五六年中藥明康德一直專注於小分子醫藥領域，他僅僅取得了通向國際舞台的票根，他還需要另外一半門票：擁有[[大分子醫藥]]領域服務能力，完善藥明康德的服務產業鏈。

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無錫藥明康德有限公司

藥明康德在紐交所上市之後，由於手握1.85億美元的資本，加上擁有上千名化學藥劑師，包括輝瑞在內的80個客戶，已經有不少國外企業自己找上門來。藥明康德的管理團隊手中考察的案子不少，最終鎖定了總部位於美國明尼蘇達聖保羅的AppTec公司。

AppTec是成立於2001年一家醫藥研發外包私人公司，創始人兼CEO是擁有[[微生物學]]博士學位、曾經在美國國家衛生研究院做博士後工作的邦妮·巴斯汀(BonnieBaskin)。即使發展到2007年，這家私人生物診斷試驗公司的規模也並不大，員工只有425人，但是它在醫藥健康研發外包服務提供商中獨樹一幟。其他企業或者做醫療器械、生物制藥產業，或者在提供服務領域，只選擇測試、研發和生產其中之一，但AppTec同時是測試和制造服務的提供商，還沒有哪個公司提供如此寬闊的服務範圍。這正是李革看中的地方，「它有很廣的能力，在生物大分子藥的測試監測、研發生產、包括病理毒理方面都有非常好的能力。」關鍵是藥明康德在收購後，就具備了大小分子研發的能力，「過去我們在小分子方面住主要是研發，沒有進入商業銷售，App有商業生產銷售的能力。」

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新藥研發成功

收購過程幾乎可以用「一帆風順」來形容。「兩個公司一接觸就覺得很適應，因為我們都是以客戶為核心，力爭以最好的品質提供給客戶最好的服務，這讓我們一拍即合。」李革說。在談判過程中，雖然沒有聊得開心就去暢飲一杯的中國方式，但是從一開始李革就感覺到了對方的[[精神]]和激情，而AppTec優秀的管理也從中可見。當然，[[AppTec]]也有很多選擇。李革認為，雙方最終能夠在取得談判成功，是因為合作後會具備前所未有的能力和規模。有能力幫助客戶增加新藥開發的成功率，縮短新藥進入市場的時間，改變現有新藥研發模式的。「我們把我們對[[行業]]未來的看法展示給App，來說服他們最好和我們一起幹。兩個公司合起來能夠改變一個世界，對於App也很有吸引力。實際上，是我們把我們的前景賣給App，他們把公司賣給我們。」

李革-成功之道

[[創業]]的「做什麼」和「怎麼做」，其實是一個先有雞和還是先有蛋的問題。也許永遠分不開清楚。對公司也是一樣。起初，一腔熱血想做中國新藥(李革的藥明康德的公司使命中提到：中國目前有6700多家制藥企業，其中90%以上為小型企業；在[[生產]]上，中國的[[西藥]]品種有97.4%是仿制，[[中成藥]]也停留在極低水平，難以承受國際競爭的強烈沖擊。造成這種狀況的一個關鍵原因，就是缺少具有自主知識產權的「[[重磅炸彈]]」式的創新藥物。加入WTO後，來自國際間的競爭將更為直接，如要買斷一個專利新藥的[[生產許可證]]，至少需要500-600萬美元。研發本國新藥已經迫在眉睫。)但做什麼新藥中間一定牽扯怎麼做新藥的問題，所以，兩者是分不開的。

[[Image:01300000209183122154849723415.jpg|thumb|right|200px]]

公司成員

在中國做事也有中國的[[國情]]。在美國想做新藥，從最初的科研開發開始，經組和化學藥物合成，高效藥物篩選到藥物選定，優質化等等。然後再到臨床測試和[[藥檢]]部門審批。所以研制一個新藥到上市一般需要8-10年以上，大約需要8億美元！在中國做新藥，如果拿美國的標准來做，那恐怕是需要到「猴年馬月」了—不是某年的[[猴年]]。公司發明了一個口號「以服務帶動產品」，就是發揮中國廉價的優勢，用高質量的服務品質來掙錢養活發展公司，然後在公司的發展壯大中發展獨特的產品。沿著這個方向走了三年，公司目前擁有53家國際客戶，200多名科研工作人員，應該算是有一定的成績。

關於膽識，能力，機遇的問題，並不是一個新問題。[[比爾·蓋茨]]，[[麥克·戴爾]]誰的，都曾被問過，回答過。一般的答案是：一半天時地利人和，一半膽識學識能力。李革的回答也不例外。他認為：大環境。除了大環境之外，他有三大鐵杆。其實公司不是他一個人的。當初創業，是他和其他三位同學朋友一起折騰的。另外的三位都是國內的[[大腕]]能人什麼的。李革說：創業這事情，還是幾個人一起做比較好。一個人的能力比較有限，有些時候需要不同的人站在不同的角度上看同一個問題。一般的爭論不同的意見什麼的，並不一定是壞事，很多情況下是健康的，是好事。比較起來，李革說：我大概是需要[[心胸]]比較開闊的。如果別人講得有道理，樂意接受別人的想法觀點和主意的。當然了，作為一個制定決策拿主意的「頭兒」來說，很多事情即使有人反對，也需要有勇氣來做決定。他說：其實，很多的決定並沒有什麼對錯。一個決定常常有正面效應但也免不了有相應的負面效應，主要看決策人的舍取。也可能就在這舍取當中看出一個人的膽識和能力吧。

李革認為做研究和搞企業有非常類似的地方。做研究的人用一個[[腦筋]]想九個問題。搞企業搞管理要用九個腦筋來想一個問題。這中間需要八級連跳，怎麼可能一樣呢?李革說：創業初期，要hand-on。一個人恨不得把公司大大小小的事情全想到，全做到。你既是[[總裁]]，也是研究人員，也是推銷人員，也是秘書。這跟做一個實驗課題時，枝枝節節的事情都要考慮到是類似的。之後，你慢慢地找人選人去做那些事情，就像把一個大的科研題目分給不同的專業人員一樣。公司的發展過程中，人也是要發展的。開始，很多事情自己做，慢慢就是找到並交給有能力的人去做(變成[[伯樂]]挑[[千里馬]])
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藍燁

2008-10-03T09:39:08Z

203.70.118.78：新页面: 藍燁藍燁，男，1970年出生，清華大學E人物碩士，先後任聯想集團公司東北區總經理、技術服務部副總經理、華北區總經理；聯想集團...

藍燁藍燁，男，1970年出生，[[清華大學]]E人物碩士，先後任[[聯想集團]]公司東北區總經理、技術服務部副總經理、華北區總經理；聯想集團大客戶業務部總經理、聯想集團公司副總裁，負責GCG(大中華區)的銷售工作；聯想移動通信有限公司常務副總裁。方正科技公司總裁。

藍燁-個人榮譽

1994年進入聯想，曾獲得聯想集團1996、1997年度「優秀員工獎」，98年度「貢獻獎」，2000年度「市場先鋒獎」，2001年度「優秀管理團隊獎」，2002年度聯想集團最高個人獎項——「[[聯想獎]]」。

[[Image:01300000201721122066885017963.jpg|thumb|right|200px]]

藍燁-入主方正

2008年8月底藍燁從聯想手機離職，[[戴爾]]、[[惠普]]和[[海爾]]都曾力邀其加入，但藍燁最終還是選擇了其個人所喜愛的品牌。原方正科技總裁[[祁東風]]離職後，該職位一直由方正科技董事長[[方中華]]代理

方正科技稱，民族品牌和發展實力是藍燁選擇方正科技的原因。藍燁在聯想集團有著數十年的工作經驗，而繼續選擇國產品牌，工作起來可能會更加得心應手。此次藍燁選擇方正科技，在於為藍燁提供更加滿意的「資源包」。在國內PC市場，幾個主要品牌之間的競爭已經白熱化，方正科技認為多年積累的企業實力是在此事中起到關鍵作用的「硬實力」。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|3]]

李曉華

2008-10-03T09:36:36Z

203.70.118.78：新页面: 李曉華-名人簡傳李曉華1969年初中畢業後，年僅18歲的李曉華來到黑龍江生產建設兵團，在黑龍江的茫茫荒原上，他獻出了自己的青春年華...

李曉華-名人簡傳

李曉華1969年初中畢業後，年僅18歲的李曉華來到[[黑龍江]]生產建設兵團，在黑龍江的茫茫荒原上，他獻出了自己的青春年華。[[北大荒]]的8年中，他喂過豬，伐過木，開過荒，播過種，吃了許多苦，磨難煉就了他剛強勤奮的性格，也為他後來能關心他人疾苦、熱心扶貧事業奠定了[[人格]]基礎。

1978年他從[[邊疆]]返回北京，先待業，後來做臨時工。

1983年開始個體經商。靠在[[北戴河]]賣飲料掘得第一桶金。

1985年去日本邊學習邊打工，同年取得了[[趙章光]]教授發明的「101」毛發再生精的海外代理權，通過他成功的策劃、包裝和炒作，刹那間，「101」即成了風靡[[日本]]的「魔水」，10美元一瓶的「101」在日本賣到100美元。「101」不僅為李曉華掙出了上億元資產，標志著他有能力走進[[國際市場]]。

[[Image:01300000177125122017834802362.jpg|thumb|right|200px]]

1988年底，在香港創立了「華達國際投資集團公司」並出任董事局主席。

1989年[[香港]]房價大跌。他卻說服公司的各位董事，審時度勢，傾囊收購。結果時間過了不到半年，中國政局穩定，香港房地產直線攀升。李曉華適時拋出，又賺了滿盤。

1990年他把投資重點轉向國內，先後在[[北京]]、[[天津]]、[[吉林]]、[[山東]]、[[安徽]]、[[黑龍江]]、[[雲南]]等地投資興辦實業。

經營項目包括：[[房地產]]、[[醫藥保健品]]、[[機械制造]]、[[高科技電腦]]、[[旅遊度假]]、[[家用電器]]等。

1996年3月1日，[[北京中國大飯店]]的大宴會廳里燈火通明,「李曉華星」命名典禮紀念大會在這里隆重舉行。

1996年9月11日，李曉華應[[美國前總統布什]]的邀請，在他的人經濟顧問[[澳大利亞]]前總理霍克先生的陪同下，前往美國進行友好訪問。

1996年9月14日下午，[[克林頓]]親切地會見了李曉華,並用力地握著李曉華的手熱情地說：「聽說你過去很貧窮，通過努力變得很富裕了，您是中國很成功的商人」。

1997年1月中旬，應美國總統克林頓的邀請，李曉華再次飛往美國，參加克林頓總統連任的就職演說，並被安排在貴賓席就坐。

1990年他積極贊助在[[北京]]舉辦的第十一屆亞運會，捐獻100萬元。他先後在祖國許多地區為[[希望工程]]捐款,興建希望學校；他設立十多項「大學、中學、小學優秀教師和優秀學生獎教、獎學基金」，以獎勵教育戰線的優秀師生；

[[Image:01300000177125122017836374951.jpg|thumb|right|200px]]

李曉華1991年為賑濟[[華東]]水災和[[雲南]]地震災區的人民,他慷慨捐款,幫助災民重建家園，受到當地政府和人民的高度贊揚；1992年為希望工程捐款200萬元；

1994年捐資100萬元擴建[[長春]]體育場;他為貧困地區的群眾建工廠和敬老院、為支持各類體育比賽和大型綜合活動提拱資金和車輛；

1995年向[[黑龍江]]教委捐資200萬元扶助貧困地區辦學；

1996年6月,他向26屆奧運會[[中國體育代表團]]捐資100萬元。

1998年他捐款興建了「普陽曉華文化園」。1998年8月，中國[[長江流域]]和黑龍江遭受百年不遇特大洪水，李先生不僅向災區人民捐助巨款，同時親臨抗洪第一線，在[[松花江]]的大堤上參加抗洪搶險。

李曉華-個人榮譽

[[Image:01300000177125122017838012686.jpg|thumb|right|200px]]

李曉華1994年，他被授予「全國百名優秀[[企業家]]的稱號。」

1995年，他被國家授予「中國十佳優秀民營企業家」的光榮稱號。

1996年3月，他榮獲由[[中國科學院]]紫金山天文台申報,經國際小行星中心和國際小行星命名委員會審議批准，將國際編號3556號的小行星命名為「李曉華星」的殊榮。

1996年，被評為「全國十大扶貧狀元」。

1997年，他被授予光彩事業獎章。

1997年7月1日，李曉華作為世界傑出華人的代表出席了香港回歸中國的交接儀式，親身經歷了這一激動人心的歷史時刻。

1998年3月，李曉華當選為[[全國政協委員]]。

李曉華-成長經歷

[[Image:01300000177125122017840263708.jpg|thumb|right|200px]]

李曉華

李曉華-日本創業

[[Image:01300000177125122017842518123.jpg|thumb|right|200px]]

李曉華

李曉華-公益事業

[[Image:01300000177125122017846690010.jpg|thumb|right|200px]]

李曉華
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|3]]

古宣輝

2008-10-03T09:24:43Z

203.70.118.78：

{|width="144px" align="left" class="homebg5"
|古宣輝姓名：古宣輝

籍貫：[[廣東梅縣]]

性別：男

民族：漢
|}
古宣輝，[[印尼]]華僑，1955年畢業於[[天津大學]]土木工程系，高級工程師，教授。1980年定居[[香港]]。

是[[全國人大華僑委員會委員]]、[[九屆全國人民代表大會代表]]、[[中國僑聯常務委員]]。從歸僑[[青年]]到僑界[[領袖]]，他的報國之心不改。為了祖國和[[民族]]的強盛，他時時刻刻都在不停地奔忙。

古宣輝-名人簡傳

[[Image:01300000177125122009680989653.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝古宣輝1933年生於[[廣東]]梅縣。他父親古少軒是僑居印尼七十多年的老僑領，幼年在家鄉和[[葉劍英]]是同學。古宣輝五歲時隨祖母投奔旅居在印尼的父母，中學時當過[[雅加達]]學聯代表大會主席、學生會主席，是愛國華僑學生運動領導人。祖母對他說：「你回去出力把祖國建設好，咱們海外[[華僑]]就有了靠山。」於是，他於1953年率領800名印尼愛國華僑學生回國學習和參加祖國建設。在[[天津大學]]畢業後，他被分配到[[黑龍江]]省的[[雞西]]。

[[Image:01300000177125122009678688334.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝是自己要求到艱苦的地方去的，可在火車上他心里又沒了底兒。詼諧的乘客對他說：「雞西到處是高樓大廈，[[洋灰水泥]]。」一見雞西真面目，才知道，[[小房子]]沿山坡層層建起，就是所謂的「[[高樓大廈]]」；刮風滿街揚灰，下雨遍地水和泥，就是所謂的「洋灰水泥」。他想被照顧，說自己是華僑，可人事部門就偏偏搞不懂華僑是哪一國的。他只得到一家自來水廠的水源地作守夜人。傳言這里是熊狼出沒之地，而且蘇聯專家居所的高壓電網上，就掛著觸電而死的狼。走夜路，哪怕遇到一條狗也會心驚。一次他連[[自行車]]帶人一道摔進坑里，他賭氣地躺在坑里不起來，心里真想回家，回到父母身邊去。但他終於還是沒走，在雞西堅持了下來。

[[Image:01300000177125122009682437926.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝

古宣輝-所任職務

[[Image:01300000177125122009684846942.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝

古宣輝-對祖國的貢獻

[[Image:01300000177125122009686996234.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝多年來，古宣輝不斷地為祖國大廈的建設添磚加瓦，為祖國拓展外貿業務、引進[[資金]]和[[技術]]默默無聞地工作，還在[[深圳]]、[[大同]]等地創辦了幾家合資企業。

古宣輝一直沒有忘記[[周恩來]]總理交給的「聯系更多的華橋」的任務，1982年，他參與發起組建了香港僑友社；1988年，作為國立北洋大學一一[[天津大學]]香港校友會會長，他參加了在美國[[舊金山]]召開的該校第一屆世界代表大會，並在港籌備主辦了第二屆世界代表大會。1993年12月，古宣輝和230多位香港僑界知名人士一起，發起成立了香港華僑華人總會，古宣輝被推選擔任理事長(現改稱會長)。香港有歸僑僑眷300多萬人，其中歸僑約60萬人，華僑華人總會以愛國、愛鄉、愛港、愛僑為宗旨，廣泛團結香港僑界的力量，為維護[[香港]]的繁榮穩定和平穩過渡做了大量的工作，發揮了應有的作用。特別是在香港後過渡期里，擁有三十二位推選委員會成員的華僑華人總會積極參與和支持香港特區籌委會成立、推選特區[[行政長官]]、選舉臨時[[立法會]]、選舉港區全國人大代表的工作，積極開展慶祝[[國慶節]]、慶祝香港回歸等一系列活動，產主了良好的社會影響。作為香港特別行政區第一屆政府推選委員會委員和香港僑界慶回歸委員會執行主席、香港各界慶回歸委員會執行委員，古宣輝為香港勝利回歸祖國作出了自己的努力和貢獻。古宣輝先生數十年來，從事團結僑胞熱愛祖國，支持統一大業，並為香港順利回歸，維護香港繁榮穩定，以及為祖國經濟建設，動員[[僑胞]]回國投資興業，為我國航空事業的發展，成功引進「空中客車」飛機等方面，做了大量工作，受到[[中央領導]]和有關部門的肯定和贊賞，曾榮幸的受到周恩來、[[葉劍英]]、[[鄧小平]]、[[鄧穎超]]、[[李先念]]、[[彭真]]、廖承志等老一輩革命家和歷代及現任党和國家領導人[[胡錦濤]]、[[李鵬]]、[[喬石]]、[[朱鎔基]]、[[李瑞環]]、[[李嵐清]]、[[尉建行]]、[[黃菊]]、[[吳官正]]、[[羅幹]]和[[吳邦國]]、[[賈慶林]]、[[習近平]]、[[賀國強]]、[[周永康]]等親切接見和勉勵。古宣輝先生遵循[[周恩來]]總理生前對他的親切勉勵和教導：「團結海內外僑胞為祖國社會主義大廈添磚加瓦」。他為實現中華民族的偉大複興，幾十年默默地奉獻，而廣受尊敬。

[[Image:01300000177125122009689032870.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

古宣輝

2008-10-03T09:23:56Z

203.70.118.78：

{|width="144px" align="left" class="homebg1"
|古宣輝姓名：古宣輝

籍貫：[[廣東梅縣]]

性別：男

民族：漢
|}
古宣輝，[[印尼]]華僑，1955年畢業於[[天津大學]]土木工程系，高級工程師，教授。1980年定居[[香港]]。

是[[全國人大華僑委員會委員]]、[[九屆全國人民代表大會代表]]、[[中國僑聯常務委員]]。從歸僑[[青年]]到僑界[[領袖]]，他的報國之心不改。為了祖國和[[民族]]的強盛，他時時刻刻都在不停地奔忙。

古宣輝-名人簡傳

[[Image:01300000177125122009680989653.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝古宣輝1933年生於[[廣東]]梅縣。他父親古少軒是僑居印尼七十多年的老僑領，幼年在家鄉和[[葉劍英]]是同學。古宣輝五歲時隨祖母投奔旅居在印尼的父母，中學時當過[[雅加達]]學聯代表大會主席、學生會主席，是愛國華僑學生運動領導人。祖母對他說：「你回去出力把祖國建設好，咱們海外[[華僑]]就有了靠山。」於是，他於1953年率領800名印尼愛國華僑學生回國學習和參加祖國建設。在[[天津大學]]畢業後，他被分配到[[黑龍江]]省的[[雞西]]。

[[Image:01300000177125122009678688334.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝是自己要求到艱苦的地方去的，可在火車上他心里又沒了底兒。詼諧的乘客對他說：「雞西到處是高樓大廈，[[洋灰水泥]]。」一見雞西真面目，才知道，[[小房子]]沿山坡層層建起，就是所謂的「[[高樓大廈]]」；刮風滿街揚灰，下雨遍地水和泥，就是所謂的「洋灰水泥」。他想被照顧，說自己是華僑，可人事部門就偏偏搞不懂華僑是哪一國的。他只得到一家自來水廠的水源地作守夜人。傳言這里是熊狼出沒之地，而且蘇聯專家居所的高壓電網上，就掛著觸電而死的狼。走夜路，哪怕遇到一條狗也會心驚。一次他連[[自行車]]帶人一道摔進坑里，他賭氣地躺在坑里不起來，心里真想回家，回到父母身邊去。但他終於還是沒走，在雞西堅持了下來。

[[Image:01300000177125122009682437926.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝

古宣輝-所任職務

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古宣輝

古宣輝-對祖國的貢獻

[[Image:01300000177125122009686996234.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝多年來，古宣輝不斷地為祖國大廈的建設添磚加瓦，為祖國拓展外貿業務、引進[[資金]]和[[技術]]默默無聞地工作，還在[[深圳]]、[[大同]]等地創辦了幾家合資企業。

古宣輝一直沒有忘記[[周恩來]]總理交給的「聯系更多的華橋」的任務，1982年，他參與發起組建了香港僑友社；1988年，作為國立北洋大學一一[[天津大學]]香港校友會會長，他參加了在美國[[舊金山]]召開的該校第一屆世界代表大會，並在港籌備主辦了第二屆世界代表大會。1993年12月，古宣輝和230多位香港僑界知名人士一起，發起成立了香港華僑華人總會，古宣輝被推選擔任理事長(現改稱會長)。香港有歸僑僑眷300多萬人，其中歸僑約60萬人，華僑華人總會以愛國、愛鄉、愛港、愛僑為宗旨，廣泛團結香港僑界的力量，為維護[[香港]]的繁榮穩定和平穩過渡做了大量的工作，發揮了應有的作用。特別是在香港後過渡期里，擁有三十二位推選委員會成員的華僑華人總會積極參與和支持香港特區籌委會成立、推選特區[[行政長官]]、選舉臨時[[立法會]]、選舉港區全國人大代表的工作，積極開展慶祝[[國慶節]]、慶祝香港回歸等一系列活動，產主了良好的社會影響。作為香港特別行政區第一屆政府推選委員會委員和香港僑界慶回歸委員會執行主席、香港各界慶回歸委員會執行委員，古宣輝為香港勝利回歸祖國作出了自己的努力和貢獻。古宣輝先生數十年來，從事團結僑胞熱愛祖國，支持統一大業，並為香港順利回歸，維護香港繁榮穩定，以及為祖國經濟建設，動員[[僑胞]]回國投資興業，為我國航空事業的發展，成功引進「空中客車」飛機等方面，做了大量工作，受到[[中央領導]]和有關部門的肯定和贊賞，曾榮幸的受到周恩來、[[葉劍英]]、[[鄧小平]]、[[鄧穎超]]、[[李先念]]、[[彭真]]、廖承志等老一輩革命家和歷代及現任党和國家領導人[[胡錦濤]]、[[李鵬]]、[[喬石]]、[[朱鎔基]]、[[李瑞環]]、[[李嵐清]]、[[尉建行]]、[[黃菊]]、[[吳官正]]、[[羅幹]]和[[吳邦國]]、[[賈慶林]]、[[習近平]]、[[賀國強]]、[[周永康]]等親切接見和勉勵。古宣輝先生遵循[[周恩來]]總理生前對他的親切勉勵和教導：「團結海內外僑胞為祖國社會主義大廈添磚加瓦」。他為實現中華民族的偉大複興，幾十年默默地奉獻，而廣受尊敬。

[[Image:01300000177125122009689032870.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

古宣輝

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|古宣輝姓名：古宣輝

籍貫：[[廣東梅縣]]

性別：男

民族：漢
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古宣輝，[[印尼]]華僑，1955年畢業於[[天津大學]]土木工程系，高級工程師，教授。1980年定居[[香港]]。

是[[全國人大華僑委員會委員]]、[[九屆全國人民代表大會代表]]、[[中國僑聯常務委員]]。從歸僑[[青年]]到僑界[[領袖]]，他的報國之心不改。為了祖國和[[民族]]的強盛，他時時刻刻都在不停地奔忙。

古宣輝-名人簡傳

[[Image:01300000177125122009680989653.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝古宣輝1933年生於[[廣東]]梅縣。他父親古少軒是僑居印尼七十多年的老僑領，幼年在家鄉和[[葉劍英]]是同學。古宣輝五歲時隨祖母投奔旅居在印尼的父母，中學時當過[[雅加達]]學聯代表大會主席、學生會主席，是愛國華僑學生運動領導人。祖母對他說：「你回去出力把祖國建設好，咱們海外[[華僑]]就有了靠山。」於是，他於1953年率領800名印尼愛國華僑學生回國學習和參加祖國建設。在[[天津大學]]畢業後，他被分配到[[黑龍江]]省的[[雞西]]。

古宣輝是自己要求到艱苦的地方去的，可在火車上他心里又沒了底兒。詼諧的乘客對他說：「雞西到處是高樓大廈，[[洋灰水泥]]。」一見雞西真面目，才知道，[[小房子]]沿山坡層層建起，就是所謂的「[[高樓大廈]]」；刮風滿街揚灰，下雨遍地水和泥，就是所謂的「洋灰水泥」。他想被照顧，說自己是華僑，可人事部門就偏偏搞不懂華僑是哪一國的。他只得到一家自來水廠的水源地作守夜人。傳言這里是熊狼出沒之地，而且蘇聯專家居所的高壓電網上，就掛著觸電而死的狼。走夜路，哪怕遇到一條狗也會心驚。一次他連[[自行車]]帶人一道摔進坑里，他賭氣地躺在坑里不起來，心里真想回家，回到父母身邊去。但他終於還是沒走，在雞西堅持了下來。

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古宣輝

古宣輝-所任職務

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古宣輝

古宣輝-對祖國的貢獻

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古宣輝多年來，古宣輝不斷地為祖國大廈的建設添磚加瓦，為祖國拓展外貿業務、引進[[資金]]和[[技術]]默默無聞地工作，還在[[深圳]]、[[大同]]等地創辦了幾家合資企業。

古宣輝一直沒有忘記[[周恩來]]總理交給的「聯系更多的華橋」的任務，1982年，他參與發起組建了香港僑友社；1988年，作為國立北洋大學一一[[天津大學]]香港校友會會長，他參加了在美國[[舊金山]]召開的該校第一屆世界代表大會，並在港籌備主辦了第二屆世界代表大會。1993年12月，古宣輝和230多位香港僑界知名人士一起，發起成立了香港華僑華人總會，古宣輝被推選擔任理事長(現改稱會長)。香港有歸僑僑眷300多萬人，其中歸僑約60萬人，華僑華人總會以愛國、愛鄉、愛港、愛僑為宗旨，廣泛團結香港僑界的力量，為維護[[香港]]的繁榮穩定和平穩過渡做了大量的工作，發揮了應有的作用。特別是在香港後過渡期里，擁有三十二位推選委員會成員的華僑華人總會積極參與和支持香港特區籌委會成立、推選特區[[行政長官]]、選舉臨時[[立法會]]、選舉港區全國人大代表的工作，積極開展慶祝[[國慶節]]、慶祝香港回歸等一系列活動，產主了良好的社會影響。作為香港特別行政區第一屆政府推選委員會委員和香港僑界慶回歸委員會執行主席、香港各界慶回歸委員會執行委員，古宣輝為香港勝利回歸祖國作出了自己的努力和貢獻。古宣輝先生數十年來，從事團結僑胞熱愛祖國，支持統一大業，並為香港順利回歸，維護香港繁榮穩定，以及為祖國經濟建設，動員[[僑胞]]回國投資興業，為我國航空事業的發展，成功引進「空中客車」飛機等方面，做了大量工作，受到[[中央領導]]和有關部門的肯定和贊賞，曾榮幸的受到周恩來、[[葉劍英]]、[[鄧小平]]、[[鄧穎超]]、[[李先念]]、[[彭真]]、廖承志等老一輩革命家和歷代及現任党和國家領導人[[胡錦濤]]、[[李鵬]]、[[喬石]]、[[朱鎔基]]、[[李瑞環]]、[[李嵐清]]、[[尉建行]]、[[黃菊]]、[[吳官正]]、[[羅幹]]和[[吳邦國]]、[[賈慶林]]、[[習近平]]、[[賀國強]]、[[周永康]]等親切接見和勉勵。古宣輝先生遵循[[周恩來]]總理生前對他的親切勉勵和教導：「團結海內外僑胞為祖國社會主義大廈添磚加瓦」。他為實現中華民族的偉大複興，幾十年默默地奉獻，而廣受尊敬。

[[Image:01300000177125122009689032870.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

古宣輝

2008-10-03T09:18:35Z

203.70.118.78：

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|古宣輝姓名：古宣輝

籍貫：[[廣東梅縣]]

性別：男

民族：漢
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古宣輝，[[印尼]]華僑，1955年畢業於[[天津大學]]土木工程系，高級工程師，教授。1980年定居[[香港]]。

是[[全國人大華僑委員會委員]]、[[九屆全國人民代表大會代表]]、[[中國僑聯常務委員]]。從歸僑[[青年]]到僑界[[領袖]]，他的報國之心不改。為了祖國和[[民族]]的強盛，他時時刻刻都在不停地奔忙。

目錄

•[[名人簡傳]]

•[[所任職務]]

•[[對祖國的貢獻]]

•[[相關詞條]]

•[[參考資料]]

•[[名人簡傳]]

•[[所任職務]]

•[[對祖國的貢獻]]

•[[相關詞條]]

•[[參考資料]]

古宣輝-名人簡傳

[[Image:01300000177125122009680989653.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝古宣輝1933年生於[[廣東]]梅縣。他父親古少軒是僑居印尼七十多年的老僑領，幼年在家鄉和[[葉劍英]]是同學。古宣輝五歲時隨祖母投奔旅居在印尼的父母，中學時當過[[雅加達]]學聯代表大會主席、學生會主席，是愛國華僑學生運動領導人。祖母對他說：「你回去出力把祖國建設好，咱們海外[[華僑]]就有了靠山。」於是，他於1953年率領800名印尼愛國華僑學生回國學習和參加祖國建設。在[[天津大學]]畢業後，他被分配到[[黑龍江]]省的[[雞西]]。

古宣輝是自己要求到艱苦的地方去的，可在火車上他心里又沒了底兒。詼諧的乘客對他說：「雞西到處是高樓大廈，[[洋灰水泥]]。」一見雞西真面目，才知道，[[小房子]]沿山坡層層建起，就是所謂的「[[高樓大廈]]」；刮風滿街揚灰，下雨遍地水和泥，就是所謂的「洋灰水泥」。他想被照顧，說自己是華僑，可人事部門就偏偏搞不懂華僑是哪一國的。他只得到一家自來水廠的水源地作守夜人。傳言這里是熊狼出沒之地，而且蘇聯專家居所的高壓電網上，就掛著觸電而死的狼。走夜路，哪怕遇到一條狗也會心驚。一次他連[[自行車]]帶人一道摔進坑里，他賭氣地躺在坑里不起來，心里真想回家，回到父母身邊去。但他終於還是沒走，在雞西堅持了下來。

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古宣輝

古宣輝-所任職務

[[Image:01300000177125122009684846942.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝

古宣輝-對祖國的貢獻

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古宣輝多年來，古宣輝不斷地為祖國大廈的建設添磚加瓦，為祖國拓展外貿業務、引進[[資金]]和[[技術]]默默無聞地工作，還在[[深圳]]、[[大同]]等地創辦了幾家合資企業。

古宣輝一直沒有忘記[[周恩來]]總理交給的「聯系更多的華橋」的任務，1982年，他參與發起組建了香港僑友社；1988年，作為國立北洋大學一一[[天津大學]]香港校友會會長，他參加了在美國[[舊金山]]召開的該校第一屆世界代表大會，並在港籌備主辦了第二屆世界代表大會。1993年12月，古宣輝和230多位香港僑界知名人士一起，發起成立了香港華僑華人總會，古宣輝被推選擔任理事長(現改稱會長)。香港有歸僑僑眷300多萬人，其中歸僑約60萬人，華僑華人總會以愛國、愛鄉、愛港、愛僑為宗旨，廣泛團結香港僑界的力量，為維護[[香港]]的繁榮穩定和平穩過渡做了大量的工作，發揮了應有的作用。特別是在香港後過渡期里，擁有三十二位推選委員會成員的華僑華人總會積極參與和支持香港特區籌委會成立、推選特區[[行政長官]]、選舉臨時[[立法會]]、選舉港區全國人大代表的工作，積極開展慶祝[[國慶節]]、慶祝香港回歸等一系列活動，產主了良好的社會影響。作為香港特別行政區第一屆政府推選委員會委員和香港僑界慶回歸委員會執行主席、香港各界慶回歸委員會執行委員，古宣輝為香港勝利回歸祖國作出了自己的努力和貢獻。古宣輝先生數十年來，從事團結僑胞熱愛祖國，支持統一大業，並為香港順利回歸，維護香港繁榮穩定，以及為祖國經濟建設，動員[[僑胞]]回國投資興業，為我國航空事業的發展，成功引進「空中客車」飛機等方面，做了大量工作，受到[[中央領導]]和有關部門的肯定和贊賞，曾榮幸的受到周恩來、[[葉劍英]]、[[鄧小平]]、[[鄧穎超]]、[[李先念]]、[[彭真]]、廖承志等老一輩革命家和歷代及現任党和國家領導人[[胡錦濤]]、[[李鵬]]、[[喬石]]、[[朱鎔基]]、[[李瑞環]]、[[李嵐清]]、[[尉建行]]、[[黃菊]]、[[吳官正]]、[[羅幹]]和[[吳邦國]]、[[賈慶林]]、[[習近平]]、[[賀國強]]、[[周永康]]等親切接見和勉勵。古宣輝先生遵循[[周恩來]]總理生前對他的親切勉勵和教導：「團結海內外僑胞為祖國社會主義大廈添磚加瓦」。他為實現中華民族的偉大複興，幾十年默默地奉獻，而廣受尊敬。

[[Image:01300000177125122009689032870.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

歷軍

2008-10-02T06:06:01Z

203.70.118.78：

{|width="140px" height:"280px" align="right" class="homebg2"
|姓名：歷軍

性別：男

出生：1968年11月25日

學歷：大學

畢業院校：清華大學應用電子技術專業

描述：高級工程師

供職機構：曙光公司

職務：曙光天演信息技術有限公司[[總裁]]
|}
歷軍歷軍為中國產品化超級[[計算機]]的研制做出過突出貢獻。1988－1995年在[[北京無線電儀器廠]]應用技術部工作；1997年進入曙光公司；1999年被任命為曙光公司生產部總經理；2000年3月被任命為曙光公司產品與研發中心總經理；2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁。

1988年進入北京無線電儀器廠技術部到1995年調入[[中科院]]計算所國家智能計算機研究開發中心研發部，到他2000年3月出任曙光產品與研發中心總經理一職，歷軍一直都在從事科研工作，為中國產品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。他這樣的「工程師」作風在他就任曙光公司總裁之後還一直延續著，甚至於已經成為了整個曙光公司的特征。

上任曙光公司總裁一職兩年零十個月之後，他將曾有濃重計劃經濟色彩的曙光公司完成了向規範的現代商業企業的轉變，曙光公司[[商業]]運作模式的調整恰恰是歷軍接掌曙光之後所面臨的首要任務，這樣的調整和轉變其實從2000年就開始了。「重研發、輕市場」的傳統造成了曙光技術一枝獨秀，[[市場]]能力和業績卻平平的局面。但歷軍正在著力改變這樣的局面，2002年曙光提出用三年時間做成「中國服務器第一品牌」。

歷軍-職業生涯

[[Image:01300000241745122214619350046.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

1990還獨立設計了[[《XMX100型便攜式數字熱電偶測溫儀》]]，在系統的小型化和結構的合理性設計方面取得了不少經驗。

1995年進入中科院計算所國家智能計算機研究開發中心，主要從事「曙光1000大規模並行計算計」的開發和系統調試工作，完成了首台曙光1000系統的產品化工作。

1996年參加了「曙光1000A超級服務器系統」的設計小組，負責[[硬件]]結構設計和[[系統]]調試，曙光1000A是中國首台出口的產品化超級計算機。

[[Image:01300000241745122214619307757.jpg|thumb|right|200px]]

[[Image:01300000241745122214619324965.jpg|thumb|right|200px]]

1997年開始從事[[PC服務器]]的設計定型工作。先後組織定型了十餘個型號的曙光天闊產品，並投入市場，這些產品在曙光公司1997和1998年度的銷售額中占有很大的比例。

1997年還承擔了國家九五攻關項目「NT機群系統」的硬件設計，在國內首次設計出機群硬件性能監視器。

1999年，承擔了國家863重中之重的「曙光2000超級服務器」系統硬件結構設計和智能硬件監控系統的研制任務。

1999年還擔任中科院計算所服務器課題組的「PC服務器[[內存]]測試」和「PC服務器SCSI熱插拔背板」課題負責人。

歷軍-短板頂峰

[[Image:01300000241745122214619367700.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

歷軍總是在不斷地尋找自己企業發展的缺失。[[財務]]報告是歷軍獲得[[信息]]的一個重要手段，很多CEO開始也是從財務報告中找到短板。歷軍卻認為，看財務報告僅這一個手段是不夠的。更重要的是，老總自身要對工作敏感，要動起來，跟外界多接觸，多溝通。如同中醫看病，望、聞、問、切，是了解病情最全面的法子。這樣短板才能容易找見。

在曙光公司已戰鬥9年的歷軍能明顯地嗅到和聽到這樣的信息：在人們眼里，曙光公司更多地被視之為[[科研]]型[[企業]]。這表面上似乎在誇獎曙光公司在研究、技術上擁有自己優勢，但現實是，技術型企業在目前的[[市場競爭]]里面，是不具有非常大的競爭能力的。在市場上跑的銷售人員曾遭遇這種尷尬，當他們向客戶推薦曙光公司最新技術的服務器時，人家卻不認。歷軍說，「影響企業發展的龍頭是市場，龍頭不行，帶動其他東西的發展是異常艱難的。」事實上，曙光公司在走市場化道路過程中，歷軍也有意走得更早一點，靠推或帶大家一起朝市場化方向走。因為在歷軍看來如果自己坐在曙光公司不動，他自己的思維方式，甚至一些不良習慣，都會影響到最後決策的客觀性。

歷軍龍頭的帶動作用不只是提前一步。歷軍說，「公司在完成市場化的過程中，我一直堅持去做一些具體的事。這樣做，不是為了結果，而是為了在做事的途中，得到一些鮮活的信息，以找到問題和短板的病症。」

據了解，歷軍每周工作時間超過70小時，經常走訪曙光公司的大客戶和經銷商，和他們坐在一起，平等對話，談問題和解決方案，以實現多贏。

歷軍在尋找曙光公司短板過程中，清楚地意識到曙光的市場化方面的問題是要團隊統一思想。歷軍主張團隊辯論，在辯論甚至工作中，允許他們犯錯誤，從而讓他們自覺地調整過來，達到統一思想和認識的目的。歷軍認為，辯論的過程是個很好的搜集、整理、分析信息的過程，有很多時候，辯到最後，方向就明確了。就這樣，歷軍不斷地發現企業發展的短板，使曙光公司的方向也更加明確：做高性能計算機領域的「領頭羊」。

[[Image:01300000241745122214619384014.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

歷軍做總裁總是受到這樣和那樣的置疑。從2003年7月開始，曙光公司與[[AMD]]進行合作，引進兼容32位的64位服務器，一下子拉開了曙光與[[中關村]]兄弟們的距離。也許這一動作的概念意義要大於市場意義(市場的主體還是32位)，但就一個技術密集的企業而言，概念是最好的整合劑。此舉的驚人之處不僅僅在於給了AMD一個機會，而AMD的冤家對頭Intel也是曙光公司的一個合作夥伴。將[[Intel]]和AMD兩個冤家銜接在曙光公司身上，讓很多人見識到歷軍的魄力。此時，歷軍頂住了各方面的壓力。也許歷軍沒有能力讓它們和解，但並不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得利益。作為三角關系的一方，這種抬升作用一下子就把曙光公司炒得火熱。

歷軍的這步棋不但為曙光公司通向「領頭羊」殺開一條「血路」，而且，自然地向Intel、AMD及國內對手們「將」了一軍。當然，也許「將」軍不能致人於死地，但能最大限度地拓展自己的發展空間。歷軍認為，在曙光公司「走進」中低端服務器的時候，采用的是「差異化」戰略，充分表達出產品的個性(普及性之上的個性)，並在個性中注入曙光公司的技術優勢。其實，所有的產品都有人做，但國內誰有曙光公司的技術力量。因此，歷軍的下一步「將」軍是一個對市場整合的行為，它會為自己建立影響市場的營銷力量。而歷軍在幾年「無語」中忽然發言，恰恰表明曙光公司的沖動。也許它將遠景瞄在[[IBM]]、[[HP]]的位置，但目前，它深深懂得，在國內必須要超越[[聯想]]。

歷軍認為對於選擇AMD，我們出於怎麼把計算整合得更好、速度更快、系統更大，和Intel合作就立足於細分應用，主要是應用方面，因為在Intel至強服務器上已經有很多成功的應用案例。不管是競爭還是聯合，IT領域的合縱聯橫並不是今日才有的現象。而歷軍通過曙光公司的行動表明，在這個棋盤上，曙光公司將是不斷地「將」軍的「車」。此時，歷軍已經學會了平衡，並領略了此中帶來的喜悅。根據CCID(賽迪數據)的報告，曙光公司已經位列國產服務器前三甲。但其企業雄心是坐到頭把交椅的位置。對於曙光公司來講，AMD的Opteron處理器在性能上能夠幫助曙光公司沖刺10萬億次的計算能力，只是達到曙光公司「頂天」的要求之一。

[[Image:01300000241745122214619416826.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

從2001年開始，歷軍就不斷地改寫著曙光公司的記錄。從[[歷史]][[傳統]]看，曙光公司是一個標准意義的[[國有企業]]。2001年，歷軍告別了長達13年的技術研發經歷，接手曙光公司。而彼時的曙光公司更像一個研究所，不像是一個公司。在此後的兩年中，一切都發生了改變。歷軍穩紮穩打地推動曙光公司的管理變革。2001年，曙光開始制定明確的企業發展戰略，同時劃定事業部，開始矩陣式管理。緊隨而來的是公司組織結構的搭建，曙光迅速完成了全國24個平台的建設。同年，曙光成功地在香港上市。此後連續三年保持60％以上的業績增長，並且在2002年進入國內服務器三甲之列。曾經為曙光公司進行戰略咨詢的理實嘉訊咨詢公司的總經理王穎說：「曙光已經進入真正的企業運作時代。」從這個角度上講，歷軍獲得了完全意義上的成功。

歷軍並沒有完全延續已經成型的管理。2003之後，與AMD進行合作是個信號，曙光公司開始了新的突破。

*2004年3月，「64位服務器燎原計劃」開始行動了，具體內容是包括一個總綱和五大戰略點。對於這麼龐大的推廣計劃，曙光公司原有的[[銷售]]模式能支持住嗎？答案是曙光公司打破原來的渠道政策，在全國範圍內推行新的渠道政策—「英雄計劃」。

歷軍認為，「英雄計劃」目的就是要提升渠道經銷商對64位計算產品的銷售和服務能力，同時改變曙光過去扁平化的渠道模式，建立一種全新的大區制的渠道模式(曙光將全國分成了八個大區和兩個特區，各個大區又按照各自不同的實際情況在不同的大區內實行了A、B、C三種渠道模式，並實行了獎罰分明的渠道支持政策)是「頂天立地，英雄四海」的渠道模式，將充分考慮地域和渠道原有實力的差別，基於一種「因地制宜、因時制宜、差異化支持」的指導思想建設而成。因此，有業內人士評論，歷軍這一具有非常誘惑力的渠道政策，對業界的殺傷力不可小視。

歷軍順時而變，在平衡中發展。歷軍的野心是在高端市場，要穩居第一；這個第一既體現在技術上，也體現在市場上。低端市場也要爭取做到最好，現今曙光一直是國內低端市場前三名，他有信心把高端低端都做到第一。

歷軍-抓住機遇

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歷軍2003年，在中國服務器市場上，曙光格外引人注目：推出百萬億數據處理超級[[服務器]]曙光4000L、第1000台高性能機群服務器曙光TC1700交付用戶、與AMD聯手掀起64位普及風暴、啟動10萬億次超級服務器項目……

曙光公司總裁歷軍帶領曙光連續2年高速增長、闖入[[國產]]服務器三甲。也由此獲得[[IT界]]權威的年度[[人物]]大獎——「2003中國IT財富人物」。

歷軍用「翻天覆地」形容近年來中國服務器市場的變化。1998年以前，中國服務器市場每年也就幾百、幾千台，而且是國外品牌一統天下。而現在，據CCID的統計，低端服務器數量每年已達20多萬台，2003年有可能超過25萬台，接近30萬台。在低端市場，國內廠商和國外廠商所占市場份額的比例已達到4比6。在高端領域，目前國內廠商所占份額還比較低，進入排行榜的只有曙光一家，約占1.8%，位列第五。中國服務器市場的快速增長，主要得益於中國經濟的高速增長，特別是中國以信息化帶動工業化的浪潮。歷軍認為，2年後，在低端市場，這個比例很可能會倒過來，即國內廠商和國外廠商所占市場份額將變成6比4。在高端市場，國內廠商所占份額也會有一個比較快的提升。

[[中國]]和世界領先的服務器廠商還有很大差距。IBM、HP、[[Sun]]等領先，一是趕上了[[因特網]]發展的大潮，二是有與眾不同的核心技術，他們每家手中都有自己的高性能[[處理器]]、[[操作系統]]。歷軍認為，中國的思路是借助國際化帶來的標准化浪潮，特別是要抓住當前服務器從32位向64位升級的技術變革時機，快速提升自己的競爭能力。計算技術從32位升級到64位是大勢所趨，並且不會很慢。隨著信息化的發展，人們對數據的需求和應用成倍增長，2004年每個人擁有的數據將達到2GB，而32位計算技術只能支持2GB內存的尋址能力，因此不能不升級到64位。過去，IBM等也推出過64位服務器，但關鍵不是開放的，而是壟斷的，所以沒有跟隨的機會。但現在英特爾、AMD的64位處理器都是開放的、標准化的，特別是AMD的64位技術，解決了與當前廣泛使用的x86架構的32位兼容的問題，將大大加快64位技術普及的速度。

正因為64位技術是標准化的、開放的，而且剛剛起步，也就意味著大家在同一個起跑線上，這就給了中國一個趕上或縮小與國外廠商差距的很好的契機。歷軍打了一個比方，當人們賽跑時，在直的跑道上，很難超過對手；而一但拐彎，很有可能會甩開對手。其實在IT產業發展歷史中不乏這樣的例子。康柏本是一個不起眼的小廠商，但抓住了IBM推出PC這一技術變革的機遇，用比較低的價格生產和IBM完全兼容的PC，一舉成為全球最大的個人電腦制造商(當然，後來因種種原因康柏被HP並購)。在低端市場國內廠商崛起也是借助了標准化。

歷軍借助計算技術從32位向64位跨躍的機會，實現新的跨躍，曙光要做國內64位技術與產品的領導者。為此，曙光已制定了一整套計劃，包括前一段已發布的64位服務器曙光A系列、正在研制中的中國最大的[[64位機]]群服務器曙光4000A等。在標准化中，曙光同時將尋找差異化，並一步步向核心技術逼近，如已開發出適用於64位機群技術的[[主板]]等核心部件。

歷軍-成長經歷

[[Image:01300000241745122214619439141.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍(中)在好多同學、同行或下海或出國的潮流中，歷軍一直默默地堅守在既掙不來大錢、又不能快速出名的計算機行業中的「[[國家隊]]」，許多人不能理解他的選擇。就在歷軍剛剛大學畢業時，他也曾在IT公司熱的裹挾中跟風辦過公司，但很快他就清醒了。覺得自己不是什麼行當都能幹得了的。年輕人剛出校門都不免血氣方剛，關鍵是要及時找准職業發展方向。一旦大方向定了，就要堅持、堅定地走下去。左猶豫一下，右猶豫一下，不僅白白耽誤時間，而且會加倍影響一個人的職業進程。大學畢業後，他一直是被「國家分配」的。

剛畢業時，歷軍服從國家分配，進了北京無線電儀器廠工作。在簡陋的廠房里，他和一名普通的工人一樣，焊板、擰螺絲，活兒雖枯燥乏味，他卻幹得有板有眼，沒有一絲放不下的架子。歷軍格外珍惜這段經歷，他認為無論做什麼都是有價值的。正是有了那段經歷，在以後的工作中，無論多苦多累，遇到多大困難，只要一想起當年的那段生活，他就想，沒有什麼過不去的。一年的工人經歷，所得到的不亞於大學五年的學習。

1992年邁出清華大學的校門，歷軍就一直在國字頭的單位里工作至今。在27歲，歷軍的人生軌跡中出現了「曙光」的名字。歷軍伴隨「曙光」的成長、壯大，並在33歲時成為「曙光」最年輕的掌門人。

歷軍所在的曙光信息產業有限公司，是以國家「[[863]]」重大成果為基礎的股份制企業。在成立不到10年的時間里，「曙光」已經進入國產服務器前三甲，成為最具有影響力的服務器品牌之一。2002年，「曙光」結構體系調整完成，年底入選德勤[[亞太地區]][[高科技]]高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。今年，歷軍當選中國IT財富人物，成為中國IT界萬人矚目的財富新貴，而「曙光」的業績也實現了連續兩年成長速度超過50％。

歷軍-個人榮譽

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歷軍2000年主持進行曙光天闊[[I220SPC服務器]]研發，該產品實現了多種服務器冗餘技術，經過專家鑒定多項指標達到國內領先水平，部分指標達到國際先進水平。

2000年還承擔了「[[曙光3000超級服務器]]」的硬件結構和監控系統的設計。

2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁，構建了曙光現代企業的管理組織體系，帶領曙光一躍成為國內前三甲的服務器供應商。

2002年曙光超級服務器獲選中國10大科技進展，曙光入選德勤亞太地區高科技高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。

2003年帶領曙光公司在多項領域取得突破，樹立了曙光公司在[[教育]]、[[政府]]、[[石油]]、[[氣象]]、[[稅務]]、[[航天]]等多個領域的行業第一，為曙光邁向國產服務器第一品牌奠定了堅實基礎。

歷軍-個人評價

[[Image:01300000241745122214619506451.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍歷軍是個有心人，做什麼事愛琢磨。在工廠的日子里，歷軍和同事們合作，成功研制了BJMD852型出租車計價器，是中國最早的出租車計價器。研發成功的喜悅啟蒙了歷軍市場經濟的第一課：研發最終是為了賣出去的。就是這股愛琢磨的勁兒，讓歷軍連續完成了職業發展生涯的跳躍，從一個只對研發感興趣的技術人員，到沖浪市場經濟的弄潮兒。

歷軍懂得放棄。他在學校讀書時並不是一個功課門門優秀的好學生，他不是逮什麼學什麼，而是有選擇地學。一本書他從來沒有從頭讀到尾過，他只挑他感興趣、對他有用的東西看，而且對這部分內容反複研讀。從大學生到工人，從工人到搞研發，從搞研發到做管理，到最後做總裁，人生的幾個轉型他就是這樣腳踏實地地走過來的——從陌生到熟悉，從生澀到應對自如。

歷軍對一些青年人的頻繁跳槽有自己的看法，他不贊成盲目的頻繁跳槽，剛到一個環境，沒過多久就跳走了，然後又要熟悉新的環境，又要再跳。跳槽是要付出成本的，也許跳槽之後薪水有所增加，但是所付出的時間、精力、[[心理]]上的壓力等等，是無法用那一點增加的薪水來衡量的。即便是要跳槽，也要先計算一下成本，看看是否得不償失。不要把薪水作為衡量跳槽得失的惟一標准，還要考慮個人成長空間、下一步的職業發展等。跳槽要有延續性、方向性，此一步的跳槽要為自己的彼一步職業成長做積累。不要輕易跳槽，盲目地跳來跳去，就是在瞎耽誤工夫。

歷軍認為無論做什麼，高不成低不就是大忌。今天不吃苦，遲早要吃苦，要有先打工然後當老板的心態，你才有可能當上一個老板，當上一個好老板。一個連打工都打不好的人，怎麼可能當老板呢？志向可以高遠，但心態一定要平和，姿態一定要低。所謂未來的事要想，眼前的事要做，就是這個道理。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

歷軍

2008-10-02T06:04:19Z

203.70.118.78：

{|width="140px" height:"280px" align="right" class="homebg2"
|姓名：歷軍

性別：男

出生：1968年11月25日

學歷：大學

畢業院校：清華大學應用電子技術專業

描述：高級工程師

供職機構：曙光公司

職務：曙光天演信息技術有限公司[[總裁]]
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歷軍歷軍為中國產品化超級[[計算機]]的研制做出過突出貢獻。1988－1995年在[[北京無線電儀器廠]]應用技術部工作；1997年進入曙光公司；1999年被任命為曙光公司生產部總經理；2000年3月被任命為曙光公司產品與研發中心總經理；2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁。

1988年進入北京無線電儀器廠技術部到1995年調入[[中科院]]計算所國家智能計算機研究開發中心研發部，到他2000年3月出任曙光產品與研發中心總經理一職，歷軍一直都在從事科研工作，為中國產品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。他這樣的「工程師」作風在他就任曙光公司總裁之後還一直延續著，甚至於已經成為了整個曙光公司的特征。

上任曙光公司總裁一職兩年零十個月之後，他將曾有濃重計劃經濟色彩的曙光公司完成了向規範的現代商業企業的轉變，曙光公司[[商業]]運作模式的調整恰恰是歷軍接掌曙光之後所面臨的首要任務，這樣的調整和轉變其實從2000年就開始了。「重研發、輕市場」的傳統造成了曙光技術一枝獨秀，[[市場]]能力和業績卻平平的局面。但歷軍正在著力改變這樣的局面，2002年曙光提出用三年時間做成「中國服務器第一品牌」。

歷軍-職業生涯

[[Image:01300000241745122214619350046.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

1990還獨立設計了[[《XMX100型便攜式數字熱電偶測溫儀》]]，在系統的小型化和結構的合理性設計方面取得了不少經驗。

1995年進入中科院計算所國家智能計算機研究開發中心，主要從事「曙光1000大規模並行計算計」的開發和系統調試工作，完成了首台曙光1000系統的產品化工作。

1996年參加了「曙光1000A超級服務器系統」的設計小組，負責[[硬件]]結構設計和[[系統]]調試，曙光1000A是中國首台出口的產品化超級計算機。

[[Image:01300000241745122214619307757.jpg|thumb|right|200px]]

[[Image:01300000241745122214619324965.jpg|thumb|right|200px]]

1997年開始從事[[PC服務器]]的設計定型工作。先後組織定型了十餘個型號的曙光天闊產品，並投入市場，這些產品在曙光公司1997和1998年度的銷售額中占有很大的比例。

1997年還承擔了國家九五攻關項目「NT機群系統」的硬件設計，在國內首次設計出機群硬件性能監視器。

1999年，承擔了國家863重中之重的「曙光2000超級服務器」系統硬件結構設計和智能硬件監控系統的研制任務。

1999年還擔任中科院計算所服務器課題組的「PC服務器[[內存]]測試」和「PC服務器SCSI熱插拔背板」課題負責人。

歷軍-短板頂峰

[[Image:01300000241745122214619367700.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

歷軍總是在不斷地尋找自己企業發展的缺失。[[財務]]報告是歷軍獲得[[信息]]的一個重要手段，很多CEO開始也是從財務報告中找到短板。歷軍卻認為，看財務報告僅這一個手段是不夠的。更重要的是，老總自身要對工作敏感，要動起來，跟外界多接觸，多溝通。如同中醫看病，望、聞、問、切，是了解病情最全面的法子。這樣短板才能容易找見。

在曙光公司已戰鬥9年的歷軍能明顯地嗅到和聽到這樣的信息：在人們眼里，曙光公司更多地被視之為[[科研]]型[[企業]]。這表面上似乎在誇獎曙光公司在研究、技術上擁有自己優勢，但現實是，技術型企業在目前的[[市場競爭]]里面，是不具有非常大的競爭能力的。在市場上跑的銷售人員曾遭遇這種尷尬，當他們向客戶推薦曙光公司最新技術的服務器時，人家卻不認。歷軍說，「影響企業發展的龍頭是市場，龍頭不行，帶動其他東西的發展是異常艱難的。」事實上，曙光公司在走市場化道路過程中，歷軍也有意走得更早一點，靠推或帶大家一起朝市場化方向走。因為在歷軍看來如果自己坐在曙光公司不動，他自己的思維方式，甚至一些不良習慣，都會影響到最後決策的客觀性。

歷軍龍頭的帶動作用不只是提前一步。歷軍說，「公司在完成市場化的過程中，我一直堅持去做一些具體的事。這樣做，不是為了結果，而是為了在做事的途中，得到一些鮮活的信息，以找到問題和短板的病症。」

據了解，歷軍每周工作時間超過70小時，經常走訪曙光公司的大客戶和經銷商，和他們坐在一起，平等對話，談問題和解決方案，以實現多贏。

歷軍在尋找曙光公司短板過程中，清楚地意識到曙光的市場化方面的問題是要團隊統一思想。歷軍主張團隊辯論，在辯論甚至工作中，允許他們犯錯誤，從而讓他們自覺地調整過來，達到統一思想和認識的目的。歷軍認為，辯論的過程是個很好的搜集、整理、分析信息的過程，有很多時候，辯到最後，方向就明確了。就這樣，歷軍不斷地發現企業發展的短板，使曙光公司的方向也更加明確：做高性能計算機領域的「領頭羊」。

[[Image:01300000241745122214619384014.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

歷軍做總裁總是受到這樣和那樣的置疑。從2003年7月開始，曙光公司與[[AMD]]進行合作，引進兼容32位的64位服務器，一下子拉開了曙光與[[中關村]]兄弟們的距離。也許這一動作的概念意義要大於市場意義(市場的主體還是32位)，但就一個技術密集的企業而言，概念是最好的整合劑。此舉的驚人之處不僅僅在於給了AMD一個機會，而AMD的冤家對頭Intel也是曙光公司的一個合作夥伴。將[[Intel]]和AMD兩個冤家銜接在曙光公司身上，讓很多人見識到歷軍的魄力。此時，歷軍頂住了各方面的壓力。也許歷軍沒有能力讓它們和解，但並不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得利益。作為三角關系的一方，這種抬升作用一下子就把曙光公司炒得火熱。

歷軍的這步棋不但為曙光公司通向「領頭羊」殺開一條「血路」，而且，自然地向Intel、AMD及國內對手們「將」了一軍。當然，也許「將」軍不能致人於死地，但能最大限度地拓展自己的發展空間。歷軍認為，在曙光公司「走進」中低端服務器的時候，采用的是「差異化」戰略，充分表達出產品的個性(普及性之上的個性)，並在個性中注入曙光公司的技術優勢。其實，所有的產品都有人做，但國內誰有曙光公司的技術力量。因此，歷軍的下一步「將」軍是一個對市場整合的行為，它會為自己建立影響市場的營銷力量。而歷軍在幾年「無語」中忽然發言，恰恰表明曙光公司的沖動。也許它將遠景瞄在[[IBM]]、[[HP]]的位置，但目前，它深深懂得，在國內必須要超越[[聯想]]。

歷軍認為對於選擇AMD，我們出於怎麼把計算整合得更好、速度更快、系統更大，和Intel合作就立足於細分應用，主要是應用方面，因為在Intel至強服務器上已經有很多成功的應用案例。不管是競爭還是聯合，IT領域的合縱聯橫並不是今日才有的現象。而歷軍通過曙光公司的行動表明，在這個棋盤上，曙光公司將是不斷地「將」軍的「車」。此時，歷軍已經學會了平衡，並領略了此中帶來的喜悅。根據CCID(賽迪數據)的報告，曙光公司已經位列國產服務器前三甲。但其企業雄心是坐到頭把交椅的位置。對於曙光公司來講，AMD的Opteron處理器在性能上能夠幫助曙光公司沖刺10萬億次的計算能力，只是達到曙光公司「頂天」的要求之一。

[[Image:01300000241745122214619416826.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

從2001年開始，歷軍就不斷地改寫著曙光公司的記錄。從[[歷史]][[傳統]]看，曙光公司是一個標准意義的[[國有企業]]。2001年，歷軍告別了長達13年的技術研發經歷，接手曙光公司。而彼時的曙光公司更像一個研究所，不像是一個公司。在此後的兩年中，一切都發生了改變。歷軍穩紮穩打地推動曙光公司的管理變革。2001年，曙光開始制定明確的企業發展戰略，同時劃定事業部，開始矩陣式管理。緊隨而來的是公司組織結構的搭建，曙光迅速完成了全國24個平台的建設。同年，曙光成功地在香港上市。此後連續三年保持60％以上的業績增長，並且在2002年進入國內服務器三甲之列。曾經為曙光公司進行戰略咨詢的理實嘉訊咨詢公司的總經理王穎說：「曙光已經進入真正的企業運作時代。」從這個角度上講，歷軍獲得了完全意義上的成功。

歷軍並沒有完全延續已經成型的管理。2003之後，與AMD進行合作是個信號，曙光公司開始了新的突破。

*2004年3月，「64位服務器燎原計劃」開始行動了，具體內容是包括一個總綱和五大戰略點。對於這麼龐大的推廣計劃，曙光公司原有的[[銷售]]模式能支持住嗎？答案是曙光公司打破原來的渠道政策，在全國範圍內推行新的渠道政策—「英雄計劃」。

歷軍認為，「英雄計劃」目的就是要提升渠道經銷商對64位計算產品的銷售和服務能力，同時改變曙光過去扁平化的渠道模式，建立一種全新的大區制的渠道模式(曙光將全國分成了八個大區和兩個特區，各個大區又按照各自不同的實際情況在不同的大區內實行了A、B、C三種渠道模式，並實行了獎罰分明的渠道支持政策)是「頂天立地，英雄四海」的渠道模式，將充分考慮地域和渠道原有實力的差別，基於一種「因地制宜、因時制宜、差異化支持」的指導思想建設而成。因此，有業內人士評論，歷軍這一具有非常誘惑力的渠道政策，對業界的殺傷力不可小視。

歷軍順時而變，在平衡中發展。歷軍的野心是在高端市場，要穩居第一；這個第一既體現在技術上，也體現在市場上。低端市場也要爭取做到最好，現今曙光一直是國內低端市場前三名，他有信心把高端低端都做到第一。

歷軍-抓住機遇

[[Image:01300000241745122214619426940.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍2003年，在中國服務器市場上，曙光格外引人注目：推出百萬億數據處理超級[[服務器]]曙光4000L、第1000台高性能機群服務器曙光TC1700交付用戶、與AMD聯手掀起64位普及風暴、啟動10萬億次超級服務器項目……

曙光公司總裁歷軍帶領曙光連續2年高速增長、闖入[[國產]]服務器三甲。也由此獲得[[IT界]]權威的年度[[人物]]大獎——「2003中國IT財富人物」。

歷軍用「翻天覆地」形容近年來中國服務器市場的變化。1998年以前，中國服務器市場每年也就幾百、幾千台，而且是國外品牌一統天下。而現在，據CCID的統計，低端服務器數量每年已達20多萬台，2003年有可能超過25萬台，接近30萬台。在低端市場，國內廠商和國外廠商所占市場份額的比例已達到4比6。在高端領域，目前國內廠商所占份額還比較低，進入排行榜的只有曙光一家，約占1.8%，位列第五。中國服務器市場的快速增長，主要得益於中國經濟的高速增長，特別是中國以信息化帶動工業化的浪潮。歷軍認為，2年後，在低端市場，這個比例很可能會倒過來，即國內廠商和國外廠商所占市場份額將變成6比4。在高端市場，國內廠商所占份額也會有一個比較快的提升。

[[中國]]和世界領先的服務器廠商還有很大差距。IBM、HP、[[Sun]]等領先，一是趕上了[[因特網]]發展的大潮，二是有與眾不同的核心技術，他們每家手中都有自己的高性能[[處理器]]、[[操作系統]]。歷軍認為，中國的思路是借助國際化帶來的標准化浪潮，特別是要抓住當前服務器從32位向64位升級的技術變革時機，快速提升自己的競爭能力。計算技術從32位升級到64位是大勢所趨，並且不會很慢。隨著信息化的發展，人們對數據的需求和應用成倍增長，2004年每個人擁有的數據將達到2GB，而32位計算技術只能支持2GB內存的尋址能力，因此不能不升級到64位。過去，IBM等也推出過64位服務器，但關鍵不是開放的，而是壟斷的，所以沒有跟隨的機會。但現在英特爾、AMD的64位處理器都是開放的、標准化的，特別是AMD的64位技術，解決了與當前廣泛使用的x86架構的32位兼容的問題，將大大加快64位技術普及的速度。

正因為64位技術是標准化的、開放的，而且剛剛起步，也就意味著大家在同一個起跑線上，這就給了中國一個趕上或縮小與國外廠商差距的很好的契機。歷軍打了一個比方，當人們賽跑時，在直的跑道上，很難超過對手；而一但拐彎，很有可能會甩開對手。其實在IT產業發展歷史中不乏這樣的例子。康柏本是一個不起眼的小廠商，但抓住了IBM推出PC這一技術變革的機遇，用比較低的價格生產和IBM完全兼容的PC，一舉成為全球最大的個人電腦制造商(當然，後來因種種原因康柏被HP並購)。在低端市場國內廠商崛起也是借助了標准化。

歷軍借助計算技術從32位向64位跨躍的機會，實現新的跨躍，曙光要做國內64位技術與產品的領導者。為此，曙光已制定了一整套計劃，包括前一段已發布的64位服務器曙光A系列、正在研制中的中國最大的[[64位機]]群服務器曙光4000A等。在標准化中，曙光同時將尋找差異化，並一步步向核心技術逼近，如已開發出適用於64位機群技術的[[主板]]等核心部件。

歷軍-成長經歷

[[Image:01300000241745122214619439141.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍(中)在好多同學、同行或下海或出國的潮流中，歷軍一直默默地堅守在既掙不來大錢、又不能快速出名的計算機行業中的「[[國家隊]]」，許多人不能理解他的選擇。就在歷軍剛剛大學畢業時，他也曾在IT公司熱的裹挾中跟風辦過公司，但很快他就清醒了。覺得自己不是什麼行當都能幹得了的。年輕人剛出校門都不免血氣方剛，關鍵是要及時找准職業發展方向。一旦大方向定了，就要堅持、堅定地走下去。左猶豫一下，右猶豫一下，不僅白白耽誤時間，而且會加倍影響一個人的職業進程。大學畢業後，他一直是被「國家分配」的。

剛畢業時，歷軍服從國家分配，進了北京無線電儀器廠工作。在簡陋的廠房里，他和一名普通的工人一樣，焊板、擰螺絲，活兒雖枯燥乏味，他卻幹得有板有眼，沒有一絲放不下的架子。歷軍格外珍惜這段經歷，他認為無論做什麼都是有價值的。正是有了那段經歷，在以後的工作中，無論多苦多累，遇到多大困難，只要一想起當年的那段生活，他就想，沒有什麼過不去的。一年的工人經歷，所得到的不亞於大學五年的學習。

1992年邁出清華大學的校門，歷軍就一直在國字頭的單位里工作至今。在27歲，歷軍的人生軌跡中出現了「曙光」的名字。歷軍伴隨「曙光」的成長、壯大，並在33歲時成為「曙光」最年輕的掌門人。

歷軍所在的曙光信息產業有限公司，是以國家「[[863]]」重大成果為基礎的股份制企業。在成立不到10年的時間里，「曙光」已經進入國產服務器前三甲，成為最具有影響力的服務器品牌之一。2002年，「曙光」結構體系調整完成，年底入選德勤[[亞太地區]][[高科技]]高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。今年，歷軍當選中國IT財富人物，成為中國IT界萬人矚目的財富新貴，而「曙光」的業績也實現了連續兩年成長速度超過50％。

歷軍-個人榮譽

[[Image:01300000241745122214619479344.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍2000年主持進行曙光天闊[[I220SPC服務器]]研發，該產品實現了多種服務器冗餘技術，經過專家鑒定多項指標達到國內領先水平，部分指標達到國際先進水平。

2000年還承擔了「[[曙光3000超級服務器]]」的硬件結構和監控系統的設計。

2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁，構建了曙光現代企業的管理組織體系，帶領曙光一躍成為國內前三甲的服務器供應商。

2002年曙光超級服務器獲選中國10大科技進展，曙光入選德勤亞太地區高科技高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。

2003年帶領曙光公司在多項領域取得突破，樹立了曙光公司在[[教育]]、[[政府]]、[[石油]]、[[氣象]]、[[稅務]]、[[航天]]等多個領域的行業第一，為曙光邁向國產服務器第一品牌奠定了堅實基礎。

歷軍-個人評價

[[Image:01300000241745122214619506451.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍歷軍是個有心人，做什麼事愛琢磨。在工廠的日子里，歷軍和同事們合作，成功研制了BJMD852型出租車計價器，是中國最早的出租車計價器。研發成功的喜悅啟蒙了歷軍市場經濟的第一課：研發最終是為了賣出去的。就是這股愛琢磨的勁兒，讓歷軍連續完成了職業發展生涯的跳躍，從一個只對研發感興趣的技術人員，到沖浪市場經濟的弄潮兒。

歷軍懂得放棄。他在學校讀書時並不是一個功課門門優秀的好學生，他不是逮什麼學什麼，而是有選擇地學。一本書他從來沒有從頭讀到尾過，他只挑他感興趣、對他有用的東西看，而且對這部分內容反複研讀。從大學生到工人，從工人到搞研發，從搞研發到做管理，到最後做總裁，人生的幾個轉型他就是這樣腳踏實地地走過來的——從陌生到熟悉，從生澀到應對自如。

歷軍對一些青年人的頻繁跳槽有自己的看法，他不贊成盲目的頻繁跳槽，剛到一個環境，沒過多久就跳走了，然後又要熟悉新的環境，又要再跳。跳槽是要付出成本的，也許跳槽之後薪水有所增加，但是所付出的時間、精力、[[心理]]上的壓力等等，是無法用那一點增加的薪水來衡量的。即便是要跳槽，也要先計算一下成本，看看是否得不償失。不要把薪水作為衡量跳槽得失的惟一標准，還要考慮個人成長空間、下一步的職業發展等。跳槽要有延續性、方向性，此一步的跳槽要為自己的彼一步職業成長做積累。不要輕易跳槽，盲目地跳來跳去，就是在瞎耽誤工夫。

歷軍認為無論做什麼，高不成低不就是大忌。今天不吃苦，遲早要吃苦，要有先打工然後當老板的心態，你才有可能當上一個老板，當上一個好老板。一個連打工都打不好的人，怎麼可能當老板呢？志向可以高遠，但心態一定要平和，姿態一定要低。所謂未來的事要想，眼前的事要做，就是這個道理。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

歷軍

2008-10-02T06:02:09Z

203.70.118.78：

{|width="140px" height:"280px" align="right" class="homebg2"
|姓名：歷軍

性別：男

出生：1968年11月25日

學歷：大學

畢業院校：清華大學應用電子技術專業

描述：高級工程師

供職機構：曙光公司

職務：曙光天演信息技術有限公司[[總裁]]
|}

[[Image:01300000241745122214619307757.jpg|thumb|right|200px]]

[[Image:01300000241745122214619324965.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍歷軍為中國產品化超級[[計算機]]的研制做出過突出貢獻。1988－1995年在[[北京無線電儀器廠]]應用技術部工作；1997年進入曙光公司；1999年被任命為曙光公司生產部總經理；2000年3月被任命為曙光公司產品與研發中心總經理；2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁。

1988年進入北京無線電儀器廠技術部到1995年調入[[中科院]]計算所國家智能計算機研究開發中心研發部，到他2000年3月出任曙光產品與研發中心總經理一職，歷軍一直都在從事科研工作，為中國產品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。他這樣的「工程師」作風在他就任曙光公司總裁之後還一直延續著，甚至於已經成為了整個曙光公司的特征。

上任曙光公司總裁一職兩年零十個月之後，他將曾有濃重計劃經濟色彩的曙光公司完成了向規範的現代商業企業的轉變，曙光公司[[商業]]運作模式的調整恰恰是歷軍接掌曙光之後所面臨的首要任務，這樣的調整和轉變其實從2000年就開始了。「重研發、輕市場」的傳統造成了曙光技術一枝獨秀，[[市場]]能力和業績卻平平的局面。但歷軍正在著力改變這樣的局面，2002年曙光提出用三年時間做成「中國服務器第一品牌」。

歷軍-職業生涯

[[Image:01300000241745122214619350046.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

1990還獨立設計了[[《XMX100型便攜式數字熱電偶測溫儀》]]，在系統的小型化和結構的合理性設計方面取得了不少經驗。

1995年進入中科院計算所國家智能計算機研究開發中心，主要從事「曙光1000大規模並行計算計」的開發和系統調試工作，完成了首台曙光1000系統的產品化工作。

1996年參加了「曙光1000A超級服務器系統」的設計小組，負責[[硬件]]結構設計和[[系統]]調試，曙光1000A是中國首台出口的產品化超級計算機。

1997年開始從事[[PC服務器]]的設計定型工作。先後組織定型了十餘個型號的曙光天闊產品，並投入市場，這些產品在曙光公司1997和1998年度的銷售額中占有很大的比例。

1997年還承擔了國家九五攻關項目「NT機群系統」的硬件設計，在國內首次設計出機群硬件性能監視器。

1999年，承擔了國家863重中之重的「曙光2000超級服務器」系統硬件結構設計和智能硬件監控系統的研制任務。

1999年還擔任中科院計算所服務器課題組的「PC服務器[[內存]]測試」和「PC服務器SCSI熱插拔背板」課題負責人。

歷軍-短板頂峰

[[Image:01300000241745122214619367700.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

歷軍總是在不斷地尋找自己企業發展的缺失。[[財務]]報告是歷軍獲得[[信息]]的一個重要手段，很多CEO開始也是從財務報告中找到短板。歷軍卻認為，看財務報告僅這一個手段是不夠的。更重要的是，老總自身要對工作敏感，要動起來，跟外界多接觸，多溝通。如同中醫看病，望、聞、問、切，是了解病情最全面的法子。這樣短板才能容易找見。

在曙光公司已戰鬥9年的歷軍能明顯地嗅到和聽到這樣的信息：在人們眼里，曙光公司更多地被視之為[[科研]]型[[企業]]。這表面上似乎在誇獎曙光公司在研究、技術上擁有自己優勢，但現實是，技術型企業在目前的[[市場競爭]]里面，是不具有非常大的競爭能力的。在市場上跑的銷售人員曾遭遇這種尷尬，當他們向客戶推薦曙光公司最新技術的服務器時，人家卻不認。歷軍說，「影響企業發展的龍頭是市場，龍頭不行，帶動其他東西的發展是異常艱難的。」事實上，曙光公司在走市場化道路過程中，歷軍也有意走得更早一點，靠推或帶大家一起朝市場化方向走。因為在歷軍看來如果自己坐在曙光公司不動，他自己的思維方式，甚至一些不良習慣，都會影響到最後決策的客觀性。

歷軍龍頭的帶動作用不只是提前一步。歷軍說，「公司在完成市場化的過程中，我一直堅持去做一些具體的事。這樣做，不是為了結果，而是為了在做事的途中，得到一些鮮活的信息，以找到問題和短板的病症。」

據了解，歷軍每周工作時間超過70小時，經常走訪曙光公司的大客戶和經銷商，和他們坐在一起，平等對話，談問題和解決方案，以實現多贏。

歷軍在尋找曙光公司短板過程中，清楚地意識到曙光的市場化方面的問題是要團隊統一思想。歷軍主張團隊辯論，在辯論甚至工作中，允許他們犯錯誤，從而讓他們自覺地調整過來，達到統一思想和認識的目的。歷軍認為，辯論的過程是個很好的搜集、整理、分析信息的過程，有很多時候，辯到最後，方向就明確了。就這樣，歷軍不斷地發現企業發展的短板，使曙光公司的方向也更加明確：做高性能計算機領域的「領頭羊」。

[[Image:01300000241745122214619384014.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

歷軍做總裁總是受到這樣和那樣的置疑。從2003年7月開始，曙光公司與[[AMD]]進行合作，引進兼容32位的64位服務器，一下子拉開了曙光與[[中關村]]兄弟們的距離。也許這一動作的概念意義要大於市場意義(市場的主體還是32位)，但就一個技術密集的企業而言，概念是最好的整合劑。此舉的驚人之處不僅僅在於給了AMD一個機會，而AMD的冤家對頭Intel也是曙光公司的一個合作夥伴。將[[Intel]]和AMD兩個冤家銜接在曙光公司身上，讓很多人見識到歷軍的魄力。此時，歷軍頂住了各方面的壓力。也許歷軍沒有能力讓它們和解，但並不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得利益。作為三角關系的一方，這種抬升作用一下子就把曙光公司炒得火熱。

歷軍的這步棋不但為曙光公司通向「領頭羊」殺開一條「血路」，而且，自然地向Intel、AMD及國內對手們「將」了一軍。當然，也許「將」軍不能致人於死地，但能最大限度地拓展自己的發展空間。歷軍認為，在曙光公司「走進」中低端服務器的時候，采用的是「差異化」戰略，充分表達出產品的個性(普及性之上的個性)，並在個性中注入曙光公司的技術優勢。其實，所有的產品都有人做，但國內誰有曙光公司的技術力量。因此，歷軍的下一步「將」軍是一個對市場整合的行為，它會為自己建立影響市場的營銷力量。而歷軍在幾年「無語」中忽然發言，恰恰表明曙光公司的沖動。也許它將遠景瞄在[[IBM]]、[[HP]]的位置，但目前，它深深懂得，在國內必須要超越[[聯想]]。

歷軍認為對於選擇AMD，我們出於怎麼把計算整合得更好、速度更快、系統更大，和Intel合作就立足於細分應用，主要是應用方面，因為在Intel至強服務器上已經有很多成功的應用案例。不管是競爭還是聯合，IT領域的合縱聯橫並不是今日才有的現象。而歷軍通過曙光公司的行動表明，在這個棋盤上，曙光公司將是不斷地「將」軍的「車」。此時，歷軍已經學會了平衡，並領略了此中帶來的喜悅。根據CCID(賽迪數據)的報告，曙光公司已經位列國產服務器前三甲。但其企業雄心是坐到頭把交椅的位置。對於曙光公司來講，AMD的Opteron處理器在性能上能夠幫助曙光公司沖刺10萬億次的計算能力，只是達到曙光公司「頂天」的要求之一。

[[Image:01300000241745122214619416826.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍

從2001年開始，歷軍就不斷地改寫著曙光公司的記錄。從[[歷史]][[傳統]]看，曙光公司是一個標准意義的[[國有企業]]。2001年，歷軍告別了長達13年的技術研發經歷，接手曙光公司。而彼時的曙光公司更像一個研究所，不像是一個公司。在此後的兩年中，一切都發生了改變。歷軍穩紮穩打地推動曙光公司的管理變革。2001年，曙光開始制定明確的企業發展戰略，同時劃定事業部，開始矩陣式管理。緊隨而來的是公司組織結構的搭建，曙光迅速完成了全國24個平台的建設。同年，曙光成功地在香港上市。此後連續三年保持60％以上的業績增長，並且在2002年進入國內服務器三甲之列。曾經為曙光公司進行戰略咨詢的理實嘉訊咨詢公司的總經理王穎說：「曙光已經進入真正的企業運作時代。」從這個角度上講，歷軍獲得了完全意義上的成功。

歷軍並沒有完全延續已經成型的管理。2003之後，與AMD進行合作是個信號，曙光公司開始了新的突破。

*2004年3月，「64位服務器燎原計劃」開始行動了，具體內容是包括一個總綱和五大戰略點。對於這麼龐大的推廣計劃，曙光公司原有的[[銷售]]模式能支持住嗎？答案是曙光公司打破原來的渠道政策，在全國範圍內推行新的渠道政策—「英雄計劃」。

歷軍認為，「英雄計劃」目的就是要提升渠道經銷商對64位計算產品的銷售和服務能力，同時改變曙光過去扁平化的渠道模式，建立一種全新的大區制的渠道模式(曙光將全國分成了八個大區和兩個特區，各個大區又按照各自不同的實際情況在不同的大區內實行了A、B、C三種渠道模式，並實行了獎罰分明的渠道支持政策)是「頂天立地，英雄四海」的渠道模式，將充分考慮地域和渠道原有實力的差別，基於一種「因地制宜、因時制宜、差異化支持」的指導思想建設而成。因此，有業內人士評論，歷軍這一具有非常誘惑力的渠道政策，對業界的殺傷力不可小視。

歷軍順時而變，在平衡中發展。歷軍的野心是在高端市場，要穩居第一；這個第一既體現在技術上，也體現在市場上。低端市場也要爭取做到最好，現今曙光一直是國內低端市場前三名，他有信心把高端低端都做到第一。

歷軍-抓住機遇

[[Image:01300000241745122214619426940.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍2003年，在中國服務器市場上，曙光格外引人注目：推出百萬億數據處理超級[[服務器]]曙光4000L、第1000台高性能機群服務器曙光TC1700交付用戶、與AMD聯手掀起64位普及風暴、啟動10萬億次超級服務器項目……

曙光公司總裁歷軍帶領曙光連續2年高速增長、闖入[[國產]]服務器三甲。也由此獲得[[IT界]]權威的年度[[人物]]大獎——「2003中國IT財富人物」。

歷軍用「翻天覆地」形容近年來中國服務器市場的變化。1998年以前，中國服務器市場每年也就幾百、幾千台，而且是國外品牌一統天下。而現在，據CCID的統計，低端服務器數量每年已達20多萬台，2003年有可能超過25萬台，接近30萬台。在低端市場，國內廠商和國外廠商所占市場份額的比例已達到4比6。在高端領域，目前國內廠商所占份額還比較低，進入排行榜的只有曙光一家，約占1.8%，位列第五。中國服務器市場的快速增長，主要得益於中國經濟的高速增長，特別是中國以信息化帶動工業化的浪潮。歷軍認為，2年後，在低端市場，這個比例很可能會倒過來，即國內廠商和國外廠商所占市場份額將變成6比4。在高端市場，國內廠商所占份額也會有一個比較快的提升。

[[中國]]和世界領先的服務器廠商還有很大差距。IBM、HP、[[Sun]]等領先，一是趕上了[[因特網]]發展的大潮，二是有與眾不同的核心技術，他們每家手中都有自己的高性能[[處理器]]、[[操作系統]]。歷軍認為，中國的思路是借助國際化帶來的標准化浪潮，特別是要抓住當前服務器從32位向64位升級的技術變革時機，快速提升自己的競爭能力。計算技術從32位升級到64位是大勢所趨，並且不會很慢。隨著信息化的發展，人們對數據的需求和應用成倍增長，2004年每個人擁有的數據將達到2GB，而32位計算技術只能支持2GB內存的尋址能力，因此不能不升級到64位。過去，IBM等也推出過64位服務器，但關鍵不是開放的，而是壟斷的，所以沒有跟隨的機會。但現在英特爾、AMD的64位處理器都是開放的、標准化的，特別是AMD的64位技術，解決了與當前廣泛使用的x86架構的32位兼容的問題，將大大加快64位技術普及的速度。

正因為64位技術是標准化的、開放的，而且剛剛起步，也就意味著大家在同一個起跑線上，這就給了中國一個趕上或縮小與國外廠商差距的很好的契機。歷軍打了一個比方，當人們賽跑時，在直的跑道上，很難超過對手；而一但拐彎，很有可能會甩開對手。其實在IT產業發展歷史中不乏這樣的例子。康柏本是一個不起眼的小廠商，但抓住了IBM推出PC這一技術變革的機遇，用比較低的價格生產和IBM完全兼容的PC，一舉成為全球最大的個人電腦制造商(當然，後來因種種原因康柏被HP並購)。在低端市場國內廠商崛起也是借助了標准化。

歷軍借助計算技術從32位向64位跨躍的機會，實現新的跨躍，曙光要做國內64位技術與產品的領導者。為此，曙光已制定了一整套計劃，包括前一段已發布的64位服務器曙光A系列、正在研制中的中國最大的[[64位機]]群服務器曙光4000A等。在標准化中，曙光同時將尋找差異化，並一步步向核心技術逼近，如已開發出適用於64位機群技術的[[主板]]等核心部件。

歷軍-成長經歷

[[Image:01300000241745122214619439141.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍(中)在好多同學、同行或下海或出國的潮流中，歷軍一直默默地堅守在既掙不來大錢、又不能快速出名的計算機行業中的「[[國家隊]]」，許多人不能理解他的選擇。就在歷軍剛剛大學畢業時，他也曾在IT公司熱的裹挾中跟風辦過公司，但很快他就清醒了。覺得自己不是什麼行當都能幹得了的。年輕人剛出校門都不免血氣方剛，關鍵是要及時找准職業發展方向。一旦大方向定了，就要堅持、堅定地走下去。左猶豫一下，右猶豫一下，不僅白白耽誤時間，而且會加倍影響一個人的職業進程。大學畢業後，他一直是被「國家分配」的。

剛畢業時，歷軍服從國家分配，進了北京無線電儀器廠工作。在簡陋的廠房里，他和一名普通的工人一樣，焊板、擰螺絲，活兒雖枯燥乏味，他卻幹得有板有眼，沒有一絲放不下的架子。歷軍格外珍惜這段經歷，他認為無論做什麼都是有價值的。正是有了那段經歷，在以後的工作中，無論多苦多累，遇到多大困難，只要一想起當年的那段生活，他就想，沒有什麼過不去的。一年的工人經歷，所得到的不亞於大學五年的學習。

1992年邁出清華大學的校門，歷軍就一直在國字頭的單位里工作至今。在27歲，歷軍的人生軌跡中出現了「曙光」的名字。歷軍伴隨「曙光」的成長、壯大，並在33歲時成為「曙光」最年輕的掌門人。

歷軍所在的曙光信息產業有限公司，是以國家「[[863]]」重大成果為基礎的股份制企業。在成立不到10年的時間里，「曙光」已經進入國產服務器前三甲，成為最具有影響力的服務器品牌之一。2002年，「曙光」結構體系調整完成，年底入選德勤[[亞太地區]][[高科技]]高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。今年，歷軍當選中國IT財富人物，成為中國IT界萬人矚目的財富新貴，而「曙光」的業績也實現了連續兩年成長速度超過50％。

歷軍-個人榮譽

[[Image:01300000241745122214619479344.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍2000年主持進行曙光天闊[[I220SPC服務器]]研發，該產品實現了多種服務器冗餘技術，經過專家鑒定多項指標達到國內領先水平，部分指標達到國際先進水平。

2000年還承擔了「[[曙光3000超級服務器]]」的硬件結構和監控系統的設計。

2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁，構建了曙光現代企業的管理組織體系，帶領曙光一躍成為國內前三甲的服務器供應商。

2002年曙光超級服務器獲選中國10大科技進展，曙光入選德勤亞太地區高科技高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。

2003年帶領曙光公司在多項領域取得突破，樹立了曙光公司在[[教育]]、[[政府]]、[[石油]]、[[氣象]]、[[稅務]]、[[航天]]等多個領域的行業第一，為曙光邁向國產服務器第一品牌奠定了堅實基礎。

歷軍-個人評價

[[Image:01300000241745122214619506451.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍歷軍是個有心人，做什麼事愛琢磨。在工廠的日子里，歷軍和同事們合作，成功研制了BJMD852型出租車計價器，是中國最早的出租車計價器。研發成功的喜悅啟蒙了歷軍市場經濟的第一課：研發最終是為了賣出去的。就是這股愛琢磨的勁兒，讓歷軍連續完成了職業發展生涯的跳躍，從一個只對研發感興趣的技術人員，到沖浪市場經濟的弄潮兒。

歷軍懂得放棄。他在學校讀書時並不是一個功課門門優秀的好學生，他不是逮什麼學什麼，而是有選擇地學。一本書他從來沒有從頭讀到尾過，他只挑他感興趣、對他有用的東西看，而且對這部分內容反複研讀。從大學生到工人，從工人到搞研發，從搞研發到做管理，到最後做總裁，人生的幾個轉型他就是這樣腳踏實地地走過來的——從陌生到熟悉，從生澀到應對自如。

歷軍對一些青年人的頻繁跳槽有自己的看法，他不贊成盲目的頻繁跳槽，剛到一個環境，沒過多久就跳走了，然後又要熟悉新的環境，又要再跳。跳槽是要付出成本的，也許跳槽之後薪水有所增加，但是所付出的時間、精力、[[心理]]上的壓力等等，是無法用那一點增加的薪水來衡量的。即便是要跳槽，也要先計算一下成本，看看是否得不償失。不要把薪水作為衡量跳槽得失的惟一標准，還要考慮個人成長空間、下一步的職業發展等。跳槽要有延續性、方向性，此一步的跳槽要為自己的彼一步職業成長做積累。不要輕易跳槽，盲目地跳來跳去，就是在瞎耽誤工夫。

歷軍認為無論做什麼，高不成低不就是大忌。今天不吃苦，遲早要吃苦，要有先打工然後當老板的心態，你才有可能當上一個老板，當上一個好老板。一個連打工都打不好的人，怎麼可能當老板呢？志向可以高遠，但心態一定要平和，姿態一定要低。所謂未來的事要想，眼前的事要做，就是這個道理。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

歷軍

2008-10-02T06:00:37Z

203.70.118.78：

{|width="140px"height:"280px" align="right" class="homebg2"
|姓名：歷軍

性別：男

出生：1968年11月25日

學歷：大學

畢業院校：清華大學應用電子技術專業

描述：高級工程師

供職機構：曙光公司

職務：曙光天演信息技術有限公司[[總裁]]
|}

[[Image:01300000241745122214619307757.jpg|thumb|right|200px]]

[[Image:01300000241745122214619324965.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍歷軍為中國產品化超級[[計算機]]的研制做出過突出貢獻。1988－1995年在[[北京無線電儀器廠]]應用技術部工作；1997年進入曙光公司；1999年被任命為曙光公司生產部總經理；2000年3月被任命為曙光公司產品與研發中心總經理；2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁。

1988年進入北京無線電儀器廠技術部到1995年調入[[中科院]]計算所國家智能計算機研究開發中心研發部，到他2000年3月出任曙光產品與研發中心總經理一職，歷軍一直都在從事科研工作，為中國產品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。他這樣的「工程師」作風在他就任曙光公司總裁之後還一直延續著，甚至於已經成為了整個曙光公司的特征。

上任曙光公司總裁一職兩年零十個月之後，他將曾有濃重計劃經濟色彩的曙光公司完成了向規範的現代商業企業的轉變，曙光公司[[商業]]運作模式的調整恰恰是歷軍接掌曙光之後所面臨的首要任務，這樣的調整和轉變其實從2000年就開始了。「重研發、輕市場」的傳統造成了曙光技術一枝獨秀，[[市場]]能力和業績卻平平的局面。但歷軍正在著力改變這樣的局面，2002年曙光提出用三年時間做成「中國服務器第一品牌」。

歷軍-職業生涯

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歷軍

1990還獨立設計了[[《XMX100型便攜式數字熱電偶測溫儀》]]，在系統的小型化和結構的合理性設計方面取得了不少經驗。

1995年進入中科院計算所國家智能計算機研究開發中心，主要從事「曙光1000大規模並行計算計」的開發和系統調試工作，完成了首台曙光1000系統的產品化工作。

1996年參加了「曙光1000A超級服務器系統」的設計小組，負責[[硬件]]結構設計和[[系統]]調試，曙光1000A是中國首台出口的產品化超級計算機。

1997年開始從事[[PC服務器]]的設計定型工作。先後組織定型了十餘個型號的曙光天闊產品，並投入市場，這些產品在曙光公司1997和1998年度的銷售額中占有很大的比例。

1997年還承擔了國家九五攻關項目「NT機群系統」的硬件設計，在國內首次設計出機群硬件性能監視器。

1999年，承擔了國家863重中之重的「曙光2000超級服務器」系統硬件結構設計和智能硬件監控系統的研制任務。

1999年還擔任中科院計算所服務器課題組的「PC服務器[[內存]]測試」和「PC服務器SCSI熱插拔背板」課題負責人。

歷軍-短板頂峰

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歷軍

歷軍總是在不斷地尋找自己企業發展的缺失。[[財務]]報告是歷軍獲得[[信息]]的一個重要手段，很多CEO開始也是從財務報告中找到短板。歷軍卻認為，看財務報告僅這一個手段是不夠的。更重要的是，老總自身要對工作敏感，要動起來，跟外界多接觸，多溝通。如同中醫看病，望、聞、問、切，是了解病情最全面的法子。這樣短板才能容易找見。

在曙光公司已戰鬥9年的歷軍能明顯地嗅到和聽到這樣的信息：在人們眼里，曙光公司更多地被視之為[[科研]]型[[企業]]。這表面上似乎在誇獎曙光公司在研究、技術上擁有自己優勢，但現實是，技術型企業在目前的[[市場競爭]]里面，是不具有非常大的競爭能力的。在市場上跑的銷售人員曾遭遇這種尷尬，當他們向客戶推薦曙光公司最新技術的服務器時，人家卻不認。歷軍說，「影響企業發展的龍頭是市場，龍頭不行，帶動其他東西的發展是異常艱難的。」事實上，曙光公司在走市場化道路過程中，歷軍也有意走得更早一點，靠推或帶大家一起朝市場化方向走。因為在歷軍看來如果自己坐在曙光公司不動，他自己的思維方式，甚至一些不良習慣，都會影響到最後決策的客觀性。

歷軍龍頭的帶動作用不只是提前一步。歷軍說，「公司在完成市場化的過程中，我一直堅持去做一些具體的事。這樣做，不是為了結果，而是為了在做事的途中，得到一些鮮活的信息，以找到問題和短板的病症。」

據了解，歷軍每周工作時間超過70小時，經常走訪曙光公司的大客戶和經銷商，和他們坐在一起，平等對話，談問題和解決方案，以實現多贏。

歷軍在尋找曙光公司短板過程中，清楚地意識到曙光的市場化方面的問題是要團隊統一思想。歷軍主張團隊辯論，在辯論甚至工作中，允許他們犯錯誤，從而讓他們自覺地調整過來，達到統一思想和認識的目的。歷軍認為，辯論的過程是個很好的搜集、整理、分析信息的過程，有很多時候，辯到最後，方向就明確了。就這樣，歷軍不斷地發現企業發展的短板，使曙光公司的方向也更加明確：做高性能計算機領域的「領頭羊」。

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歷軍

歷軍做總裁總是受到這樣和那樣的置疑。從2003年7月開始，曙光公司與[[AMD]]進行合作，引進兼容32位的64位服務器，一下子拉開了曙光與[[中關村]]兄弟們的距離。也許這一動作的概念意義要大於市場意義(市場的主體還是32位)，但就一個技術密集的企業而言，概念是最好的整合劑。此舉的驚人之處不僅僅在於給了AMD一個機會，而AMD的冤家對頭Intel也是曙光公司的一個合作夥伴。將[[Intel]]和AMD兩個冤家銜接在曙光公司身上，讓很多人見識到歷軍的魄力。此時，歷軍頂住了各方面的壓力。也許歷軍沒有能力讓它們和解，但並不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得利益。作為三角關系的一方，這種抬升作用一下子就把曙光公司炒得火熱。

歷軍的這步棋不但為曙光公司通向「領頭羊」殺開一條「血路」，而且，自然地向Intel、AMD及國內對手們「將」了一軍。當然，也許「將」軍不能致人於死地，但能最大限度地拓展自己的發展空間。歷軍認為，在曙光公司「走進」中低端服務器的時候，采用的是「差異化」戰略，充分表達出產品的個性(普及性之上的個性)，並在個性中注入曙光公司的技術優勢。其實，所有的產品都有人做，但國內誰有曙光公司的技術力量。因此，歷軍的下一步「將」軍是一個對市場整合的行為，它會為自己建立影響市場的營銷力量。而歷軍在幾年「無語」中忽然發言，恰恰表明曙光公司的沖動。也許它將遠景瞄在[[IBM]]、[[HP]]的位置，但目前，它深深懂得，在國內必須要超越[[聯想]]。

歷軍認為對於選擇AMD，我們出於怎麼把計算整合得更好、速度更快、系統更大，和Intel合作就立足於細分應用，主要是應用方面，因為在Intel至強服務器上已經有很多成功的應用案例。不管是競爭還是聯合，IT領域的合縱聯橫並不是今日才有的現象。而歷軍通過曙光公司的行動表明，在這個棋盤上，曙光公司將是不斷地「將」軍的「車」。此時，歷軍已經學會了平衡，並領略了此中帶來的喜悅。根據CCID(賽迪數據)的報告，曙光公司已經位列國產服務器前三甲。但其企業雄心是坐到頭把交椅的位置。對於曙光公司來講，AMD的Opteron處理器在性能上能夠幫助曙光公司沖刺10萬億次的計算能力，只是達到曙光公司「頂天」的要求之一。

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歷軍

從2001年開始，歷軍就不斷地改寫著曙光公司的記錄。從[[歷史]][[傳統]]看，曙光公司是一個標准意義的[[國有企業]]。2001年，歷軍告別了長達13年的技術研發經歷，接手曙光公司。而彼時的曙光公司更像一個研究所，不像是一個公司。在此後的兩年中，一切都發生了改變。歷軍穩紮穩打地推動曙光公司的管理變革。2001年，曙光開始制定明確的企業發展戰略，同時劃定事業部，開始矩陣式管理。緊隨而來的是公司組織結構的搭建，曙光迅速完成了全國24個平台的建設。同年，曙光成功地在香港上市。此後連續三年保持60％以上的業績增長，並且在2002年進入國內服務器三甲之列。曾經為曙光公司進行戰略咨詢的理實嘉訊咨詢公司的總經理王穎說：「曙光已經進入真正的企業運作時代。」從這個角度上講，歷軍獲得了完全意義上的成功。

歷軍並沒有完全延續已經成型的管理。2003之後，與AMD進行合作是個信號，曙光公司開始了新的突破。

*2004年3月，「64位服務器燎原計劃」開始行動了，具體內容是包括一個總綱和五大戰略點。對於這麼龐大的推廣計劃，曙光公司原有的[[銷售]]模式能支持住嗎？答案是曙光公司打破原來的渠道政策，在全國範圍內推行新的渠道政策—「英雄計劃」。

歷軍認為，「英雄計劃」目的就是要提升渠道經銷商對64位計算產品的銷售和服務能力，同時改變曙光過去扁平化的渠道模式，建立一種全新的大區制的渠道模式(曙光將全國分成了八個大區和兩個特區，各個大區又按照各自不同的實際情況在不同的大區內實行了A、B、C三種渠道模式，並實行了獎罰分明的渠道支持政策)是「頂天立地，英雄四海」的渠道模式，將充分考慮地域和渠道原有實力的差別，基於一種「因地制宜、因時制宜、差異化支持」的指導思想建設而成。因此，有業內人士評論，歷軍這一具有非常誘惑力的渠道政策，對業界的殺傷力不可小視。

歷軍順時而變，在平衡中發展。歷軍的野心是在高端市場，要穩居第一；這個第一既體現在技術上，也體現在市場上。低端市場也要爭取做到最好，現今曙光一直是國內低端市場前三名，他有信心把高端低端都做到第一。

歷軍-抓住機遇

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歷軍2003年，在中國服務器市場上，曙光格外引人注目：推出百萬億數據處理超級[[服務器]]曙光4000L、第1000台高性能機群服務器曙光TC1700交付用戶、與AMD聯手掀起64位普及風暴、啟動10萬億次超級服務器項目……

曙光公司總裁歷軍帶領曙光連續2年高速增長、闖入[[國產]]服務器三甲。也由此獲得[[IT界]]權威的年度[[人物]]大獎——「2003中國IT財富人物」。

歷軍用「翻天覆地」形容近年來中國服務器市場的變化。1998年以前，中國服務器市場每年也就幾百、幾千台，而且是國外品牌一統天下。而現在，據CCID的統計，低端服務器數量每年已達20多萬台，2003年有可能超過25萬台，接近30萬台。在低端市場，國內廠商和國外廠商所占市場份額的比例已達到4比6。在高端領域，目前國內廠商所占份額還比較低，進入排行榜的只有曙光一家，約占1.8%，位列第五。中國服務器市場的快速增長，主要得益於中國經濟的高速增長，特別是中國以信息化帶動工業化的浪潮。歷軍認為，2年後，在低端市場，這個比例很可能會倒過來，即國內廠商和國外廠商所占市場份額將變成6比4。在高端市場，國內廠商所占份額也會有一個比較快的提升。

[[中國]]和世界領先的服務器廠商還有很大差距。IBM、HP、[[Sun]]等領先，一是趕上了[[因特網]]發展的大潮，二是有與眾不同的核心技術，他們每家手中都有自己的高性能[[處理器]]、[[操作系統]]。歷軍認為，中國的思路是借助國際化帶來的標准化浪潮，特別是要抓住當前服務器從32位向64位升級的技術變革時機，快速提升自己的競爭能力。計算技術從32位升級到64位是大勢所趨，並且不會很慢。隨著信息化的發展，人們對數據的需求和應用成倍增長，2004年每個人擁有的數據將達到2GB，而32位計算技術只能支持2GB內存的尋址能力，因此不能不升級到64位。過去，IBM等也推出過64位服務器，但關鍵不是開放的，而是壟斷的，所以沒有跟隨的機會。但現在英特爾、AMD的64位處理器都是開放的、標准化的，特別是AMD的64位技術，解決了與當前廣泛使用的x86架構的32位兼容的問題，將大大加快64位技術普及的速度。

正因為64位技術是標准化的、開放的，而且剛剛起步，也就意味著大家在同一個起跑線上，這就給了中國一個趕上或縮小與國外廠商差距的很好的契機。歷軍打了一個比方，當人們賽跑時，在直的跑道上，很難超過對手；而一但拐彎，很有可能會甩開對手。其實在IT產業發展歷史中不乏這樣的例子。康柏本是一個不起眼的小廠商，但抓住了IBM推出PC這一技術變革的機遇，用比較低的價格生產和IBM完全兼容的PC，一舉成為全球最大的個人電腦制造商(當然，後來因種種原因康柏被HP並購)。在低端市場國內廠商崛起也是借助了標准化。

歷軍借助計算技術從32位向64位跨躍的機會，實現新的跨躍，曙光要做國內64位技術與產品的領導者。為此，曙光已制定了一整套計劃，包括前一段已發布的64位服務器曙光A系列、正在研制中的中國最大的[[64位機]]群服務器曙光4000A等。在標准化中，曙光同時將尋找差異化，並一步步向核心技術逼近，如已開發出適用於64位機群技術的[[主板]]等核心部件。

歷軍-成長經歷

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歷軍(中)在好多同學、同行或下海或出國的潮流中，歷軍一直默默地堅守在既掙不來大錢、又不能快速出名的計算機行業中的「[[國家隊]]」，許多人不能理解他的選擇。就在歷軍剛剛大學畢業時，他也曾在IT公司熱的裹挾中跟風辦過公司，但很快他就清醒了。覺得自己不是什麼行當都能幹得了的。年輕人剛出校門都不免血氣方剛，關鍵是要及時找准職業發展方向。一旦大方向定了，就要堅持、堅定地走下去。左猶豫一下，右猶豫一下，不僅白白耽誤時間，而且會加倍影響一個人的職業進程。大學畢業後，他一直是被「國家分配」的。

剛畢業時，歷軍服從國家分配，進了北京無線電儀器廠工作。在簡陋的廠房里，他和一名普通的工人一樣，焊板、擰螺絲，活兒雖枯燥乏味，他卻幹得有板有眼，沒有一絲放不下的架子。歷軍格外珍惜這段經歷，他認為無論做什麼都是有價值的。正是有了那段經歷，在以後的工作中，無論多苦多累，遇到多大困難，只要一想起當年的那段生活，他就想，沒有什麼過不去的。一年的工人經歷，所得到的不亞於大學五年的學習。

1992年邁出清華大學的校門，歷軍就一直在國字頭的單位里工作至今。在27歲，歷軍的人生軌跡中出現了「曙光」的名字。歷軍伴隨「曙光」的成長、壯大，並在33歲時成為「曙光」最年輕的掌門人。

歷軍所在的曙光信息產業有限公司，是以國家「[[863]]」重大成果為基礎的股份制企業。在成立不到10年的時間里，「曙光」已經進入國產服務器前三甲，成為最具有影響力的服務器品牌之一。2002年，「曙光」結構體系調整完成，年底入選德勤[[亞太地區]][[高科技]]高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。今年，歷軍當選中國IT財富人物，成為中國IT界萬人矚目的財富新貴，而「曙光」的業績也實現了連續兩年成長速度超過50％。

歷軍-個人榮譽

[[Image:01300000241745122214619479344.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍2000年主持進行曙光天闊[[I220SPC服務器]]研發，該產品實現了多種服務器冗餘技術，經過專家鑒定多項指標達到國內領先水平，部分指標達到國際先進水平。

2000年還承擔了「[[曙光3000超級服務器]]」的硬件結構和監控系統的設計。

2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁，構建了曙光現代企業的管理組織體系，帶領曙光一躍成為國內前三甲的服務器供應商。

2002年曙光超級服務器獲選中國10大科技進展，曙光入選德勤亞太地區高科技高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。

2003年帶領曙光公司在多項領域取得突破，樹立了曙光公司在[[教育]]、[[政府]]、[[石油]]、[[氣象]]、[[稅務]]、[[航天]]等多個領域的行業第一，為曙光邁向國產服務器第一品牌奠定了堅實基礎。

歷軍-個人評價

[[Image:01300000241745122214619506451.jpg|thumb|right|200px]]

歷軍歷軍是個有心人，做什麼事愛琢磨。在工廠的日子里，歷軍和同事們合作，成功研制了BJMD852型出租車計價器，是中國最早的出租車計價器。研發成功的喜悅啟蒙了歷軍市場經濟的第一課：研發最終是為了賣出去的。就是這股愛琢磨的勁兒，讓歷軍連續完成了職業發展生涯的跳躍，從一個只對研發感興趣的技術人員，到沖浪市場經濟的弄潮兒。

歷軍懂得放棄。他在學校讀書時並不是一個功課門門優秀的好學生，他不是逮什麼學什麼，而是有選擇地學。一本書他從來沒有從頭讀到尾過，他只挑他感興趣、對他有用的東西看，而且對這部分內容反複研讀。從大學生到工人，從工人到搞研發，從搞研發到做管理，到最後做總裁，人生的幾個轉型他就是這樣腳踏實地地走過來的——從陌生到熟悉，從生澀到應對自如。

歷軍對一些青年人的頻繁跳槽有自己的看法，他不贊成盲目的頻繁跳槽，剛到一個環境，沒過多久就跳走了，然後又要熟悉新的環境，又要再跳。跳槽是要付出成本的，也許跳槽之後薪水有所增加，但是所付出的時間、精力、[[心理]]上的壓力等等，是無法用那一點增加的薪水來衡量的。即便是要跳槽，也要先計算一下成本，看看是否得不償失。不要把薪水作為衡量跳槽得失的惟一標准，還要考慮個人成長空間、下一步的職業發展等。跳槽要有延續性、方向性，此一步的跳槽要為自己的彼一步職業成長做積累。不要輕易跳槽，盲目地跳來跳去，就是在瞎耽誤工夫。

歷軍認為無論做什麼，高不成低不就是大忌。今天不吃苦，遲早要吃苦，要有先打工然後當老板的心態，你才有可能當上一個老板，當上一個好老板。一個連打工都打不好的人，怎麼可能當老板呢？志向可以高遠，但心態一定要平和，姿態一定要低。所謂未來的事要想，眼前的事要做，就是這個道理。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

李焜耀

2008-10-02T05:49:40Z

203.70.118.78：新页面: {|width="35%" align="right" class="homebg2" |姓名：李焜耀性別：男生卒：1952年9月10日描述：明基集團董事長籍貫：台灣省[[苗...

{|width="35%" align="right" class="homebg2"
|姓名：李焜耀

性別：男

生卒：1952年9月10日

描述：[[明基集團]]董事長

籍貫：[[台灣]]省[[苗栗縣]]

畢業院校：[[台灣大學]]和[[瑞士IMD洛桑管理學院]]

行業：[[電腦]]
|}

[[Image:01300000209183121889982846604.jpg|thumb|right|200px]]

李焜耀1976年加入宏基電腦，經歷產品研發、生產制造、行銷策略規劃等工作，並晉升為宏基電腦副總經理，1991年轉任明基電通[[總經理]]。1994年，李焜耀進入[[無線通訊]]業，在[[蘇州]]投資研發制造[[手機]]，李焜耀當時的判斷是手機一定會火，它不是一個簡單的產品，它會帶來生活方式的變化。明基後來的發展，證明了李焜耀當年的眼光。在手機領域，明基辛苦耕耘5年，獲得100多項[[專利]]，成為台灣唯一以自有品牌行銷的手機廠商。李焜耀被華人世界公認為是最具有遠見的企業家之一。目前其產品已覆蓋多個領域。2001年，明基正式創立了自己的品牌BenQ,2005年，明基品牌5歲，將158年歷史的[[西門子]]手機部門收入囊中，成為繼諾基亞，摩托羅拉，三星之後的全球第四大手機供應商。

李焜耀-個人簡歷

1952年9月10日出生於台灣苗栗，父親為一碾米廠老板，共有八名兒女，李焜耀即為其中之一。家境雖算不差，但是並未過著養尊處優的生活，因為家中經營碾米廠，國小開始即在家中幫忙揹米，一直到了大學時，寒暑假放假回家，還繼續幫忙家裡揹米。台灣大學電機工程學系畢業後，先加入外商[[公司]]，後來認為自己在外商所學可以在宏基電腦大展拳腳，遂加入宏基電腦，歷任製造，行銷，銷售與策略規劃等職務，因有卓越優秀的表現，曾擔任宏基副總經理、明基電腦副總經理之職位，後因故離職，赴[[瑞士]]洛桑管理學院進修，學成返國後重回明基電腦，以BENQ為品牌，後公司加入手機、TFT-LCD等產業，並將公司重新命名為明基電通，以示與宏基電腦集團區隔。

[[Image:01300000209183121889979245928.jpg|thumb|right|200px]]

李焜耀

1974年畢業於台灣大學電機工程系

1976年加入宏基電腦

1996年成立達碁科技，跨入TFTLCD制造領域。

2001年9月達碁並購塬屬於聯電集團旗下的聯友光電，並更名為友達光電(AUO)。

2002推動明基電通自創BenQ品牌。

2005年[[美國]]商業周刊BusinesswWeek列為台灣電子業名人堂(Who'sWho)之一；該年他主導了BenQ與[[德國]]西門子(Siemens)手機部門的合並案，但因雙方管理文化的差異及塬西門子(Siemens)手機部門虧損不斷擴大，此合並案在隔年9月即宣告失敗，BenQ為此損失估計超過300億台幣。

2006年4月，李焜耀又推動友達與廣輝(塬屬廣達電腦集團旗下企業)的合併案。9月，與西門子手機部門的合並案宣告失敗。

2007年由於與西門子手機部門的合並案破局前，該公司有部份高層主管事先賣出持股，遭到[[台北]]地檢署的調查，包括李焜耀本人；此案仍在繼續審理中。

李焜耀-成功之路

李焜耀先生於1976年加入宏基計算機，經歷產品研發、生產制造、行銷策略規劃等工作，並晉升為宏基計算機副總經理，1991年轉任明基電通總經理。明基電通於1984年成立，初期代工生產計算機主機與系統相關產品。1991年李焜耀先生接掌明基電通後，帶領明基的發展方向由專業的計算機外設產品公司(PeripheralsExpert)轉型為通信與電子多媒體(Communications&Multimedia)的專業定位。期間積極開發多元產品線，引進優秀人才，加強研發陣容。十年期間，明基以一專業的顯示器制造廠為基石，逐年策略布局，先沖刺成中國台灣最具規模的計算機外設產品公司，再跨入通信、光電與電子多媒體產業。年營業額由1990年的[[新台幣]]25億元，迅速成長至2000年的486億元，預估2001年營收目標590億元。明基電通鑒於長程發展的策略規劃，正式於2002年推出全新自有品牌「BenQ」，全力發展通信及電子多媒體產品，放大品牌行銷[[市場]]的影響力度。

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李焜耀與同事

為因應科技產業的激烈競爭以及企業版圖的擘畫，李焜耀先生以垂直整合產品上下遊為營運策略，掌握關鍵零組件的技術，並不斷拓展新產品與新事業。明基轉投資之達基科技，於1997年在[[新竹]]成立，自行研制[[晶體管]]液晶顯示面板(TFT-LCDPanel)以及電漿顯示面板(PlasmaDisplayPanel)，之後為進一步拉開與競爭者的差距，於2001年9月與聯友光電合並為友達光電，一躍成為世界前三大TFTLCD面板供應廠商。1998年在桃園成立達方電子、達信科技，分別生產精密被動組件與[[多媒體]]光盤片；1999年成立達利投資，為集團內新事業育成中心；2000年成立達宙通信系統，生產[[3G]]基地台通訊系統設備；2001年再成立絡達科技，發展通訊IC設計。此一永不停歇的創新與創業精神，也正是明基競逐科技產業版圖的活水泉源。

目前明基電通本身產品線涵蓋了[[視訊]]、[[數字顯示]]、儲存、影像、[[無線通信]]與[[寬頻網絡]]六大領域。十數種產品項目，包括CRT顯示器、LCD[[顯示器]]、數字投影機、[[等離子]]顯示器、[[光驅]]、可重複讀寫光驅、[[DVD]]光驅、[[掃瞄器]]、多功能事務機、數字相機、GSM/CDMA行動電話、xDSL路由器、IPBase產品及局域網絡產品等。而海外生產據點包括中國、[[馬來西亞]]與[[墨西哥]]，行銷區域更遍及全球各地。在推出自有品牌「BenQ」後，將藉由高品質的創新科技將享受與歡樂帶入消費者的生活，讓全世界的消費者共同體驗信息生活的真善美。

十一年來帶領明基集團迅速成長的傑出成就，李焜耀先生不斷獲得[[企業]]界人士的肯定與殊榮。如1993年入選天下雜志「勁才英雄錄」，1994年獲頒商業周刊當代傑出企業人物「尊爵獎」，2000年數字時代周刊評選《2001年十二大風雲CEO》排名第四，2001年遠見雜志調查《中國台灣科技接班人》排名第十一。在李焜耀為明基畫出的未來路線上，風險與榮耀並存

2００4年，明基宣布收購西門子全球手機業務，震驚業內。這已經說不清楚是李焜耀第幾次為明基下注了，對他而言，人生就是一場賭局。「我天生好冒險。」李焜耀意氣風發地說。李焜耀是宏(Acer)的第7名員工，工牌「007」。李焜耀給Acer元老的印象是：「[[007]]」只要認准一件事，就會竭力投入。李焜耀以微處理器研發人員的身份在Acer服務了10年後，赴瑞士留學。1991年，他被施振榮(Acer創辦人)請歸。[[施振榮]]當時給了他兩個選擇，要麼到Acer[[筆記本]]電腦事業部當主管，要麼管理明基。李焜耀選擇了後者。這被旁人視為「怪人」。因為當時Acer營業額超過100億元人民幣，而明基還是Acer附屬的一個加工廠，年營業額僅6億元[[人民幣]]。

而「怪人」的古怪遠不止於此。他執掌明基之後，不甘心只作Acer的一個加工廠，要求斬斷與Acer的[[臍帶]]關系，獨自創業。李焜耀留下了顯示器和鍵盤業務，剩下的全部返還了Acer，Acer不要的則停掉。李焜耀因此背上「叛徒」這個稱號，當時的主管也流失了大半。李焜耀的「冒險」還在繼續上演。1993年，李焜耀「發現蘇州」。那時，台資企業紛紛落戶[[珠三角]]，蘇州高新技術產業開發區還是片荒蕪的處女地，周圍連[[高速公路]]也沒有。李焜耀在此圈了一塊地，說「我就要這一塊」。明基成了蘇州新區第一個台商。現在，當地僅台資IT企業就聚集了700餘家。李焜耀的「發現蘇州」由冒險成為傳奇。

1994年，李焜耀整出了別人想都沒敢想的兩個「玩意」，一是投資研發制造手機，二是投資TFT-LCD。明基當年營收只有近26億元新台幣，而TFT-LCD投資都要上百億，屬於資本密集型產品，稍有不慎，幾個明基賠進去都不夠。施振榮更是提醒李焜耀，「要想清楚，這條路不但做不贏，而且走下去可能就是不歸路。」李焜耀則堅定地認定，今後電視、手機、PDA和計算機都會轉到LCD，LCD的需求會十分旺盛。李焜耀說，「今天的任何規劃，不要用今天的實力來看，要用兩年、三年後的實力來看。四成把握即出手，險棋往往就是贏棋。」

2001年11月5日，中國[[蘇州運河]]，李焜耀宣布明基正式脫離Acer大家族，自創以紫色[[蝴蝶]]為象征的BenQ品牌。對著台下的老長官施振榮和滿場的明基工作人員，李焜耀說：「我正在做一生中最大的冒險。」李焜耀說這句話的時候一定沒有想到，更大的冒險還在後頭。做出一個強大的華人品牌，一直是李焜耀的夢想，但他發現，僅靠自身積累發展成全球品牌遠遠不夠，明基必須與擁有專利技術的國際大企業聯姻，才能解決明基的發展之困。2004年年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的手機業務剝離時，李焜耀立刻主動找到西門子。

借助並購西門子手機，明基一躍成為全球第四大手機品牌，然而危機依然四伏。研究表明，全球並購成功的比例只有23%，明基並購的結果還是個未知數。西門子龐大的人力成本，以及並購後的整合，都將給明基帶來前所未有的沉重壓力；而從手機代工一躍進入品牌經營，明基也失去了包括諾基亞在內的一些客戶。對此，李焜耀也無必勝把握，不過他依然樂觀，他說：「真正的成功，是走到別人看不到的地方。」

至今為止，李焜耀尚未失手。他坦言，他還將繼續考慮手機領域以外的收購目標。或許，在正確的時間點上，永遠要作一些超出自己熟悉範圍的決定。這才是明基的風格，也是李焜耀的本色。李焜耀的努力或許將使「華人企業創造世界品牌」的公路上又多了一條快車道。

李焜耀-三級跳

李焜耀對並購西門子手機的反思，不是[[牧師]]的道德說教，也不是無關痛癢的學者感概，而是力行者痛徹心肺的反思，是對企業戰略的一次重新梳理。從他的梳理過程中，我們大致可以看到李焜耀全球化經營的[[三級跳]]。

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李焜耀

第一跳：創自主品牌。2001年底，作為台灣當時最成功的[[IT]]代工業者之一，李焜耀毅然宣布自創品牌BenQ。用紫色標識、予人快樂與生活品質的訴求、依靠設計提升產品口碑。那是一場與先前成功經驗的決裂。而台灣代工企業中盛行的「斯巴達式管理」或「蒼狼文化」，則由被封為「成吉思汗」的[[郭台銘]]和他的富士康延續下來。後者2006年在中國遭遇「血汗工廠」的惡名，引發了中國和國際社會的批評與關注。而隨著富裕起來的深圳市正在全力推行產業升級換代，[[富士康]]不得不北上山東和山西圈地准備遷徙。

第二跳：並購進入世界級品牌。2005年收購西門子手機，執掌這個158年的名牌老店，是明基的第二跳。從一個自主品牌經營不到5年的少兒公司，到擁有一個世界級品牌並擠進世界手機老四的排行榜，對明基品牌是一個極大的提升。當時李焜耀充滿激情：「中國最受歡迎的當紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的[[高爾夫球]]員是黑人[[老虎伍茲]]、[[日本]]人的企業英雄是Nissan汽車的法國籍執行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人[[姚明]]。所以，明基也可以改變世界。」

第三跳：回歸中型廠商品牌。8億[[歐元]]的虧損，讓李焜耀從對世界級品牌的盲目性中醒悟過來。老字號或世界級品牌，並不能保證在消費者心目中的地位。消費者的習性就是見異思遷。僅僅是品牌還不夠。還必須以技術為本，並把技術創新大規模市場化，實現價值創新。李焜耀說，「品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。」當李焜耀這樣想和這樣說的時候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因為他抓住了商業的根本：創造新生活方式。

挫折通常都是命運的饋贈。李焜耀起初安排讓[[德國]]人來「自我管理」，以減少沖擊。很快由德國人尤科盟制定了一個開源節流計劃。可是，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人。近1年的時間里，德國只有1款新手機上市、兩款將發布，與過去相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢。從一開始就困擾西門子手機的效率問題，沒有絲毫改善。在並購已經接近一年後，每個月的產品達成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房里的。而根據手機業的特點，每過一個季度，價格就會損失15%-20%。

在李焜耀的想象中，以西門子100多年的歷史和巨大的規模，它的管理系統應該是非常好的。但真實的情況與想象有不小落差，西門子內部的各種申報依然沿用人工手段，原因是工會反對，因為電子化可能減少對雇員的需求。更讓他不能容忍的是，原有西門子體系的會計系統嚴重滯後2個月。而通常明基的數據只需延後兩三天就可以拿到。

挫折推助李焜耀實現了三級跳。可是許多中國公司卻依然抱著過時的商業天條不放：砸錢做廣告、砸錢做渠道、砸錢搞垮競爭者、砸錢造品牌，而唯獨不肯花時間和功夫以技術為本去搞價值創新。這種價值取向，一旦被遷移到歐美成熟市場上，就不可避免遭遇[[滑鐵盧]]。

中國公司是少年公司，有著蓬勃的激情和創造力。西方百年老店，一大堆的規程和習慣，需要新鮮血液去激活並創造。這也正是歐美大公司向中國[[印度]]等年輕公司開放的原因。可是，當我們不能帶來新創造的時候，這樣的融合也就失去了價值。中國公司並購首先要搞清楚，我們究竟能夠給那個龐大的經濟體帶來什麼變化!

李焜耀-龍戰於野

[[上海灘]]頭。一個秋日的正午，暖洋洋的太陽照在明基電通董事長李焜耀身上。剛參加完由《東方企業家》雜志舉辦的「華人企業領袖峰會」後的李焜耀，端坐在瀕臨[[黃浦江]]的[[香格里拉]]酒店的窗前，從容地享用午餐。而在這份安詳下面，李焜耀和他的明基在幾個月前，正經歷了一次驚心動魄的「豪賭」，實現對西門子手機業務的收購，在完成了「蛇吞象」式的擴張後，明基一躍躋身為全球第四大手機品牌。

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明基

浪奔，浪流，窗外的黃浦江波濤起伏。從當初宏基旗下小小的一個子公司，到發展為趕超宏基的全球知名企業，從當初被視為不聽話的「反對派」，到成長為泛宏基系最強有力的人物。李焜耀的傳奇中，經歷了太多起落沉浮。人們總喜歡欣賞險峰上的無限風光，卻無法體會身臨絕境時，在「關鍵時刻」作出抉擇時的那分驚心動魄。追尋來時路，往往能達到最初的本真。在今日李焜耀的閑庭信步背後，尋找當初在驚濤駭浪中博擊的蒼茫神色，再現那張或惶恐，或憤怒，或自信，或堅毅，或失落，或雄豪的真實面孔，也許能夠給企業以更廣泛的啟迪。

龍戰於野其血玄黃

1991年，對於李焜耀無疑是一個最難決斷的關鍵時刻。早在70年代，李焜耀便追隨施振榮一起創辦宏基，並逐步成長為施振榮手下的一員得力幹將。後來，當施振榮引入外部力量進行改革時，在本土文化和跨國管理的碰撞下，性情直率尖銳的李焜耀覺得束縛在身，於是毅然出走，跑到瑞士讀人物。1991年，施振榮親自跑到瑞士，要求他回到宏基。當時，施振榮給了兩個選擇，一是到宏碁筆記本電腦事業部當主管，一個是去管理明基。當時，明基全年的營業額才6億人民幣，而宏碁的營業額超過100億元，一個在天，一個在地。

何去何從?李焜耀面臨著人生中最艱難的選擇。當時的李焜耀，已在宏基擁有深厚的基礎，若繼續在宏基，或許某天還能成為正式接班人。但是，對於一貫有自己獨立思維，個性強硬的李錕耀來說，後者的挑戰更大。給他的空間也更大。那時候，做一個類似於三星的[[華人]]品牌的夢想已經在李錕耀腦海中成型。他的態度異常堅決：明基要獨立，要有自己的舞台。龍戰於野，其血玄黃。在宏基的「朝野」之外獨自生存的明基，走過了一段艱難時光。

當時，明基面臨著非常激烈的外部競爭，明基這條「小船」隨時都有可能傾覆。甚至於在明基內部，還發生了劇烈的動蕩，當時宏基正如日中天，當李焜耀告訴員工，要徹底擺脫對宏基的依賴心理，獨立走出一條新路時，很多人因此無法接受，紛紛離開了明基。在短短幾個月之內，一半的主管離開了，人事動蕩持續達一年之久。其後，在與宏基的財產分割中，也遇到了很大阻力，宏基的很多主管，都把李焜耀視為特立獨行的怪人，其中多有擎肘，明基每蓋一張[[支票]]都要跑到總部去審核。明基花了兩年時間，才跟宏基全部分清楚。

面對種種艱難，李焜耀以不同尋常的勇氣和信心，將明基引向新旅程。掙脫宏基羈絆的明基，獲得了飛躍性的發展。93年明基開始贏利，至90年代末，明基開始超越母公司宏基，直到2005年，明基更完成了對西門子手機部門的收購，成長為全球性的企業巨頭。也許很多人慶幸李焜耀當年的獨立，使他擁有的今日龐大的明基帝國。但是，未來不能假設，當年的李焜耀，未必知道能有今日的成就。正如[[曹操]]年輕時的志向僅是死後立個「漢征西將軍「的墓碑，卻一不小心在歷史的玩笑中成為一代霸主。「我當年只是想獨立做點事情，並沒刻意要超過宏基，更沒有想到做到今天這麼大」。走過驚濤駭浪的李焜耀，在寧靜的黃浦江邊對記者說。在企業經營的[[歷史]]上，企業外圍往往是公司政治失敗者的流放之地，倒是那些留在最高決策者身邊的人，往往是近水樓台先得月。李錕耀的崛起，無疑是一個異數。突破宿命的羈絆，絕對需要一往無前的勇氣，以及激情澎湃的生命力。

以身飼虎豪賭未來

明基誕生之初，並沒有人對它寄予厚望，她只不過是宏基在不經意之間栽種的一棵小樹苗而已，而李焜耀卻決心使它成長為參天大樹。要獲得突破性的發展，必須顛覆以前的模式，於是。一場持續的「狂賭」開始。

94年，李焜耀走了一招出人意料的棋——進入無線通訊業，在蘇州投資研發制造手機，這無疑是一次更大的冒險。因為當時沒人相信台灣能夠做出手機，而且耗費巨大，在宏基和明基，迎接李焜耀的是一片反對聲。而李焜耀認定通訊市場未來的前景非常廣闊，一定要進入。「當時我的判斷是手機一定會火，它不是一個簡單的產品，它會帶來生活方式的變化。」

1997年，在手機還未徹底取得成功的時候，李焜耀很快又踏上了更加驚險的旅程——投資平面顯示器項目，這是明基集團有史以來最大的一次高科技投資案，三年時間便拋出了差不多三十億的人民幣。一旦投資失誤，很可能將公司拖垮，在宏基，很多同僚直指李焜耀是「狂妄之徒」。雖然施振榮對此很是擔心，但施是一個願意給別人機會的人，他並沒有制止李焜耀。

投資手機和LCD，都是長線投資，在當時明基根基不穩，實力尚弱時，李焜耀可謂押上了全部身家，稍有閃失，即會整個崩潰。當時，有人指李焜耀是「飼虎」，必須不停地給[[老虎]]喂肉，直到最後沒有肉了，老虎便會反噬。同時在宏基系內部，李焜耀這個背負著「不聽話」標簽的「狂徒」，更需要業績的證明。當時的壓力，可想而知。面對重重壓力，少年時喜歡登山的李焜耀選擇了堅持，「一切就像登山，最困難的時候，一公里路要花一個小時，但只要咬牙堅持過去，前面就是勝利」。

守得雲開見月明。明基後來的發發展，證明了李焜耀當年的眼光。在手機領域，明基辛苦耕耘5年，獲得100多項專利，成為台灣唯一以自有品牌行銷的手機廠商。而在LCD領域，經過前後六年的苦苦支撐，投入近500億後，終於獲得豐收。成長為全球第三大TFT-LCD業者。豪賭手機和液晶的險中求勝，使李焜耀身上的遠見與勇毅的品質凸現。由此，李焜耀被華人世界公認為是最具遠見的企業家之一。IT業界甚至流傳著這樣一句話：「當你不知道下一步該怎麼走時，就看李焜耀。」

隨著實力的逐步強大，明基也逐步擴張產品線，從最初放棄[[PC]]，導入電腦外設的設計與制造，到後來又進軍手機和[[液晶顯示器]]領域，目前其產品線更是覆蓋了通訊、多媒體、光存儲、電腦外設等多個領域。毫無疑問，明基的快速成長得益於Acer品牌的影響力，同時也為Acer打市場立下了汗馬功勞，然而伴隨著明基產品線的不斷延伸，「Acer」品牌已不足以涵蓋明基，不可避免地發生了沖突，於是，李焜耀決心自創品牌。

剛開始，明基創造過「Vuego」的品牌，那是一次頗為成功的嘗試。但施振榮覺得當時Acer這個品牌名頭還不夠響，為不分散資源，所以讓李焜耀撤了Vuego。此後，明基加快了全球性的渠道體系建設，力圖擺脫對於宏基渠道的依賴。施振榮再造宏基以後，明基與宏基選擇了各自的業務重心，特別是明基，2001年時候其營收已經超過了母公司宏基，羽翼已經豐滿，更不甘居於人下，於是，在2001年底，明基正式創立了猶如蝴蝶飛翔的全新品牌BenQ，寓意享受快樂科技，歷經十年，明基終於化繭為蝶，開始單飛，一遂淩雲之志。「我喜歡創造的樂趣，那是一種生命的自由飛翔」，望著黃浦江邊飛翔的[[沙鷗]]，李焜耀對記者說。

李焜耀持續十年的單飛之旅，無疑是一次豪賭的勝利。在明基身上，李焜耀幾乎押上了自己所有的前途。擯棄背靠大樹好乘涼的常規，去追求創造自己事業的酣暢，由此不顧種種艱難困苦，無疑是一種人生的勇毅、果決與豪邁。李焜耀由此步入人生的盛年。激揚的生命在深處依然波濤洶湧，只是湖面一片平靜。

並購西門子，決勝明天

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李焜耀

2005年，李焜耀53歲。對於傳統的中國人來說，已經是步入了生命之秋。這年明基品牌5歲，而這位5歲的幼年，卻將擁有158年歷史的西門子手機部門收入囊中。10月1日，明基——西門子品牌正式啟動。明基成為繼諾基亞、摩托羅拉、三星之後的全球第四大手機供應商。「以蛇吞象」是外界對於明基並購西門子的普遍看法。而明基未來的禍福，也引起了廣泛的關注。

做出一個強大的華人品牌，一直是李焜耀的夢想，但李焜耀發現，僅靠自己的兩條腿走路，想與世界品牌比肩，尚需十幾年。要爭得全球市場前幾的名頭，僅僅是奔跑還是不夠，明百需要展翅飛翔。而明基要實現飛翔之夢，執掌無線通訊行業最終的話語權，必須要擁有自己的核心技術，以為可以借助之雙翼，在這種情況下，只有與擁有專利技術的國際大企業聯姻，才能解決明基的發展之困。

2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的西門子手機業務剝離時，李焜耀立立刻通過[[花旗銀行]]的朋友，主動找到西門子。於是，收購西門子，已經成為必然的選擇。根據並購協議，西門子補償明基2.5億歐元現金，用於技術服務、此外，西門子還將以5000萬歐元購入明基股份，同時，明基可以使用「BenQ-Siemens」聯合品牌5年時間。這樣以來，預計合並後，明基手機業務年營收將超過100億[[美元]]，明基也將由此一躍成為全球第四大手機品牌。而西門子擁有的3G核心技術，也將讓明基擁有核心專利技術，同時，西門子帶給了明基一個全球化的組織架構，以及150年的管理制度和文化，使明基的國際化歷程迅速完成。

然而，在對於未來美好展望的同時，明基引起了廣泛的懷疑。世界知名咨詢機構[[麥肯錫]]研究表明，全球並購成功的比例只有23%，而失敗的則高達61%，明基能否成為幸運的四分之一，還是個未知數。西門子龐大的人力成本，將成為明基沉重的負擔；同時並購後的整合，也許將引起劇烈的動蕩；而從手機代工一躍進入品牌經營，明基也失去了包括諾基亞在內的一些客戶。在呈現「亂戰」的全球手機市場，明基正處於[[十面埋伏]]之中。

成功?失敗?李焜耀又遇到了新的「關鍵時刻」。對此，李焜耀依舊表現出一貫的傲然，IBM的PC部門在賣給聯想前，曾經過「財務包裝」；TCL[[李東生]]曾向他承認，收購阿爾卡特的手機部門過於草率；西門子手機業務在其集團內不受重視，明基有很大機會扭轉劣勢。李焜耀講到，當他有一次過德國海關時，終於有一天，工作人員對李焜耀說，「benq，我知道你們!」，李焜耀作為華人的自豪，溢於言表。

雖然收購方總是強勢一方，但李焜耀並沒顯露出作為勝利者的「驕傲」，李錕耀通過幾次接觸，非常欣賞西門子的員工。他覺得可以在西門子身上學到很多。在未來，雙方管理和文化的融合，以及新人才的發掘，將是李錕耀關注的重點。對於李焜耀來說，同樣是人生賭局，卻有不一樣的意義。以前做手機和液晶的豪賭，可謂是搏命之賭，成功，明基由此而崛起，失敗，也將萬廈不覆；而明基並購西門子，對於經歷了無數風浪的李焜耀來說，只是其人生的一個插曲，成功與失敗，只能決定其生命的寬度。但對於新生的明基來說，卻是決定未來格局的關鍵一步。「真正的成功，是走到別人看不到的地方」，李焜耀坦言自己喜歡看電影[[《阿甘正傳》]]。在年輕的明基身上，寄托著李焜耀多年的雄心與夢想。步入人生之秋的李焜耀，為年輕的明基投下了也許是自己生命中的最後一個大賭注。

叛逆者與繼承者

「我之所以看得更遠，是因為我站在巨人肩膀上的緣故。」[[牛頓]]說。盡管單飛後勢頭正猛的明基一直試圖淡化宏基的色彩，但對於李焜耀個人來說，宏基前董事長施振榮，無疑就是堪作肩膀的巨人。也是李焜耀人生的幾個關鍵時刻的見證者和支持者。李焜耀曾因愛發表意見，性情直率不給人留情面，在宏基內並不合群，但是施振榮並沒有因此打他「打入冷宮」，他理解李焜耀的才華與志向，給予了他足夠的寬容。李焜耀豪賭手機和液晶時，起步艱難，如果沒有施振容的默許，也許早就中途夭折，而在明基逐步壯大之後，施振榮最終通過二造宏基，放李焜耀單飛，成就了[[英雄]]人物的鴻鵠之志。

如今在宏基的體系之外，李焜耀正在構造自己的企業帝國。而在李焜耀的身上，也依稀可以看到施振榮的影子，今日的明基，已經成為枝繁葉茂的龐大的企業帝國。明基旗下的明基逐鹿、友達光電等幾大事業部並立，與當年宏基旗下群雄四起，小基叢生的格局非常相似。施振榮當年給予李焜耀的寬容和機會，也被李焜耀傳遞給下一代。今日的明基與當年的宏基一樣，也是人才輩出，洪宜幸、曾文祺等名聲在外。在某種意義上說，李焜耀是一個傳承者。

「我一向是個有想法的人」，李焜耀在不止一次地告訴[[記者]]。有獨立的想法，或者說是與最高決策者不同的想法，並且能夠勇敢地表達和堅持。也許是今日明基最終獨立飛翔的人性根基。由於不贊同施振榮的一些做法，他堅決與宏基在財務和人員上分開，在眾人的反對下，豪賭手機和液晶顯示器，乃至在最後自創品牌，獨成一家，在宏基系內，「最不聽話的老二」李錕耀，如同一個「叛逆少年」。最不聽話的李焜耀，最後卻成為超越者。這一結果，在意料之外，亦在情理之中。

在更廣泛的領域，實際上都存在著「不聽話」者最後成大器的現象。[[毛澤東]]當年選擇[[華國峰]]做接班人，最後卻是「耳朵聾」的鄧小平成就大業；馬哈蒂爾選擇好好先生巴達維作為接班人，呼聲最高的卻是被馬哈蒂爾打倒的安瓦爾；最後引領長虹實現重大戰略轉型的，也正是當年被倪潤峰趕下台的趙勇。對於優秀[[基因]]的繼承，對於不足的揚棄，面對新的變化能夠獨立思考，作出與前人不同的判斷和預見。這正是混合繼承者與叛逆者那一類人的特點。而商業社會的進步和變遷，最終正是把這些人推向了風口浪尖，而不是那些完全順同的人。

反對派李錕耀的最終崛起，在某種程度上是施振榮的幸運，他不僅僅是開創了傳賢不傳子的華人企業先例，更把內部持有異見的強人化為新的王者，表現出了對於人性之惡的超越，為無數華人企業治理提供了新的典範。同樣，在人生的關鍵時刻，長者的鼓勵和寬容，對於很多人來說可遇而不可求。李焜耀也是幸運的，因為他碰到了施振榮，兩人由此演繹了一段華人世界中少有的[[傳奇]]。

李焜耀-刺蝟原則

「特別孤獨。」這是明基董事長李焜耀回想幾年前單飛時的心理感受。現在，這份孤獨已轉化為一個品牌傳奇。1月10日，李焜耀攜手下幾員大將：曾文祺、王文璨、江明洲等在北京舉辦了一個發布會，在脫離泛宏基集團單飛3年之後，進行一個簡單的盤點。2001年尾由零開始，3年下來，BenQ取得58個國際獎項，2004年總營收達50億美元，增長35%。李焜耀深信到2008年，可獲100億美元的總營收。但是，李焜耀發起的紫色[[戰爭]]並非易事，回放李焜耀的創業經歷，一個關鍵的詞匯就是「堅持制勝」。

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李焜耀

2003年6月，52歲的李焜耀帶著明基主管，登上[[東亞]]第一高峰、海拔3952公尺的[[玉山]]主峰。登山者需要的毅力、耐力、體力，對目標堅持，對願景的追求，對下一個高峰的挑戰，正好都是李焜耀所強調和極力推崇的。2001年，當外界質疑OEM/ODM代工與品牌經營相互沖突時，李焜耀堅持經營自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成為全球最知名的華人IT品牌之一。發展速度之快，令整個世界稱奇。從某種程度上，李焜耀正在超越施振榮，BenQ正在超越Acer。

李焜耀的這種堅持也付出了巨大代價。這種根據公司發展需要而逐步取舍的過程，不但充滿了商業上的挑戰，而且在內部管理上也充斥了冒險。大量已熟悉OEM業務的人才選擇了離開；業務增長放緩，決定做品牌的第一年，明基賬面營收一下子從高增長變為零增長，險些出現退步;再加之為了品牌發現，長年來大量投入研發經費，為了營銷戰略投入的大量廣告宣傳費用，都使得公司資金鏈壓力巨增。此外，隨著明基產品路線的不斷增加，「戰線」拉得越來越長，不但造成更大的資金占用壓力，也招惹了更多強大的競爭對手。李焜耀一度成為中國台灣產業史上對內對外「樹敵」最多的企業家之一。

李焜耀的這種「堅持制勝」讓我們想起了一個管理學上的「[[刺蝟]]原則」。「刺蝟原則」是[[柯林斯]]在《從優秀到卓越》中頗為推崇的一個理念。[[狐狸]]知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很複雜，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景。刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則；不管外面的世界多麼複雜，刺蝟型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則。和刺蝟原則扯不上關系的事情，都不太重要。刺蝟型的人擁有敏銳的[[洞察力]]，因此能看穿複雜的表象，找到潛藏的型態。

說得更清楚一點，刺蝟原則是對於下列核心戰略的交集有了深刻理解之後，發展出來的單純清晰的概念：1、你們在哪些方面能達到世界頂尖水准(同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水准)?這個鑒別標准的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的，能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發展的領域。2、你們的[[經濟]]引擎主要靠什麼來驅動?所有「卓越」的公司都有敏銳的洞察力，知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤，並且持久保持營運績效。尤其是他們都發現了單一指針——每X的平均獲利——對於營運績效有巨大的影響。3、你們對什麼事業充滿熱情?「卓越」的公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業。

這種「始終如一，徹底執行」的「刺蝟原則」，也是「價值觀領導」的重要原則。「我的父母給我灌輸了這些特質，的確很不一樣。有時候我看到年輕的美國人在遇到困難時就放棄了，我總是建議他們再試一次，再一次，再一次。沒有達到目標決不要放棄。這就是為什麼有人能夠到達頂峰，而有人卻沒有。」雅芳全球董事會主席兼首席執行官的[[鐘彬嫻]]說。她認為，堅持和勤奮會幫助你度過困境。

李焜耀-誤吞苦藥

「李焜耀對品牌的企圖心很強，如果有一天明基的品牌能夠贏過宏，可能就是他最大的滿足。」施振榮在《宏的世紀變革》這本書中，如此形容李焜耀對品牌的執著。但為了品牌，明基電通董事長李焜耀也付出了二百五十億元的慘痛代價。九月二十八日下午六點，明基內湖總部的臨時記者會上，李焜耀宣布明基不再投資德國子公司(明基移動通信)，並坦承過去一年，明基為了西門子已付出六億歐元(約合新台幣二百五十億元)。他不得已決定——認賠出場，斷尾求生。此舉不僅震撼台灣企業界，更震撼德國政界。

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李焜耀

這個決定的關鍵時刻，得回溯到今年八月中，地點在明基總部大樓的十四樓會議室。剛從德國[[慕尼黑]]飛回台灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基行動通訊執行長尤科盟(ClemensJoos)，獨自一人步出會議室，一臉鐵青，不發一語。會議室內，仍坐在會議主席位置上的李焜耀，臉色更是難看。因為，擺在他桌上的明基第二季季報虧損數字，竟是出乎意料之外的嚴重：若無明基四月將旗下光驅部門售予建興電，並因此認列將近五十億元的業外收益，明基第二季的虧損將超過七十五億元，較前一季還再增加50%。

2００6年四月底，李焜耀接受專訪時，還自信滿滿指出，「明基合並西門子手機部門的最差時間已經過了。」如今，眼前的數字卻是狠狠的打了他一巴掌。尤其，尤科盟提出的新手機時程計劃，不僅無法按照時程推出，甚至還會延遲四至六個月。這對於講求流行與時效的手機產業來說，無異是宣告明基手機部門第四季不必做生意了。

明基合並西門子手機部門，本來認為會是「一加一大於二」的效應，如今BenQ-Siemens品牌的手機市占率，卻是從一年前的4.8%，滑落到只剩下3.2%。因此，當聽完尤科盟的報告，李焜耀決定啟動停損機制。虧損太重，等不到公司磨合期結束事實上，明基內部早在七月時，財務資深副總遊克用自結出六月份明基財報虧損嚴重後，即已有停損機制的初步構想。同時間，明基並做出一項重大決定，為了避免拖垮明基代工事業，必須進行分家，如此一來，明基至少可保有一家賺錢的代工公司。

至於停損機制是否執行，則視尤科盟帶回來的答案，只不過，最後的答案仍然讓抱有一絲期待的李焜耀大失所望。過去十年，李焜耀一路上都是憑著自己的精准眼光與強悍執行力，成為屢打勝仗的冒險大將軍；他曾經成功促成聯友光電與達科技合並，並主導明基與飛利浦(Philips)合組光驅公司，卻為何在這回慘遭滑鐵廬?[[中華經濟研究院]]國際經濟所所長陳信宏指出，兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠，需要有時間換取空間的條件。但是，西門子手機部門原本的巨額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。

自信太高，眼中只有成功沒有失敗李焜耀不可能不懂得這個道理，卻還是執意去做，結果是「婚事敲定，才談戀愛」。花旗美邦首席分析師[[楊應超]]指出，明基一下子增加了六千個「局外人」，整個企業的體質、文化都將出現各種[[物理]]和[[化學變化]]，巨大試煉才開始。一位曾與李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失敗的關鍵原因，反而是李焜耀的成功經驗太豐富了，讓他總覺得「事在人為」。例如，李焜耀曾堅持要作Acer品牌手機，施振榮反對，李焜耀想投資LCD事業，施振榮也是反對的，但最終都成功。這些戰功讓李焜耀越來越相信自己的成功法則，養成了有五成把握就出手的個性。

攤開過去一年的「李焜耀策略地圖」：明基並西門子手機部門、友達購並廣輝電子，可以發現在李焜耀的腦子里，是充滿了下大棋，快速成功的策略規畫。明基某位內部高層即指出，明基購並西門子手機部門的評估案子，盡管報告中的確提到西門子手機部門嚴重虧損、德國工會強悍等情況，但是，李焜耀認為，這是一個難得讓BenQ品牌揚名國際的機會，在他眼中，看到的都是明基成功的機會，看不到可能失敗的因素。不只如此，隨著「泛李焜耀集團」的快速茁壯，李焜耀其實已無暇分身照顧友達與明基兩個龐大事業體。

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李焜耀

放手太多，兩名台灣人管六千德國員工。過去李焜耀是從班長一路當到[[總司令]]，任何會議他一律參加。「現在他比較會多聽。」明基視訊事業群總經理黃裕國表示。這對於上千億營收規模事業體而言是件好事，但另一方面卻也放權太多。明基策略長雷輝就說過，「合並後每月都虧好幾億，但KY(李焜耀英文名)都交給我們去處理，換成三年前，這種事一定不會發生。」甚至，李焜耀還曾經說，「明基派到德國的人不用多，因為德國人會自我管理。」因此真正派到德國的台灣主管只有兩人，一個是原本負責品牌營銷的明基營銷總部總經理王文燦，另一個是財務長劉維宇。「光靠兩個台灣主管，就想搞定六千名德國員工，讓他們研發與制造上軌道，這可能嗎?」一位明基高層主管不解的說。

明基一年內虧掉二百五十億元，創下了堪稱國內科技業者經營品牌的虧損紀錄。只是沒想到，李焜耀的反應，更令外界詫異!九月二十八日宣布停止投資西門子的記者會上，有媒體提問：「明基此舉，是否會對品牌形象造成影響?」此時，李焜耀以相當嚴厲的口氣回答，「不要只會想負面的情況!」當場氣氛突然凝結，一旁陪笑臉的遊克用急著想緩和氣氛，拿起[[麥克風]]准備回答，李焜耀即伸出右手一揮，擋住遊克用的臉，李並側頭告訴遊，「不需要回答這種問題。」明基市值一年來憑空蒸發近40%，許多受傷慘重的小股東，恐怕不會滿意李焜耀這樣的反應。[[比爾·蓋茲]]曾說過，「成功是一個差勁的導師，它帶給你的只是無知跟膽識。」李焜耀陷入了[[成功失敗學]]的盲點，也為企業界貢獻了一堂二百五十億元的課。這堂課李焜耀想通了嗎?答案不確定，但的確值得所有在成功之中的企業人都戒慎、深思。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

郭鶴年

2008-10-02T04:48:05Z

203.70.118.78：

{|width="140px" height="280px" align="right" class="homebg5"
|郭鶴年-基本資料
姓名：郭鶴年

生卒：1923年

描述：傑出的企業家

籍貫：福建省福州市
|}

郭鶴年-個人概述

郭鶴年，祖籍[[福建]]省[[福州]]市蓋山郭宅村，1923年出生於馬來西亞柔佛州新山市。

其父郭欽鑒在16歲時從家鄉泛海到新山，初當店員，後與兄長經營糖、米、雜貨。

郭鶴年早年念寬柔華文小學及英文中學，後轉入新加坡的萊佛士學院，因日軍南侵，無法完成大專教育。

戰後，先在父親的公司服務一段時間，然後即自行創業，於1949年4月，與叔伯堂兄在新山創辦郭氏兄弟私人有限公司，從事[[米]]、[[糖]]、[[面粉]]貿易。

郭鶴年-職業生涯

郭鶴年是馬來西亞最傑出的企業家。他的名字不僅家喻戶曉，而且已成為財富和成功的代名詞。1990年，印尼《經濟匯訊》雙周刊評出東南亞25名富豪，郭鶴年榜上有名，並以15億美元資產居大馬的首富。此外，他還躋身國際富豪的行列，被美國的《福布斯》雜志列入世界富豪之林。作為馬來西亞土生土長的企業家，他為馬來西亞的經濟發展做出了傑出的貢獻，也贏得了廣泛的贊譽和尊敬。[[Image:01200000033870116658516946827.jpg|thumb|right|200px]]

1952至1955期間，郭鶴年考察了倫敦商品交易所與當地企業的經營方法，爾後在大馬北部設立糖廠、面粉廠及種甘蔗等。

*1970年，他在世界糖價上升之前，進行白糖期貨投機賺了不少錢，過後，他控制了大馬原糖市場的80%、世界糖市場的10%，享有「亞洲糖王」之稱。

個人榮譽

70年代，郭鶴年開始進軍酒店業，成立了香格里拉酒店集團。自1971年首家[[香格里拉大酒店]]在新加坡開業以來，先後在[[泰國]]、[[香港]]、[[斐濟]]、[[漢城]]、[[菲律賓]]、[[印度尼西來]]及[[中國]]大陸建設管理近30家大[[酒店]]。

到目前，郭鶴年在全世界共有1萬餘間客房在營業，尚有9家酒店、4000餘間客房正在興中。香格里拉集團已成為亞太區最大的酒店集團，「酒店業巨子」的桂冠又戴在了郭鶴年的頭上。

郭鶴年經營的事業中以酒店業和糖業比較具形象化。香格里拉酒店集團在新加坡、吉隆坡、曼穀、香港、斐濟和北京等地，均設有香格里拉酒店，它是亞太地區最大的酒店集團之一。

如設在新加坡的香格里拉擁有816間客房；設在北京的香格里拉酒店擁有786間客房，設備和服務都是第一流的。此外檳城的沙洋酒店、康塔酒店以及中國西湖畔的杭州飯店，都屬於郭氏的「香格里拉酒店集團」。

酒店業巨子的聲名遠超過了「糖王」的美譽。郭鶴年沒有停步於糖業和酒店業的發展，而是以更大的氣魄，以層出不窮的手法，以縱橫馳騁的戰術，向多種行業大舉進軍，東西南北縱橫奔馳，無所畏懼。

郭氏兄弟集團的業務領域涉及國際、食油和面粉制造、房地產開發、航運、采礦、塑料制造、保險、電視等業。其龐大的企業群分布在加拿大、墨西哥、智利、斐濟、印度尼西亞、法國、德國、日本、泰國、香港地區、新加坡、馬來西亞、中國大陸等世界各地。

近幾年來，郭鶴年大舉進軍中國大陸市場，在中國的私人投資總額已達50億美元，其項目遍布大際南北，主要的有：在北京，有香格里拉飯店、中國國際貿易中心、北京火車站東街重建、寶華大廈、嘉里商場有限公寓；在上海，有虹口區重建、閘北不夜城部分重建、波特曼得格里拉酒店；在深圳，有香格里拉大酒店、頤園別墅、鵬源廣場、西麗高爾夫球場、凱豐碼頭有限公司，南海糧食工業有限公司、油脂工業有限公司；在沈陽，有沈陽商貿飯店、沈陽中心；在福州有嘉里中心、福州國際貿易中心；還有杭州香格里拉飯店，廈門中鷺植物油有限公司，嘉里廣西(北海)防城港深水頭，合肥嘉里華油脂飼料公司，遼陽東方特種飼料有限公司。

郭鶴年-個人影響

他說：要記住，物質的東西，人死不能帶去，多留給子孫是害他們，而不是對他們好。太多的財富好像是砒霜，把砒霜點在子孫的頭頂上，不是破壞他們的頭腦嗎？但因為愛子孫是人之常情，一定給他們一些資產，讓他們有個機會站起來。郭鶴年非常愛自己的家鄉。他說，我的心可以說分成兩半，一半是愛我生長的國家，一半是愛我父母親的老家鄉。我是百分之百地承認自己是中國血統，但我心里還是愛馬來西亞的，那個地方也是個好國家、好社會。我們華人在經濟環境困難的年代，很多跑到南洋，得到當地人的愛護、提拔，像提拔我的父親，提拔和愛護我的兄弟，我們永遠不能忘記這一點。但我也不忘我的祖籍在中國。我的父母親都是年輕時從福建移民到海外的，他們對故鄉的感情非常深。

郭鶴年-人物評價

郭鶴年可能是除了政治領袖外，最廣為國際社會認識的馬來西亞人。從白糖、酒店、地產、船務、保險到媒體，郭鶴年創造了無數的奇跡。他異常低調的作風，也為他的事業抹上許多傳奇色彩。

基本上，人們習慣將他定位為「馬來西亞糖王」及馬來西亞首富；事實上，自廿世紀七十年代末期開始，郭氏已將商業王國擴展至香港，他不單是香港著名英文報業〈南華早報〉的老板，也是八十年代中國最重要的投資者之一。

作為一個國際企業家，郭鶴年雖長期在外國營商生活，卻以身為馬來西亞人為榮。他擁有香港居留權，也在中國??孕育他的土地，也是他事業的起點。

他在一九九三年接受香港〈大公報〉的訪談中表示：「我的心分成兩瓣，一半是愛我生長的國家，一瓣是愛我父母生長的家鄉。馬來西亞是他的祖國，即使生意網遍布全球，他仍然保留大馬公民的身份。

認為「人生九十古來稀」

祖籍福建省福州市蓋山，出生於柔佛州新山的郭鶴年﹐現年七十六歲。盡管已到了含貽弄孫的年齡，但他對事業的熱情仍然不減。

「人生七十古來稀是舊社會的說法，現在，九十歲才是古來稀。人生一定要有挑戰。」郭鶴年從未正式介紹他的接班人，但他其實早已將權力下放，由專業人士打理集團內的各家公司。

許多時候，他僅以股東身份在董事會發言，並沒有參與實際業務，但他對事業的熱誠與投入，從未稍減。

今日的網絡時代，知識型經濟使到許多廿餘歲的年輕人坐擁百萬身家；然而，在馬來亞還未獨立，第二次世界大戰才結束三年的四十年代，郭鶴年便先拔頭籌，郭鶴年是馬來西亞企業家當中，在卅歲之前便創立自己事業的先行者。

一九四八年，郭鶴年自新加坡萊佛士學院畢業不久後，在新加坡創辦了利克務公司，主要是經營輪船航運及一般商務，這是郭鶴年創業之始。之後，郭鶴年涉及大馬船運業，可說與此息息相關。

郭鶴年在四十年代便能創業，固然與他出身在富裕家庭，以及受過高等教育有關。然而，他個人的膽識、經商手腕及判斷力，更是不可或缺的要素。

創立公司翌年，父親郭欽監逝世。郭家經過開會後，議決由他領導家族事業，並組織郭兄弟有限公司，由他出任董事經理。當時，只有廿五歲的郭鶴年便接過重擔，正式執掌家族事業，並在他的領導下，把它發展為一個龐大的商業王國。「母親對我今天的成就，功勞甚大。」

郭鶴年的母親鄭格如女士，在他的事業上扮演了重要的角色。她受過高等教育，獨具慧眼，在眾多子女中選中排行第三的郭鶴年，並委以重任，使他挑起振興家族事業的擔子。

而郭鶴年也沒令她失望，他不僅把家族事業發展成為一家備受尊敬的國際大企業，便創造出無數的奇跡，為國家經濟作出重要的貢獻。

「母親對我今天的成就有很大的功勞，她是一個受過高等教育的大學生，對兒子的管教非常嚴格，也是影響我一生最大的人。」郭鶴年說。

實際上，鄭女士在郭兄弟有限公司成立初期，在決策上也提供了許多意見，郭氏兄弟對母親的意見也非常尊重。

郭家一早便經營白糖及米糧生意，到郭鶴年接手後，更成立了「馬來亞糖廠」，把版圖擴大，並占有更大的市場份額。

一九六六年，中國外貿部策劃把中國生產的白糖輸入馬來西亞，使郭鶴年面臨嚴峻的挑戰。在中國的強力壓陣下，他從印度大量入口白糖，成功擊敗中國。經此一役，郭鶴年聲名鵲起，贏得亞洲糖王的美譽。

翌年，郭鶴年結識印尼首富林紹良，並供應白糖給林氏旗下的布洛公司，將版圖擴展至印尼。一九六八年，他創立了旗艦公司玻璃市種植，大量種植甘蔗以供煉糖廠做原料用途。一九七○年，他在世界糖價上升前，大舉在國際市場收購白糖及投資白糖期貨。

至此，他已控制了八十巴仙的大馬原糖市場，並在世界白糖市場占有百分之十的份額。

在白糖市場取得支配性優勢後，郭鶴年再把事業多元化發展。他除了在面粉、船務、保險均占有領導地位外，他另一項廣為人知的投資，便是酒店業。

郭氏所創立的香格里拉酒店集團，已成為國際著名的五星級酒店經營者，在亞洲太平洋地區享有祟高的榮譽。

一九七一年開始，他正式進軍酒店業，投下一億馬幣在新加坡設立第一家香格里拉酒店。之後，他更分別在各國首都及大城市建立據點，從吉隆坡、曼穀、香港、斐濟等一路延伸至中國，並成為當地首屈一指的酒店集團。

不過，八十年代初期卻是他事業的低潮期。當時，由於世界性經濟不景，航運業出現「供過於求」的現象，貨輪的貨運量大減，使他蒙受嚴重虧損。估計當時的損失介於一億至二億馬幣左右。

所幸，郭鶴年也表現出壯士斷臂的決心，通過各種途徑套現，包括出售一部份玻璃市種植、聯邦面粉及香格里拉酒店的股份等，終於渡過船運及地產業的風暴。

榮獲大馬最傑出企業家獎

郭鶴年在企業上的卓越成就，也使他獲得一九八五年大馬最傑出企業家獎。

八十年代末期，中國與英國針對香港九七年回歸問題爭持不下，使外資不敢放膽投資中國。稍後再發生「六四事件」，更是風聲鶴唳。郭鶴年卻反其道而行，決定大舉投資中國，投下數以十億計的钜資，使他成為馬來西亞企業進軍中國的開路先鋒，今日終得以分享最豐厚的回酬。

郭鶴年的看法是：「危機就是機會。一名生意人必需保持對時勢的敏感與警覺。」

九十年代，郭鶴年更將觸角伸及傳媒及影視業。他在香港的旗艦嘉里集團，從英國人手中收購香港英文報〈南華早報〉，使他成為當地舉足輕重的傳媒大亨；入主香港無線電視，也使他的業務版圖跨入影視業。

後來，他在中國北京投資四億八千萬美元，建造世界貿易中心，更是備受國際關注的重要投資。

從九十年代開始，〈福布斯〉雜志幾乎每年皆把郭鶴年列為亞洲十大富豪之一。根據〈澳洲人報〉在今年三月公布的亞洲富豪排行榜，郭鶴年以四十億美元的身家高居大馬富豪榜首。

和其它成功的企業家一樣，郭鶴年的勤奮是出了名的。

「如果你要和別人做生意，必須站在前線領導，而不是坐在數百里外的營帳。我相信成吉思汗在巔峰時期，也是和士兵在前線分享勝利的成果。」

企業領導人的成功要訣

除了像成吉思汗一樣建立了事業的版圖，郭鶴年對領導之道，也有他獨到的看法。

他認為，一個企業領導人的成功要訣有三：

一、擁有一批強大及有高度效率的經理人才，並與屬下的各級員工密切合作，為公司奮鬥；

二、公平及誠實。領導人應以公平及誠實的態度與所有人交往，平時以禮待人，講究信用，將會建立良好的聲譽。一旦面臨困境時，將會得到貴人協助；

三、擁有堅強的體魄及精神意志，隨時為公司的前途盡力奮鬥。

「員工能否對公司有歸屬感，與雇主本身是否有公平對待員工，以及給予他們怎樣的報酬息息相關。」

他以集團屬下的公司為例，表示公司除了給予員工可觀的花紅外，對表現出色的員工，也提供百分之廿五至卅的折扣，讓員工享有公司股權，讓他們覺得有耕耘，必有收獲。

「企業家都有一種使命感。賺錢當然是最重要的工作，可是，當獲得大量金錢後，使命感便會油然而生。因為沒有使命感，一個人很快便想到退休，每天在高爾夫球場出現。」

郭鶴年年近八十仍然奮鬥不懈，便是基於這種信念。

日日惜分秒經營重素質

郭鶴年能在國際商場叱吒風雲，除了過人的眼光及膽識外，出色的交際手腕，廣結政商界精英，以及懂得引入策略性商業夥伴也是他成功的要素。

郭鶴年透露了他如何結識丹斯里曹文錦，並一起發起組織馬國際船務的經過。當時，曹文錦在香港是著名的船運業巨子。

「我對船運一竅不通，但是，曹文錦在船運界卻享有祟高的聲譽。我要求他協助搞船運，經過數次會談後，我們開始合作。在遇到他之前，我自認是很勤勞的人，但是遇到他之後，我改變了這種想法。他不分日夜的工作，而我告訴他，我的格言是：只要有一絲陽光，我就繼續工作，夜晚則停止。」

企業不能停永遠爭上遊

郭氏兄弟集團進入廿一世紀，將會面對怎樣的挑戰？郭鶴年早已有了盤算。

他指出，為了讓企業得以永遠經營，他雖沒有對接班人做了最後的安排，但是，已和資深的事業夥伴細心討論。目前，郭鶴年的長子郭孔丞已接掌部份集團的酒店業務。

「做生意有如逆水行舟，必需不斷向前劃，否則，一停下來便可能倒退十公尺。因此，我們不能停下來，必需不斷向前、不斷的尋找機會。」

郭鶴年本身的經歷，便是最好的說明。他由經營白糖開始，取得了領導地位後，並沒有停歇，繼續力爭上遊，終於在酒店、產業、傳媒、船務等領域大展鴻圖，並創造了更高的成就。

一九九六年十月，他在第二電視接受亞洲策略及領導研究院副主席楊元慶的專訪時表示：「小時候學習中文時，有一句著名的諺語是‘失敗乃成功之母’。這也是孫中山經常引用的名言。不過，我卻喜歡倒過來講，即是：成功是失敗的導因。因為成功會引起更大的貪婪、更大的野心，這都能導致一個集團的倒閉。」因此，他事事謹慎。

郭鶴年盡管達到事業的頂峰，但他仍然對事業表現出高度的警覺及審慎，這種精神，絕對是其它年輕企業家所應仿效的。對未來的前景，他也充滿信心。

:郭鶴年-相關鏈接

:名人姓名：

出生年代：1923—

名人職稱：

名人國家：()

相關介紹：

郭鶴年現年74歲，仍擔任著馬來西亞郭氏兄弟有限公司及香港嘉里貿易有限公司的董事長，其集團總部設在香港。估計其財富總值超過70億美元，是馬來西亞首富，在世界華人十大富豪中排名第八。

商場如戰場。市場競爭異常激烈，風雲變幻莫測。郭鶴年先生縱橫商場半個世紀，事業上屢創高峰，成功的秘訣是什麼？管理一個龐大的跨國集團有何/>他與香港太古集團合作，在中國筆銷售可口可樂；他與印度尼西亞首富林紹良聯手，發展制糖業和面粉業；他與香港巨富李嘉誠與日本八佰伴合作，在日本劄幌興建大型共管公寓及購物中心；他還與法國最大的食糖貿易公司合作，持股三成；他還以26.5億港元向澳洲反業大王梅鋒收香港最有影響的英文報紙《南華早報》。

做生意最重要的是不要貪心，要走正路。孝敬慈母，熱愛家鄉，樂善好施。他一直保持低調的作風，不張揚，不跋扈，平易近人，在家里，他最尊敬自己的慈母鄭格如，從來不講老母不高興的話，不辦老母不高興的事。他母親已90多歲了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社會求助的新聞剪下，然後交給郭鶴年手下的慈善基金會，一一撥出款項加以救助。他對自己的子女則要求很嚴，從不嬌慣他們。

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郭鶴年

2008-10-02T04:46:58Z

203.70.118.78：

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|郭鶴年-基本資料
姓名：郭鶴年

生卒：1923年

描述：傑出的企業家

籍貫：福建省福州市
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郭鶴年-個人概述

郭鶴年，祖籍[[福建]]省[[福州]]市蓋山郭宅村，1923年出生於馬來西亞柔佛州新山市。

其父郭欽鑒在16歲時從家鄉泛海到新山，初當店員，後與兄長經營糖、米、雜貨。

郭鶴年早年念寬柔華文小學及英文中學，後轉入新加坡的萊佛士學院，因日軍南侵，無法完成大專教育。

戰後，先在父親的公司服務一段時間，然後即自行創業，於1949年4月，與叔伯堂兄在新山創辦郭氏兄弟私人有限公司，從事[[米]]、[[糖]]、[[面粉]]貿易。

郭鶴年-職業生涯

郭鶴年是馬來西亞最傑出的企業家。他的名字不僅家喻戶曉，而且已成為財富和成功的代名詞。1990年，印尼《經濟匯訊》雙周刊評出東南亞25名富豪，郭鶴年榜上有名，並以15億美元資產居大馬的首富。此外，他還躋身國際富豪的行列，被美國的《福布斯》雜志列入世界富豪之林。作為馬來西亞土生土長的企業家，他為馬來西亞的經濟發展做出了傑出的貢獻，也贏得了廣泛的贊譽和尊敬。

1952至1955期間，郭鶴年考察了倫敦商品交易所與當地企業的經營方法，爾後在大馬北部設立糖廠、面粉廠及種甘蔗等。

*1970年，他在世界糖價上升之前，進行白糖期貨投機賺了不少錢，過後，他控制了大馬原糖市場的80%、世界糖市場的10%，享有「亞洲糖王」之稱。

個人榮譽

70年代，郭鶴年開始進軍酒店業，成立了香格里拉酒店集團。自1971年首家[[香格里拉大酒店]]在新加坡開業以來，先後在[[泰國]]、[[香港]]、[[斐濟]]、[[漢城]]、[[菲律賓]]、[[印度尼西來]]及[[中國]]大陸建設管理近30家大[[酒店]]。

到目前，郭鶴年在全世界共有1萬餘間客房在營業，尚有9家酒店、4000餘間客房正在興中。香格里拉集團已成為亞太區最大的酒店集團，「酒店業巨子」的桂冠又戴在了郭鶴年的頭上。

郭鶴年經營的事業中以酒店業和糖業比較具形象化。香格里拉酒店集團在新加坡、吉隆坡、曼穀、香港、斐濟和北京等地，均設有香格里拉酒店，它是亞太地區最大的酒店集團之一。

如設在新加坡的香格里拉擁有816間客房；設在北京的香格里拉酒店擁有786間客房，設備和服務都是第一流的。此外檳城的沙洋酒店、康塔酒店以及中國西湖畔的杭州飯店，都屬於郭氏的「香格里拉酒店集團」。

酒店業巨子的聲名遠超過了「糖王」的美譽。郭鶴年沒有停步於糖業和酒店業的發展，而是以更大的氣魄，以層出不窮的手法，以縱橫馳騁的戰術，向多種行業大舉進軍，東西南北縱橫奔馳，無所畏懼。

郭氏兄弟集團的業務領域涉及國際、食油和面粉制造、房地產開發、航運、采礦、塑料制造、保險、電視等業。其龐大的企業群分布在加拿大、墨西哥、智利、斐濟、印度尼西亞、法國、德國、日本、泰國、香港地區、新加坡、馬來西亞、中國大陸等世界各地。

近幾年來，郭鶴年大舉進軍中國大陸市場，在中國的私人投資總額已達50億美元，其項目遍布大際南北，主要的有：在北京，有香格里拉飯店、中國國際貿易中心、北京火車站東街重建、寶華大廈、嘉里商場有限公寓；在上海，有虹口區重建、閘北不夜城部分重建、波特曼得格里拉酒店；在深圳，有香格里拉大酒店、頤園別墅、鵬源廣場、西麗高爾夫球場、凱豐碼頭有限公司，南海糧食工業有限公司、油脂工業有限公司；在沈陽，有沈陽商貿飯店、沈陽中心；在福州有嘉里中心、福州國際貿易中心；還有杭州香格里拉飯店，廈門中鷺植物油有限公司，嘉里廣西(北海)防城港深水頭，合肥嘉里華油脂飼料公司，遼陽東方特種飼料有限公司。

郭鶴年-個人影響

他說：要記住，物質的東西，人死不能帶去，多留給子孫是害他們，而不是對他們好。太多的財富好像是砒霜，把砒霜點在子孫的頭頂上，不是破壞他們的頭腦嗎？但因為愛子孫是人之常情，一定給他們一些資產，讓他們有個機會站起來。郭鶴年非常愛自己的家鄉。他說，我的心可以說分成兩半，一半是愛我生長的國家，一半是愛我父母親的老家鄉。我是百分之百地承認自己是中國血統，但我心里還是愛馬來西亞的，那個地方也是個好國家、好社會。我們華人在經濟環境困難的年代，很多跑到南洋，得到當地人的愛護、提拔，像提拔我的父親，提拔和愛護我的兄弟，我們永遠不能忘記這一點。但我也不忘我的祖籍在中國。我的父母親都是年輕時從福建移民到海外的，他們對故鄉的感情非常深。

郭鶴年-人物評價

郭鶴年可能是除了政治領袖外，最廣為國際社會認識的馬來西亞人。從白糖、酒店、地產、船務、保險到媒體，郭鶴年創造了無數的奇跡。他異常低調的作風，也為他的事業抹上許多傳奇色彩。

基本上，人們習慣將他定位為「馬來西亞糖王」及馬來西亞首富；事實上，自廿世紀七十年代末期開始，郭氏已將商業王國擴展至香港，他不單是香港著名英文報業〈南華早報〉的老板，也是八十年代中國最重要的投資者之一。

作為一個國際企業家，郭鶴年雖長期在外國營商生活，卻以身為馬來西亞人為榮。他擁有香港居留權，也在中國??孕育他的土地，也是他事業的起點。

他在一九九三年接受香港〈大公報〉的訪談中表示：「我的心分成兩瓣，一半是愛我生長的國家，一瓣是愛我父母生長的家鄉。馬來西亞是他的祖國，即使生意網遍布全球，他仍然保留大馬公民的身份。

認為「人生九十古來稀」

祖籍福建省福州市蓋山，出生於柔佛州新山的郭鶴年﹐現年七十六歲。盡管已到了含貽弄孫的年齡，但他對事業的熱情仍然不減。

「人生七十古來稀是舊社會的說法，現在，九十歲才是古來稀。人生一定要有挑戰。」郭鶴年從未正式介紹他的接班人，但他其實早已將權力下放，由專業人士打理集團內的各家公司。

許多時候，他僅以股東身份在董事會發言，並沒有參與實際業務，但他對事業的熱誠與投入，從未稍減。

今日的網絡時代，知識型經濟使到許多廿餘歲的年輕人坐擁百萬身家；然而，在馬來亞還未獨立，第二次世界大戰才結束三年的四十年代，郭鶴年便先拔頭籌，郭鶴年是馬來西亞企業家當中，在卅歲之前便創立自己事業的先行者。

一九四八年，郭鶴年自新加坡萊佛士學院畢業不久後，在新加坡創辦了利克務公司，主要是經營輪船航運及一般商務，這是郭鶴年創業之始。之後，郭鶴年涉及大馬船運業，可說與此息息相關。

郭鶴年在四十年代便能創業，固然與他出身在富裕家庭，以及受過高等教育有關。然而，他個人的膽識、經商手腕及判斷力，更是不可或缺的要素。

創立公司翌年，父親郭欽監逝世。郭家經過開會後，議決由他領導家族事業，並組織郭兄弟有限公司，由他出任董事經理。當時，只有廿五歲的郭鶴年便接過重擔，正式執掌家族事業，並在他的領導下，把它發展為一個龐大的商業王國。「母親對我今天的成就，功勞甚大。」

郭鶴年的母親鄭格如女士，在他的事業上扮演了重要的角色。她受過高等教育，獨具慧眼，在眾多子女中選中排行第三的郭鶴年，並委以重任，使他挑起振興家族事業的擔子。

而郭鶴年也沒令她失望，他不僅把家族事業發展成為一家備受尊敬的國際大企業，便創造出無數的奇跡，為國家經濟作出重要的貢獻。

「母親對我今天的成就有很大的功勞，她是一個受過高等教育的大學生，對兒子的管教非常嚴格，也是影響我一生最大的人。」郭鶴年說。

實際上，鄭女士在郭兄弟有限公司成立初期，在決策上也提供了許多意見，郭氏兄弟對母親的意見也非常尊重。

郭家一早便經營白糖及米糧生意，到郭鶴年接手後，更成立了「馬來亞糖廠」，把版圖擴大，並占有更大的市場份額。

一九六六年，中國外貿部策劃把中國生產的白糖輸入馬來西亞，使郭鶴年面臨嚴峻的挑戰。在中國的強力壓陣下，他從印度大量入口白糖，成功擊敗中國。經此一役，郭鶴年聲名鵲起，贏得亞洲糖王的美譽。

翌年，郭鶴年結識印尼首富林紹良，並供應白糖給林氏旗下的布洛公司，將版圖擴展至印尼。一九六八年，他創立了旗艦公司玻璃市種植，大量種植甘蔗以供煉糖廠做原料用途。一九七○年，他在世界糖價上升前，大舉在國際市場收購白糖及投資白糖期貨。

至此，他已控制了八十巴仙的大馬原糖市場，並在世界白糖市場占有百分之十的份額。

在白糖市場取得支配性優勢後，郭鶴年再把事業多元化發展。他除了在面粉、船務、保險均占有領導地位外，他另一項廣為人知的投資，便是酒店業。

郭氏所創立的香格里拉酒店集團，已成為國際著名的五星級酒店經營者，在亞洲太平洋地區享有祟高的榮譽。

一九七一年開始，他正式進軍酒店業，投下一億馬幣在新加坡設立第一家香格里拉酒店。之後，他更分別在各國首都及大城市建立據點，從吉隆坡、曼穀、香港、斐濟等一路延伸至中國，並成為當地首屈一指的酒店集團。

不過，八十年代初期卻是他事業的低潮期。當時，由於世界性經濟不景，航運業出現「供過於求」的現象，貨輪的貨運量大減，使他蒙受嚴重虧損。估計當時的損失介於一億至二億馬幣左右。

所幸，郭鶴年也表現出壯士斷臂的決心，通過各種途徑套現，包括出售一部份玻璃市種植、聯邦面粉及香格里拉酒店的股份等，終於渡過船運及地產業的風暴。

榮獲大馬最傑出企業家獎

郭鶴年在企業上的卓越成就，也使他獲得一九八五年大馬最傑出企業家獎。

八十年代末期，中國與英國針對香港九七年回歸問題爭持不下，使外資不敢放膽投資中國。稍後再發生「六四事件」，更是風聲鶴唳。郭鶴年卻反其道而行，決定大舉投資中國，投下數以十億計的钜資，使他成為馬來西亞企業進軍中國的開路先鋒，今日終得以分享最豐厚的回酬。

郭鶴年的看法是：「危機就是機會。一名生意人必需保持對時勢的敏感與警覺。」

九十年代，郭鶴年更將觸角伸及傳媒及影視業。他在香港的旗艦嘉里集團，從英國人手中收購香港英文報〈南華早報〉，使他成為當地舉足輕重的傳媒大亨；入主香港無線電視，也使他的業務版圖跨入影視業。

後來，他在中國北京投資四億八千萬美元，建造世界貿易中心，更是備受國際關注的重要投資。

從九十年代開始，〈福布斯〉雜志幾乎每年皆把郭鶴年列為亞洲十大富豪之一。根據〈澳洲人報〉在今年三月公布的亞洲富豪排行榜，郭鶴年以四十億美元的身家高居大馬富豪榜首。

和其它成功的企業家一樣，郭鶴年的勤奮是出了名的。

「如果你要和別人做生意，必須站在前線領導，而不是坐在數百里外的營帳。我相信成吉思汗在巔峰時期，也是和士兵在前線分享勝利的成果。」

企業領導人的成功要訣

除了像成吉思汗一樣建立了事業的版圖，郭鶴年對領導之道，也有他獨到的看法。

他認為，一個企業領導人的成功要訣有三：

一、擁有一批強大及有高度效率的經理人才，並與屬下的各級員工密切合作，為公司奮鬥；

二、公平及誠實。領導人應以公平及誠實的態度與所有人交往，平時以禮待人，講究信用，將會建立良好的聲譽。一旦面臨困境時，將會得到貴人協助；

三、擁有堅強的體魄及精神意志，隨時為公司的前途盡力奮鬥。

「員工能否對公司有歸屬感，與雇主本身是否有公平對待員工，以及給予他們怎樣的報酬息息相關。」

他以集團屬下的公司為例，表示公司除了給予員工可觀的花紅外，對表現出色的員工，也提供百分之廿五至卅的折扣，讓員工享有公司股權，讓他們覺得有耕耘，必有收獲。

「企業家都有一種使命感。賺錢當然是最重要的工作，可是，當獲得大量金錢後，使命感便會油然而生。因為沒有使命感，一個人很快便想到退休，每天在高爾夫球場出現。」

郭鶴年年近八十仍然奮鬥不懈，便是基於這種信念。

日日惜分秒經營重素質

郭鶴年能在國際商場叱吒風雲，除了過人的眼光及膽識外，出色的交際手腕，廣結政商界精英，以及懂得引入策略性商業夥伴也是他成功的要素。

郭鶴年透露了他如何結識丹斯里曹文錦，並一起發起組織馬國際船務的經過。當時，曹文錦在香港是著名的船運業巨子。

「我對船運一竅不通，但是，曹文錦在船運界卻享有祟高的聲譽。我要求他協助搞船運，經過數次會談後，我們開始合作。在遇到他之前，我自認是很勤勞的人，但是遇到他之後，我改變了這種想法。他不分日夜的工作，而我告訴他，我的格言是：只要有一絲陽光，我就繼續工作，夜晚則停止。」

企業不能停永遠爭上遊

郭氏兄弟集團進入廿一世紀，將會面對怎樣的挑戰？郭鶴年早已有了盤算。

他指出，為了讓企業得以永遠經營，他雖沒有對接班人做了最後的安排，但是，已和資深的事業夥伴細心討論。目前，郭鶴年的長子郭孔丞已接掌部份集團的酒店業務。

「做生意有如逆水行舟，必需不斷向前劃，否則，一停下來便可能倒退十公尺。因此，我們不能停下來，必需不斷向前、不斷的尋找機會。」

郭鶴年本身的經歷，便是最好的說明。他由經營白糖開始，取得了領導地位後，並沒有停歇，繼續力爭上遊，終於在酒店、產業、傳媒、船務等領域大展鴻圖，並創造了更高的成就。

一九九六年十月，他在第二電視接受亞洲策略及領導研究院副主席楊元慶的專訪時表示：「小時候學習中文時，有一句著名的諺語是‘失敗乃成功之母’。這也是孫中山經常引用的名言。不過，我卻喜歡倒過來講，即是：成功是失敗的導因。因為成功會引起更大的貪婪、更大的野心，這都能導致一個集團的倒閉。」因此，他事事謹慎。

郭鶴年盡管達到事業的頂峰，但他仍然對事業表現出高度的警覺及審慎，這種精神，絕對是其它年輕企業家所應仿效的。對未來的前景，他也充滿信心。

:郭鶴年-相關鏈接

:名人姓名：

出生年代：1923—

名人職稱：

名人國家：()

相關介紹：

郭鶴年現年74歲，仍擔任著馬來西亞郭氏兄弟有限公司及香港嘉里貿易有限公司的董事長，其集團總部設在香港。估計其財富總值超過70億美元，是馬來西亞首富，在世界華人十大富豪中排名第八。

商場如戰場。市場競爭異常激烈，風雲變幻莫測。郭鶴年先生縱橫商場半個世紀，事業上屢創高峰，成功的秘訣是什麼？管理一個龐大的跨國集團有何/>他與香港太古集團合作，在中國筆銷售可口可樂；他與印度尼西亞首富林紹良聯手，發展制糖業和面粉業；他與香港巨富李嘉誠與日本八佰伴合作，在日本劄幌興建大型共管公寓及購物中心；他還與法國最大的食糖貿易公司合作，持股三成；他還以26.5億港元向澳洲反業大王梅鋒收香港最有影響的英文報紙《南華早報》。

做生意最重要的是不要貪心，要走正路。孝敬慈母，熱愛家鄉，樂善好施。他一直保持低調的作風，不張揚，不跋扈，平易近人，在家里，他最尊敬自己的慈母鄭格如，從來不講老母不高興的話，不辦老母不高興的事。他母親已90多歲了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社會求助的新聞剪下，然後交給郭鶴年手下的慈善基金會，一一撥出款項加以救助。他對自己的子女則要求很嚴，從不嬌慣他們。

[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

郭鶴年

2008-10-02T04:43:36Z

203.70.118.78：

{|width="140px" height="280px" align="left" class="homebg2"
|郭鶴年-基本資料
姓名：郭鶴年

生卒：1923年

描述：傑出的企業家

籍貫：福建省福州市
|}

[[Image:01200000033870116658516946827.jpg|thumb|right|200px]]

郭鶴年-個人概述

郭鶴年，祖籍[[福建]]省[[福州]]市蓋山郭宅村，1923年出生於馬來西亞柔佛州新山市。

其父郭欽鑒在16歲時從家鄉泛海到新山，初當店員，後與兄長經營糖、米、雜貨。

郭鶴年早年念寬柔華文小學及英文中學，後轉入新加坡的萊佛士學院，因日軍南侵，無法完成大專教育。

戰後，先在父親的公司服務一段時間，然後即自行創業，於1949年4月，與叔伯堂兄在新山創辦郭氏兄弟私人有限公司，從事[[米]]、[[糖]]、[[面粉]]貿易。

郭鶴年-職業生涯

郭鶴年是馬來西亞最傑出的企業家。他的名字不僅家喻戶曉，而且已成為財富和成功的代名詞。1990年，印尼《經濟匯訊》雙周刊評出東南亞25名富豪，郭鶴年榜上有名，並以15億美元資產居大馬的首富。此外，他還躋身國際富豪的行列，被美國的《福布斯》雜志列入世界富豪之林。作為馬來西亞土生土長的企業家，他為馬來西亞的經濟發展做出了傑出的貢獻，也贏得了廣泛的贊譽和尊敬。

1952至1955期間，郭鶴年考察了倫敦商品交易所與當地企業的經營方法，爾後在大馬北部設立糖廠、面粉廠及種甘蔗等。

*1970年，他在世界糖價上升之前，進行白糖期貨投機賺了不少錢，過後，他控制了大馬原糖市場的80%、世界糖市場的10%，享有「亞洲糖王」之稱。

個人榮譽

70年代，郭鶴年開始進軍酒店業，成立了香格里拉酒店集團。自1971年首家[[香格里拉大酒店]]在新加坡開業以來，先後在[[泰國]]、[[香港]]、[[斐濟]]、[[漢城]]、[[菲律賓]]、[[印度尼西來]]及[[中國]]大陸建設管理近30家大[[酒店]]。

到目前，郭鶴年在全世界共有1萬餘間客房在營業，尚有9家酒店、4000餘間客房正在興中。香格里拉集團已成為亞太區最大的酒店集團，「酒店業巨子」的桂冠又戴在了郭鶴年的頭上。

郭鶴年經營的事業中以酒店業和糖業比較具形象化。香格里拉酒店集團在新加坡、吉隆坡、曼穀、香港、斐濟和北京等地，均設有香格里拉酒店，它是亞太地區最大的酒店集團之一。

如設在新加坡的香格里拉擁有816間客房；設在北京的香格里拉酒店擁有786間客房，設備和服務都是第一流的。此外檳城的沙洋酒店、康塔酒店以及中國西湖畔的杭州飯店，都屬於郭氏的「香格里拉酒店集團」。

酒店業巨子的聲名遠超過了「糖王」的美譽。郭鶴年沒有停步於糖業和酒店業的發展，而是以更大的氣魄，以層出不窮的手法，以縱橫馳騁的戰術，向多種行業大舉進軍，東西南北縱橫奔馳，無所畏懼。

郭氏兄弟集團的業務領域涉及國際、食油和面粉制造、房地產開發、航運、采礦、塑料制造、保險、電視等業。其龐大的企業群分布在加拿大、墨西哥、智利、斐濟、印度尼西亞、法國、德國、日本、泰國、香港地區、新加坡、馬來西亞、中國大陸等世界各地。

近幾年來，郭鶴年大舉進軍中國大陸市場，在中國的私人投資總額已達50億美元，其項目遍布大際南北，主要的有：在北京，有香格里拉飯店、中國國際貿易中心、北京火車站東街重建、寶華大廈、嘉里商場有限公寓；在上海，有虹口區重建、閘北不夜城部分重建、波特曼得格里拉酒店；在深圳，有香格里拉大酒店、頤園別墅、鵬源廣場、西麗高爾夫球場、凱豐碼頭有限公司，南海糧食工業有限公司、油脂工業有限公司；在沈陽，有沈陽商貿飯店、沈陽中心；在福州有嘉里中心、福州國際貿易中心；還有杭州香格里拉飯店，廈門中鷺植物油有限公司，嘉里廣西(北海)防城港深水頭，合肥嘉里華油脂飼料公司，遼陽東方特種飼料有限公司。

郭鶴年-個人影響

他說：要記住，物質的東西，人死不能帶去，多留給子孫是害他們，而不是對他們好。太多的財富好像是砒霜，把砒霜點在子孫的頭頂上，不是破壞他們的頭腦嗎？但因為愛子孫是人之常情，一定給他們一些資產，讓他們有個機會站起來。郭鶴年非常愛自己的家鄉。他說，我的心可以說分成兩半，一半是愛我生長的國家，一半是愛我父母親的老家鄉。我是百分之百地承認自己是中國血統，但我心里還是愛馬來西亞的，那個地方也是個好國家、好社會。我們華人在經濟環境困難的年代，很多跑到南洋，得到當地人的愛護、提拔，像提拔我的父親，提拔和愛護我的兄弟，我們永遠不能忘記這一點。但我也不忘我的祖籍在中國。我的父母親都是年輕時從福建移民到海外的，他們對故鄉的感情非常深。

郭鶴年-人物評價

郭鶴年可能是除了政治領袖外，最廣為國際社會認識的馬來西亞人。從白糖、酒店、地產、船務、保險到媒體，郭鶴年創造了無數的奇跡。他異常低調的作風，也為他的事業抹上許多傳奇色彩。

基本上，人們習慣將他定位為「馬來西亞糖王」及馬來西亞首富；事實上，自廿世紀七十年代末期開始，郭氏已將商業王國擴展至香港，他不單是香港著名英文報業〈南華早報〉的老板，也是八十年代中國最重要的投資者之一。

作為一個國際企業家，郭鶴年雖長期在外國營商生活，卻以身為馬來西亞人為榮。他擁有香港居留權，也在中國??孕育他的土地，也是他事業的起點。

他在一九九三年接受香港〈大公報〉的訪談中表示：「我的心分成兩瓣，一半是愛我生長的國家，一瓣是愛我父母生長的家鄉。馬來西亞是他的祖國，即使生意網遍布全球，他仍然保留大馬公民的身份。

認為「人生九十古來稀」

祖籍福建省福州市蓋山，出生於柔佛州新山的郭鶴年﹐現年七十六歲。盡管已到了含貽弄孫的年齡，但他對事業的熱情仍然不減。

「人生七十古來稀是舊社會的說法，現在，九十歲才是古來稀。人生一定要有挑戰。」郭鶴年從未正式介紹他的接班人，但他其實早已將權力下放，由專業人士打理集團內的各家公司。

許多時候，他僅以股東身份在董事會發言，並沒有參與實際業務，但他對事業的熱誠與投入，從未稍減。

今日的網絡時代，知識型經濟使到許多廿餘歲的年輕人坐擁百萬身家；然而，在馬來亞還未獨立，第二次世界大戰才結束三年的四十年代，郭鶴年便先拔頭籌，郭鶴年是馬來西亞企業家當中，在卅歲之前便創立自己事業的先行者。

一九四八年，郭鶴年自新加坡萊佛士學院畢業不久後，在新加坡創辦了利克務公司，主要是經營輪船航運及一般商務，這是郭鶴年創業之始。之後，郭鶴年涉及大馬船運業，可說與此息息相關。

郭鶴年在四十年代便能創業，固然與他出身在富裕家庭，以及受過高等教育有關。然而，他個人的膽識、經商手腕及判斷力，更是不可或缺的要素。

創立公司翌年，父親郭欽監逝世。郭家經過開會後，議決由他領導家族事業，並組織郭兄弟有限公司，由他出任董事經理。當時，只有廿五歲的郭鶴年便接過重擔，正式執掌家族事業，並在他的領導下，把它發展為一個龐大的商業王國。「母親對我今天的成就，功勞甚大。」

郭鶴年的母親鄭格如女士，在他的事業上扮演了重要的角色。她受過高等教育，獨具慧眼，在眾多子女中選中排行第三的郭鶴年，並委以重任，使他挑起振興家族事業的擔子。

而郭鶴年也沒令她失望，他不僅把家族事業發展成為一家備受尊敬的國際大企業，便創造出無數的奇跡，為國家經濟作出重要的貢獻。

「母親對我今天的成就有很大的功勞，她是一個受過高等教育的大學生，對兒子的管教非常嚴格，也是影響我一生最大的人。」郭鶴年說。

實際上，鄭女士在郭兄弟有限公司成立初期，在決策上也提供了許多意見，郭氏兄弟對母親的意見也非常尊重。

郭家一早便經營白糖及米糧生意，到郭鶴年接手後，更成立了「馬來亞糖廠」，把版圖擴大，並占有更大的市場份額。

一九六六年，中國外貿部策劃把中國生產的白糖輸入馬來西亞，使郭鶴年面臨嚴峻的挑戰。在中國的強力壓陣下，他從印度大量入口白糖，成功擊敗中國。經此一役，郭鶴年聲名鵲起，贏得亞洲糖王的美譽。

翌年，郭鶴年結識印尼首富林紹良，並供應白糖給林氏旗下的布洛公司，將版圖擴展至印尼。一九六八年，他創立了旗艦公司玻璃市種植，大量種植甘蔗以供煉糖廠做原料用途。一九七○年，他在世界糖價上升前，大舉在國際市場收購白糖及投資白糖期貨。

至此，他已控制了八十巴仙的大馬原糖市場，並在世界白糖市場占有百分之十的份額。

在白糖市場取得支配性優勢後，郭鶴年再把事業多元化發展。他除了在面粉、船務、保險均占有領導地位外，他另一項廣為人知的投資，便是酒店業。

郭氏所創立的香格里拉酒店集團，已成為國際著名的五星級酒店經營者，在亞洲太平洋地區享有祟高的榮譽。

一九七一年開始，他正式進軍酒店業，投下一億馬幣在新加坡設立第一家香格里拉酒店。之後，他更分別在各國首都及大城市建立據點，從吉隆坡、曼穀、香港、斐濟等一路延伸至中國，並成為當地首屈一指的酒店集團。

不過，八十年代初期卻是他事業的低潮期。當時，由於世界性經濟不景，航運業出現「供過於求」的現象，貨輪的貨運量大減，使他蒙受嚴重虧損。估計當時的損失介於一億至二億馬幣左右。

所幸，郭鶴年也表現出壯士斷臂的決心，通過各種途徑套現，包括出售一部份玻璃市種植、聯邦面粉及香格里拉酒店的股份等，終於渡過船運及地產業的風暴。

榮獲大馬最傑出企業家獎

郭鶴年在企業上的卓越成就，也使他獲得一九八五年大馬最傑出企業家獎。

八十年代末期，中國與英國針對香港九七年回歸問題爭持不下，使外資不敢放膽投資中國。稍後再發生「六四事件」，更是風聲鶴唳。郭鶴年卻反其道而行，決定大舉投資中國，投下數以十億計的钜資，使他成為馬來西亞企業進軍中國的開路先鋒，今日終得以分享最豐厚的回酬。

郭鶴年的看法是：「危機就是機會。一名生意人必需保持對時勢的敏感與警覺。」

九十年代，郭鶴年更將觸角伸及傳媒及影視業。他在香港的旗艦嘉里集團，從英國人手中收購香港英文報〈南華早報〉，使他成為當地舉足輕重的傳媒大亨；入主香港無線電視，也使他的業務版圖跨入影視業。

後來，他在中國北京投資四億八千萬美元，建造世界貿易中心，更是備受國際關注的重要投資。

從九十年代開始，〈福布斯〉雜志幾乎每年皆把郭鶴年列為亞洲十大富豪之一。根據〈澳洲人報〉在今年三月公布的亞洲富豪排行榜，郭鶴年以四十億美元的身家高居大馬富豪榜首。

和其它成功的企業家一樣，郭鶴年的勤奮是出了名的。

「如果你要和別人做生意，必須站在前線領導，而不是坐在數百里外的營帳。我相信成吉思汗在巔峰時期，也是和士兵在前線分享勝利的成果。」

企業領導人的成功要訣

除了像成吉思汗一樣建立了事業的版圖，郭鶴年對領導之道，也有他獨到的看法。

他認為，一個企業領導人的成功要訣有三：

一、擁有一批強大及有高度效率的經理人才，並與屬下的各級員工密切合作，為公司奮鬥；

二、公平及誠實。領導人應以公平及誠實的態度與所有人交往，平時以禮待人，講究信用，將會建立良好的聲譽。一旦面臨困境時，將會得到貴人協助；

三、擁有堅強的體魄及精神意志，隨時為公司的前途盡力奮鬥。

「員工能否對公司有歸屬感，與雇主本身是否有公平對待員工，以及給予他們怎樣的報酬息息相關。」

他以集團屬下的公司為例，表示公司除了給予員工可觀的花紅外，對表現出色的員工，也提供百分之廿五至卅的折扣，讓員工享有公司股權，讓他們覺得有耕耘，必有收獲。

「企業家都有一種使命感。賺錢當然是最重要的工作，可是，當獲得大量金錢後，使命感便會油然而生。因為沒有使命感，一個人很快便想到退休，每天在高爾夫球場出現。」

郭鶴年年近八十仍然奮鬥不懈，便是基於這種信念。

日日惜分秒經營重素質

郭鶴年能在國際商場叱吒風雲，除了過人的眼光及膽識外，出色的交際手腕，廣結政商界精英，以及懂得引入策略性商業夥伴也是他成功的要素。

郭鶴年透露了他如何結識丹斯里曹文錦，並一起發起組織馬國際船務的經過。當時，曹文錦在香港是著名的船運業巨子。

「我對船運一竅不通，但是，曹文錦在船運界卻享有祟高的聲譽。我要求他協助搞船運，經過數次會談後，我們開始合作。在遇到他之前，我自認是很勤勞的人，但是遇到他之後，我改變了這種想法。他不分日夜的工作，而我告訴他，我的格言是：只要有一絲陽光，我就繼續工作，夜晚則停止。」

企業不能停永遠爭上遊

郭氏兄弟集團進入廿一世紀，將會面對怎樣的挑戰？郭鶴年早已有了盤算。

他指出，為了讓企業得以永遠經營，他雖沒有對接班人做了最後的安排，但是，已和資深的事業夥伴細心討論。目前，郭鶴年的長子郭孔丞已接掌部份集團的酒店業務。

「做生意有如逆水行舟，必需不斷向前劃，否則，一停下來便可能倒退十公尺。因此，我們不能停下來，必需不斷向前、不斷的尋找機會。」

郭鶴年本身的經歷，便是最好的說明。他由經營白糖開始，取得了領導地位後，並沒有停歇，繼續力爭上遊，終於在酒店、產業、傳媒、船務等領域大展鴻圖，並創造了更高的成就。

一九九六年十月，他在第二電視接受亞洲策略及領導研究院副主席楊元慶的專訪時表示：「小時候學習中文時，有一句著名的諺語是‘失敗乃成功之母’。這也是孫中山經常引用的名言。不過，我卻喜歡倒過來講，即是：成功是失敗的導因。因為成功會引起更大的貪婪、更大的野心，這都能導致一個集團的倒閉。」因此，他事事謹慎。

郭鶴年盡管達到事業的頂峰，但他仍然對事業表現出高度的警覺及審慎，這種精神，絕對是其它年輕企業家所應仿效的。對未來的前景，他也充滿信心。

:郭鶴年-相關鏈接

:名人姓名：

出生年代：1923—

名人職稱：

名人國家：()

相關介紹：

郭鶴年現年74歲，仍擔任著馬來西亞郭氏兄弟有限公司及香港嘉里貿易有限公司的董事長，其集團總部設在香港。估計其財富總值超過70億美元，是馬來西亞首富，在世界華人十大富豪中排名第八。

商場如戰場。市場競爭異常激烈，風雲變幻莫測。郭鶴年先生縱橫商場半個世紀，事業上屢創高峰，成功的秘訣是什麼？管理一個龐大的跨國集團有何/>他與香港太古集團合作，在中國筆銷售可口可樂；他與印度尼西亞首富林紹良聯手，發展制糖業和面粉業；他與香港巨富李嘉誠與日本八佰伴合作，在日本劄幌興建大型共管公寓及購物中心；他還與法國最大的食糖貿易公司合作，持股三成；他還以26.5億港元向澳洲反業大王梅鋒收香港最有影響的英文報紙《南華早報》。

做生意最重要的是不要貪心，要走正路。孝敬慈母，熱愛家鄉，樂善好施。他一直保持低調的作風，不張揚，不跋扈，平易近人，在家里，他最尊敬自己的慈母鄭格如，從來不講老母不高興的話，不辦老母不高興的事。他母親已90多歲了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社會求助的新聞剪下，然後交給郭鶴年手下的慈善基金會，一一撥出款項加以救助。他對自己的子女則要求很嚴，從不嬌慣他們。

[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

郭鶴年

2008-10-02T04:42:27Z

203.70.118.78：

{|width="140px" height="280px" align="left" style="margin-bottom: 150px;" class="homebg6"
|郭鶴年-基本資料
姓名：郭鶴年

生卒：1923年

描述：傑出的企業家

籍貫：福建省福州市
|}

[[Image:01200000033870116658516946827.jpg|thumb|right|200px]]

郭鶴年-個人概述

郭鶴年，祖籍[[福建]]省[[福州]]市蓋山郭宅村，1923年出生於馬來西亞柔佛州新山市。

其父郭欽鑒在16歲時從家鄉泛海到新山，初當店員，後與兄長經營糖、米、雜貨。

郭鶴年早年念寬柔華文小學及英文中學，後轉入新加坡的萊佛士學院，因日軍南侵，無法完成大專教育。

戰後，先在父親的公司服務一段時間，然後即自行創業，於1949年4月，與叔伯堂兄在新山創辦郭氏兄弟私人有限公司，從事[[米]]、[[糖]]、[[面粉]]貿易。

郭鶴年-職業生涯

郭鶴年是馬來西亞最傑出的企業家。他的名字不僅家喻戶曉，而且已成為財富和成功的代名詞。1990年，印尼《經濟匯訊》雙周刊評出東南亞25名富豪，郭鶴年榜上有名，並以15億美元資產居大馬的首富。此外，他還躋身國際富豪的行列，被美國的《福布斯》雜志列入世界富豪之林。作為馬來西亞土生土長的企業家，他為馬來西亞的經濟發展做出了傑出的貢獻，也贏得了廣泛的贊譽和尊敬。

1952至1955期間，郭鶴年考察了倫敦商品交易所與當地企業的經營方法，爾後在大馬北部設立糖廠、面粉廠及種甘蔗等。

*1970年，他在世界糖價上升之前，進行白糖期貨投機賺了不少錢，過後，他控制了大馬原糖市場的80%、世界糖市場的10%，享有「亞洲糖王」之稱。

個人榮譽

70年代，郭鶴年開始進軍酒店業，成立了香格里拉酒店集團。自1971年首家[[香格里拉大酒店]]在新加坡開業以來，先後在[[泰國]]、[[香港]]、[[斐濟]]、[[漢城]]、[[菲律賓]]、[[印度尼西來]]及[[中國]]大陸建設管理近30家大[[酒店]]。

到目前，郭鶴年在全世界共有1萬餘間客房在營業，尚有9家酒店、4000餘間客房正在興中。香格里拉集團已成為亞太區最大的酒店集團，「酒店業巨子」的桂冠又戴在了郭鶴年的頭上。

郭鶴年經營的事業中以酒店業和糖業比較具形象化。香格里拉酒店集團在新加坡、吉隆坡、曼穀、香港、斐濟和北京等地，均設有香格里拉酒店，它是亞太地區最大的酒店集團之一。

如設在新加坡的香格里拉擁有816間客房；設在北京的香格里拉酒店擁有786間客房，設備和服務都是第一流的。此外檳城的沙洋酒店、康塔酒店以及中國西湖畔的杭州飯店，都屬於郭氏的「香格里拉酒店集團」。

酒店業巨子的聲名遠超過了「糖王」的美譽。郭鶴年沒有停步於糖業和酒店業的發展，而是以更大的氣魄，以層出不窮的手法，以縱橫馳騁的戰術，向多種行業大舉進軍，東西南北縱橫奔馳，無所畏懼。

郭氏兄弟集團的業務領域涉及國際、食油和面粉制造、房地產開發、航運、采礦、塑料制造、保險、電視等業。其龐大的企業群分布在加拿大、墨西哥、智利、斐濟、印度尼西亞、法國、德國、日本、泰國、香港地區、新加坡、馬來西亞、中國大陸等世界各地。

近幾年來，郭鶴年大舉進軍中國大陸市場，在中國的私人投資總額已達50億美元，其項目遍布大際南北，主要的有：在北京，有香格里拉飯店、中國國際貿易中心、北京火車站東街重建、寶華大廈、嘉里商場有限公寓；在上海，有虹口區重建、閘北不夜城部分重建、波特曼得格里拉酒店；在深圳，有香格里拉大酒店、頤園別墅、鵬源廣場、西麗高爾夫球場、凱豐碼頭有限公司，南海糧食工業有限公司、油脂工業有限公司；在沈陽，有沈陽商貿飯店、沈陽中心；在福州有嘉里中心、福州國際貿易中心；還有杭州香格里拉飯店，廈門中鷺植物油有限公司，嘉里廣西(北海)防城港深水頭，合肥嘉里華油脂飼料公司，遼陽東方特種飼料有限公司。

郭鶴年-個人影響

他說：要記住，物質的東西，人死不能帶去，多留給子孫是害他們，而不是對他們好。太多的財富好像是砒霜，把砒霜點在子孫的頭頂上，不是破壞他們的頭腦嗎？但因為愛子孫是人之常情，一定給他們一些資產，讓他們有個機會站起來。郭鶴年非常愛自己的家鄉。他說，我的心可以說分成兩半，一半是愛我生長的國家，一半是愛我父母親的老家鄉。我是百分之百地承認自己是中國血統，但我心里還是愛馬來西亞的，那個地方也是個好國家、好社會。我們華人在經濟環境困難的年代，很多跑到南洋，得到當地人的愛護、提拔，像提拔我的父親，提拔和愛護我的兄弟，我們永遠不能忘記這一點。但我也不忘我的祖籍在中國。我的父母親都是年輕時從福建移民到海外的，他們對故鄉的感情非常深。

郭鶴年-人物評價

郭鶴年可能是除了政治領袖外，最廣為國際社會認識的馬來西亞人。從白糖、酒店、地產、船務、保險到媒體，郭鶴年創造了無數的奇跡。他異常低調的作風，也為他的事業抹上許多傳奇色彩。

基本上，人們習慣將他定位為「馬來西亞糖王」及馬來西亞首富；事實上，自廿世紀七十年代末期開始，郭氏已將商業王國擴展至香港，他不單是香港著名英文報業〈南華早報〉的老板，也是八十年代中國最重要的投資者之一。

作為一個國際企業家，郭鶴年雖長期在外國營商生活，卻以身為馬來西亞人為榮。他擁有香港居留權，也在中國??孕育他的土地，也是他事業的起點。

他在一九九三年接受香港〈大公報〉的訪談中表示：「我的心分成兩瓣，一半是愛我生長的國家，一瓣是愛我父母生長的家鄉。馬來西亞是他的祖國，即使生意網遍布全球，他仍然保留大馬公民的身份。

認為「人生九十古來稀」

祖籍福建省福州市蓋山，出生於柔佛州新山的郭鶴年﹐現年七十六歲。盡管已到了含貽弄孫的年齡，但他對事業的熱情仍然不減。

「人生七十古來稀是舊社會的說法，現在，九十歲才是古來稀。人生一定要有挑戰。」郭鶴年從未正式介紹他的接班人，但他其實早已將權力下放，由專業人士打理集團內的各家公司。

許多時候，他僅以股東身份在董事會發言，並沒有參與實際業務，但他對事業的熱誠與投入，從未稍減。

今日的網絡時代，知識型經濟使到許多廿餘歲的年輕人坐擁百萬身家；然而，在馬來亞還未獨立，第二次世界大戰才結束三年的四十年代，郭鶴年便先拔頭籌，郭鶴年是馬來西亞企業家當中，在卅歲之前便創立自己事業的先行者。

一九四八年，郭鶴年自新加坡萊佛士學院畢業不久後，在新加坡創辦了利克務公司，主要是經營輪船航運及一般商務，這是郭鶴年創業之始。之後，郭鶴年涉及大馬船運業，可說與此息息相關。

郭鶴年在四十年代便能創業，固然與他出身在富裕家庭，以及受過高等教育有關。然而，他個人的膽識、經商手腕及判斷力，更是不可或缺的要素。

創立公司翌年，父親郭欽監逝世。郭家經過開會後，議決由他領導家族事業，並組織郭兄弟有限公司，由他出任董事經理。當時，只有廿五歲的郭鶴年便接過重擔，正式執掌家族事業，並在他的領導下，把它發展為一個龐大的商業王國。「母親對我今天的成就，功勞甚大。」

郭鶴年的母親鄭格如女士，在他的事業上扮演了重要的角色。她受過高等教育，獨具慧眼，在眾多子女中選中排行第三的郭鶴年，並委以重任，使他挑起振興家族事業的擔子。

而郭鶴年也沒令她失望，他不僅把家族事業發展成為一家備受尊敬的國際大企業，便創造出無數的奇跡，為國家經濟作出重要的貢獻。

「母親對我今天的成就有很大的功勞，她是一個受過高等教育的大學生，對兒子的管教非常嚴格，也是影響我一生最大的人。」郭鶴年說。

實際上，鄭女士在郭兄弟有限公司成立初期，在決策上也提供了許多意見，郭氏兄弟對母親的意見也非常尊重。

郭家一早便經營白糖及米糧生意，到郭鶴年接手後，更成立了「馬來亞糖廠」，把版圖擴大，並占有更大的市場份額。

一九六六年，中國外貿部策劃把中國生產的白糖輸入馬來西亞，使郭鶴年面臨嚴峻的挑戰。在中國的強力壓陣下，他從印度大量入口白糖，成功擊敗中國。經此一役，郭鶴年聲名鵲起，贏得亞洲糖王的美譽。

翌年，郭鶴年結識印尼首富林紹良，並供應白糖給林氏旗下的布洛公司，將版圖擴展至印尼。一九六八年，他創立了旗艦公司玻璃市種植，大量種植甘蔗以供煉糖廠做原料用途。一九七○年，他在世界糖價上升前，大舉在國際市場收購白糖及投資白糖期貨。

至此，他已控制了八十巴仙的大馬原糖市場，並在世界白糖市場占有百分之十的份額。

在白糖市場取得支配性優勢後，郭鶴年再把事業多元化發展。他除了在面粉、船務、保險均占有領導地位外，他另一項廣為人知的投資，便是酒店業。

郭氏所創立的香格里拉酒店集團，已成為國際著名的五星級酒店經營者，在亞洲太平洋地區享有祟高的榮譽。

一九七一年開始，他正式進軍酒店業，投下一億馬幣在新加坡設立第一家香格里拉酒店。之後，他更分別在各國首都及大城市建立據點，從吉隆坡、曼穀、香港、斐濟等一路延伸至中國，並成為當地首屈一指的酒店集團。

不過，八十年代初期卻是他事業的低潮期。當時，由於世界性經濟不景，航運業出現「供過於求」的現象，貨輪的貨運量大減，使他蒙受嚴重虧損。估計當時的損失介於一億至二億馬幣左右。

所幸，郭鶴年也表現出壯士斷臂的決心，通過各種途徑套現，包括出售一部份玻璃市種植、聯邦面粉及香格里拉酒店的股份等，終於渡過船運及地產業的風暴。

榮獲大馬最傑出企業家獎

郭鶴年在企業上的卓越成就，也使他獲得一九八五年大馬最傑出企業家獎。

八十年代末期，中國與英國針對香港九七年回歸問題爭持不下，使外資不敢放膽投資中國。稍後再發生「六四事件」，更是風聲鶴唳。郭鶴年卻反其道而行，決定大舉投資中國，投下數以十億計的钜資，使他成為馬來西亞企業進軍中國的開路先鋒，今日終得以分享最豐厚的回酬。

郭鶴年的看法是：「危機就是機會。一名生意人必需保持對時勢的敏感與警覺。」

九十年代，郭鶴年更將觸角伸及傳媒及影視業。他在香港的旗艦嘉里集團，從英國人手中收購香港英文報〈南華早報〉，使他成為當地舉足輕重的傳媒大亨；入主香港無線電視，也使他的業務版圖跨入影視業。

後來，他在中國北京投資四億八千萬美元，建造世界貿易中心，更是備受國際關注的重要投資。

從九十年代開始，〈福布斯〉雜志幾乎每年皆把郭鶴年列為亞洲十大富豪之一。根據〈澳洲人報〉在今年三月公布的亞洲富豪排行榜，郭鶴年以四十億美元的身家高居大馬富豪榜首。

和其它成功的企業家一樣，郭鶴年的勤奮是出了名的。

「如果你要和別人做生意，必須站在前線領導，而不是坐在數百里外的營帳。我相信成吉思汗在巔峰時期，也是和士兵在前線分享勝利的成果。」

企業領導人的成功要訣

除了像成吉思汗一樣建立了事業的版圖，郭鶴年對領導之道，也有他獨到的看法。

他認為，一個企業領導人的成功要訣有三：

一、擁有一批強大及有高度效率的經理人才，並與屬下的各級員工密切合作，為公司奮鬥；

二、公平及誠實。領導人應以公平及誠實的態度與所有人交往，平時以禮待人，講究信用，將會建立良好的聲譽。一旦面臨困境時，將會得到貴人協助；

三、擁有堅強的體魄及精神意志，隨時為公司的前途盡力奮鬥。

「員工能否對公司有歸屬感，與雇主本身是否有公平對待員工，以及給予他們怎樣的報酬息息相關。」

他以集團屬下的公司為例，表示公司除了給予員工可觀的花紅外，對表現出色的員工，也提供百分之廿五至卅的折扣，讓員工享有公司股權，讓他們覺得有耕耘，必有收獲。

「企業家都有一種使命感。賺錢當然是最重要的工作，可是，當獲得大量金錢後，使命感便會油然而生。因為沒有使命感，一個人很快便想到退休，每天在高爾夫球場出現。」

郭鶴年年近八十仍然奮鬥不懈，便是基於這種信念。

日日惜分秒經營重素質

郭鶴年能在國際商場叱吒風雲，除了過人的眼光及膽識外，出色的交際手腕，廣結政商界精英，以及懂得引入策略性商業夥伴也是他成功的要素。

郭鶴年透露了他如何結識丹斯里曹文錦，並一起發起組織馬國際船務的經過。當時，曹文錦在香港是著名的船運業巨子。

「我對船運一竅不通，但是，曹文錦在船運界卻享有祟高的聲譽。我要求他協助搞船運，經過數次會談後，我們開始合作。在遇到他之前，我自認是很勤勞的人，但是遇到他之後，我改變了這種想法。他不分日夜的工作，而我告訴他，我的格言是：只要有一絲陽光，我就繼續工作，夜晚則停止。」

企業不能停永遠爭上遊

郭氏兄弟集團進入廿一世紀，將會面對怎樣的挑戰？郭鶴年早已有了盤算。

他指出，為了讓企業得以永遠經營，他雖沒有對接班人做了最後的安排，但是，已和資深的事業夥伴細心討論。目前，郭鶴年的長子郭孔丞已接掌部份集團的酒店業務。

「做生意有如逆水行舟，必需不斷向前劃，否則，一停下來便可能倒退十公尺。因此，我們不能停下來，必需不斷向前、不斷的尋找機會。」

郭鶴年本身的經歷，便是最好的說明。他由經營白糖開始，取得了領導地位後，並沒有停歇，繼續力爭上遊，終於在酒店、產業、傳媒、船務等領域大展鴻圖，並創造了更高的成就。

一九九六年十月，他在第二電視接受亞洲策略及領導研究院副主席楊元慶的專訪時表示：「小時候學習中文時，有一句著名的諺語是‘失敗乃成功之母’。這也是孫中山經常引用的名言。不過，我卻喜歡倒過來講，即是：成功是失敗的導因。因為成功會引起更大的貪婪、更大的野心，這都能導致一個集團的倒閉。」因此，他事事謹慎。

郭鶴年盡管達到事業的頂峰，但他仍然對事業表現出高度的警覺及審慎，這種精神，絕對是其它年輕企業家所應仿效的。對未來的前景，他也充滿信心。

:郭鶴年-相關鏈接

:名人姓名：

出生年代：1923—

名人職稱：

名人國家：()

相關介紹：

郭鶴年現年74歲，仍擔任著馬來西亞郭氏兄弟有限公司及香港嘉里貿易有限公司的董事長，其集團總部設在香港。估計其財富總值超過70億美元，是馬來西亞首富，在世界華人十大富豪中排名第八。

商場如戰場。市場競爭異常激烈，風雲變幻莫測。郭鶴年先生縱橫商場半個世紀，事業上屢創高峰，成功的秘訣是什麼？管理一個龐大的跨國集團有何/>他與香港太古集團合作，在中國筆銷售可口可樂；他與印度尼西亞首富林紹良聯手，發展制糖業和面粉業；他與香港巨富李嘉誠與日本八佰伴合作，在日本劄幌興建大型共管公寓及購物中心；他還與法國最大的食糖貿易公司合作，持股三成；他還以26.5億港元向澳洲反業大王梅鋒收香港最有影響的英文報紙《南華早報》。

做生意最重要的是不要貪心，要走正路。孝敬慈母，熱愛家鄉，樂善好施。他一直保持低調的作風，不張揚，不跋扈，平易近人，在家里，他最尊敬自己的慈母鄭格如，從來不講老母不高興的話，不辦老母不高興的事。他母親已90多歲了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社會求助的新聞剪下，然後交給郭鶴年手下的慈善基金會，一一撥出款項加以救助。他對自己的子女則要求很嚴，從不嬌慣他們。

[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

郭鶴年

2008-10-02T04:39:58Z

203.70.118.78：

郭鶴年-基本資料

[[Image:01200000033870116658516946827.jpg|thumb|right|200px]]

{|width="120px" align="left" style="margin-top: 150px;" class="homebg6"
|姓名：郭鶴年

生卒：1923年

描述：傑出的企業家

籍貫：福建省福州市
|}

郭鶴年-個人概述

郭鶴年，祖籍[[福建]]省[[福州]]市蓋山郭宅村，1923年出生於馬來西亞柔佛州新山市。

其父郭欽鑒在16歲時從家鄉泛海到新山，初當店員，後與兄長經營糖、米、雜貨。

郭鶴年早年念寬柔華文小學及英文中學，後轉入新加坡的萊佛士學院，因日軍南侵，無法完成大專教育。

戰後，先在父親的公司服務一段時間，然後即自行創業，於1949年4月，與叔伯堂兄在新山創辦郭氏兄弟私人有限公司，從事[[米]]、[[糖]]、[[面粉]]貿易。

郭鶴年-職業生涯

郭鶴年是馬來西亞最傑出的企業家。他的名字不僅家喻戶曉，而且已成為財富和成功的代名詞。1990年，印尼《經濟匯訊》雙周刊評出東南亞25名富豪，郭鶴年榜上有名，並以15億美元資產居大馬的首富。此外，他還躋身國際富豪的行列，被美國的《福布斯》雜志列入世界富豪之林。作為馬來西亞土生土長的企業家，他為馬來西亞的經濟發展做出了傑出的貢獻，也贏得了廣泛的贊譽和尊敬。

1952至1955期間，郭鶴年考察了倫敦商品交易所與當地企業的經營方法，爾後在大馬北部設立糖廠、面粉廠及種甘蔗等。

*1970年，他在世界糖價上升之前，進行白糖期貨投機賺了不少錢，過後，他控制了大馬原糖市場的80%、世界糖市場的10%，享有「亞洲糖王」之稱。

個人榮譽

70年代，郭鶴年開始進軍酒店業，成立了香格里拉酒店集團。自1971年首家[[香格里拉大酒店]]在新加坡開業以來，先後在[[泰國]]、[[香港]]、[[斐濟]]、[[漢城]]、[[菲律賓]]、[[印度尼西來]]及[[中國]]大陸建設管理近30家大[[酒店]]。

到目前，郭鶴年在全世界共有1萬餘間客房在營業，尚有9家酒店、4000餘間客房正在興中。香格里拉集團已成為亞太區最大的酒店集團，「酒店業巨子」的桂冠又戴在了郭鶴年的頭上。

郭鶴年經營的事業中以酒店業和糖業比較具形象化。香格里拉酒店集團在新加坡、吉隆坡、曼穀、香港、斐濟和北京等地，均設有香格里拉酒店，它是亞太地區最大的酒店集團之一。

如設在新加坡的香格里拉擁有816間客房；設在北京的香格里拉酒店擁有786間客房，設備和服務都是第一流的。此外檳城的沙洋酒店、康塔酒店以及中國西湖畔的杭州飯店，都屬於郭氏的「香格里拉酒店集團」。

酒店業巨子的聲名遠超過了「糖王」的美譽。郭鶴年沒有停步於糖業和酒店業的發展，而是以更大的氣魄，以層出不窮的手法，以縱橫馳騁的戰術，向多種行業大舉進軍，東西南北縱橫奔馳，無所畏懼。

郭氏兄弟集團的業務領域涉及國際、食油和面粉制造、房地產開發、航運、采礦、塑料制造、保險、電視等業。其龐大的企業群分布在加拿大、墨西哥、智利、斐濟、印度尼西亞、法國、德國、日本、泰國、香港地區、新加坡、馬來西亞、中國大陸等世界各地。

近幾年來，郭鶴年大舉進軍中國大陸市場，在中國的私人投資總額已達50億美元，其項目遍布大際南北，主要的有：在北京，有香格里拉飯店、中國國際貿易中心、北京火車站東街重建、寶華大廈、嘉里商場有限公寓；在上海，有虹口區重建、閘北不夜城部分重建、波特曼得格里拉酒店；在深圳，有香格里拉大酒店、頤園別墅、鵬源廣場、西麗高爾夫球場、凱豐碼頭有限公司，南海糧食工業有限公司、油脂工業有限公司；在沈陽，有沈陽商貿飯店、沈陽中心；在福州有嘉里中心、福州國際貿易中心；還有杭州香格里拉飯店，廈門中鷺植物油有限公司，嘉里廣西(北海)防城港深水頭，合肥嘉里華油脂飼料公司，遼陽東方特種飼料有限公司。

郭鶴年-個人影響

他說：要記住，物質的東西，人死不能帶去，多留給子孫是害他們，而不是對他們好。太多的財富好像是砒霜，把砒霜點在子孫的頭頂上，不是破壞他們的頭腦嗎？但因為愛子孫是人之常情，一定給他們一些資產，讓他們有個機會站起來。郭鶴年非常愛自己的家鄉。他說，我的心可以說分成兩半，一半是愛我生長的國家，一半是愛我父母親的老家鄉。我是百分之百地承認自己是中國血統，但我心里還是愛馬來西亞的，那個地方也是個好國家、好社會。我們華人在經濟環境困難的年代，很多跑到南洋，得到當地人的愛護、提拔，像提拔我的父親，提拔和愛護我的兄弟，我們永遠不能忘記這一點。但我也不忘我的祖籍在中國。我的父母親都是年輕時從福建移民到海外的，他們對故鄉的感情非常深。

郭鶴年-人物評價

郭鶴年可能是除了政治領袖外，最廣為國際社會認識的馬來西亞人。從白糖、酒店、地產、船務、保險到媒體，郭鶴年創造了無數的奇跡。他異常低調的作風，也為他的事業抹上許多傳奇色彩。

基本上，人們習慣將他定位為「馬來西亞糖王」及馬來西亞首富；事實上，自廿世紀七十年代末期開始，郭氏已將商業王國擴展至香港，他不單是香港著名英文報業〈南華早報〉的老板，也是八十年代中國最重要的投資者之一。

作為一個國際企業家，郭鶴年雖長期在外國營商生活，卻以身為馬來西亞人為榮。他擁有香港居留權，也在中國??孕育他的土地，也是他事業的起點。

他在一九九三年接受香港〈大公報〉的訪談中表示：「我的心分成兩瓣，一半是愛我生長的國家，一瓣是愛我父母生長的家鄉。馬來西亞是他的祖國，即使生意網遍布全球，他仍然保留大馬公民的身份。

認為「人生九十古來稀」

祖籍福建省福州市蓋山，出生於柔佛州新山的郭鶴年﹐現年七十六歲。盡管已到了含貽弄孫的年齡，但他對事業的熱情仍然不減。

「人生七十古來稀是舊社會的說法，現在，九十歲才是古來稀。人生一定要有挑戰。」郭鶴年從未正式介紹他的接班人，但他其實早已將權力下放，由專業人士打理集團內的各家公司。

許多時候，他僅以股東身份在董事會發言，並沒有參與實際業務，但他對事業的熱誠與投入，從未稍減。

今日的網絡時代，知識型經濟使到許多廿餘歲的年輕人坐擁百萬身家；然而，在馬來亞還未獨立，第二次世界大戰才結束三年的四十年代，郭鶴年便先拔頭籌，郭鶴年是馬來西亞企業家當中，在卅歲之前便創立自己事業的先行者。

一九四八年，郭鶴年自新加坡萊佛士學院畢業不久後，在新加坡創辦了利克務公司，主要是經營輪船航運及一般商務，這是郭鶴年創業之始。之後，郭鶴年涉及大馬船運業，可說與此息息相關。

郭鶴年在四十年代便能創業，固然與他出身在富裕家庭，以及受過高等教育有關。然而，他個人的膽識、經商手腕及判斷力，更是不可或缺的要素。

創立公司翌年，父親郭欽監逝世。郭家經過開會後，議決由他領導家族事業，並組織郭兄弟有限公司，由他出任董事經理。當時，只有廿五歲的郭鶴年便接過重擔，正式執掌家族事業，並在他的領導下，把它發展為一個龐大的商業王國。「母親對我今天的成就，功勞甚大。」

郭鶴年的母親鄭格如女士，在他的事業上扮演了重要的角色。她受過高等教育，獨具慧眼，在眾多子女中選中排行第三的郭鶴年，並委以重任，使他挑起振興家族事業的擔子。

而郭鶴年也沒令她失望，他不僅把家族事業發展成為一家備受尊敬的國際大企業，便創造出無數的奇跡，為國家經濟作出重要的貢獻。

「母親對我今天的成就有很大的功勞，她是一個受過高等教育的大學生，對兒子的管教非常嚴格，也是影響我一生最大的人。」郭鶴年說。

實際上，鄭女士在郭兄弟有限公司成立初期，在決策上也提供了許多意見，郭氏兄弟對母親的意見也非常尊重。

郭家一早便經營白糖及米糧生意，到郭鶴年接手後，更成立了「馬來亞糖廠」，把版圖擴大，並占有更大的市場份額。

一九六六年，中國外貿部策劃把中國生產的白糖輸入馬來西亞，使郭鶴年面臨嚴峻的挑戰。在中國的強力壓陣下，他從印度大量入口白糖，成功擊敗中國。經此一役，郭鶴年聲名鵲起，贏得亞洲糖王的美譽。

翌年，郭鶴年結識印尼首富林紹良，並供應白糖給林氏旗下的布洛公司，將版圖擴展至印尼。一九六八年，他創立了旗艦公司玻璃市種植，大量種植甘蔗以供煉糖廠做原料用途。一九七○年，他在世界糖價上升前，大舉在國際市場收購白糖及投資白糖期貨。

至此，他已控制了八十巴仙的大馬原糖市場，並在世界白糖市場占有百分之十的份額。

在白糖市場取得支配性優勢後，郭鶴年再把事業多元化發展。他除了在面粉、船務、保險均占有領導地位外，他另一項廣為人知的投資，便是酒店業。

郭氏所創立的香格里拉酒店集團，已成為國際著名的五星級酒店經營者，在亞洲太平洋地區享有祟高的榮譽。

一九七一年開始，他正式進軍酒店業，投下一億馬幣在新加坡設立第一家香格里拉酒店。之後，他更分別在各國首都及大城市建立據點，從吉隆坡、曼穀、香港、斐濟等一路延伸至中國，並成為當地首屈一指的酒店集團。

不過，八十年代初期卻是他事業的低潮期。當時，由於世界性經濟不景，航運業出現「供過於求」的現象，貨輪的貨運量大減，使他蒙受嚴重虧損。估計當時的損失介於一億至二億馬幣左右。

所幸，郭鶴年也表現出壯士斷臂的決心，通過各種途徑套現，包括出售一部份玻璃市種植、聯邦面粉及香格里拉酒店的股份等，終於渡過船運及地產業的風暴。

榮獲大馬最傑出企業家獎

郭鶴年在企業上的卓越成就，也使他獲得一九八五年大馬最傑出企業家獎。

八十年代末期，中國與英國針對香港九七年回歸問題爭持不下，使外資不敢放膽投資中國。稍後再發生「六四事件」，更是風聲鶴唳。郭鶴年卻反其道而行，決定大舉投資中國，投下數以十億計的钜資，使他成為馬來西亞企業進軍中國的開路先鋒，今日終得以分享最豐厚的回酬。

郭鶴年的看法是：「危機就是機會。一名生意人必需保持對時勢的敏感與警覺。」

九十年代，郭鶴年更將觸角伸及傳媒及影視業。他在香港的旗艦嘉里集團，從英國人手中收購香港英文報〈南華早報〉，使他成為當地舉足輕重的傳媒大亨；入主香港無線電視，也使他的業務版圖跨入影視業。

後來，他在中國北京投資四億八千萬美元，建造世界貿易中心，更是備受國際關注的重要投資。

從九十年代開始，〈福布斯〉雜志幾乎每年皆把郭鶴年列為亞洲十大富豪之一。根據〈澳洲人報〉在今年三月公布的亞洲富豪排行榜，郭鶴年以四十億美元的身家高居大馬富豪榜首。

和其它成功的企業家一樣，郭鶴年的勤奮是出了名的。

「如果你要和別人做生意，必須站在前線領導，而不是坐在數百里外的營帳。我相信成吉思汗在巔峰時期，也是和士兵在前線分享勝利的成果。」

企業領導人的成功要訣

除了像成吉思汗一樣建立了事業的版圖，郭鶴年對領導之道，也有他獨到的看法。

他認為，一個企業領導人的成功要訣有三：

一、擁有一批強大及有高度效率的經理人才，並與屬下的各級員工密切合作，為公司奮鬥；

二、公平及誠實。領導人應以公平及誠實的態度與所有人交往，平時以禮待人，講究信用，將會建立良好的聲譽。一旦面臨困境時，將會得到貴人協助；

三、擁有堅強的體魄及精神意志，隨時為公司的前途盡力奮鬥。

「員工能否對公司有歸屬感，與雇主本身是否有公平對待員工，以及給予他們怎樣的報酬息息相關。」

他以集團屬下的公司為例，表示公司除了給予員工可觀的花紅外，對表現出色的員工，也提供百分之廿五至卅的折扣，讓員工享有公司股權，讓他們覺得有耕耘，必有收獲。

「企業家都有一種使命感。賺錢當然是最重要的工作，可是，當獲得大量金錢後，使命感便會油然而生。因為沒有使命感，一個人很快便想到退休，每天在高爾夫球場出現。」

郭鶴年年近八十仍然奮鬥不懈，便是基於這種信念。

日日惜分秒經營重素質

郭鶴年能在國際商場叱吒風雲，除了過人的眼光及膽識外，出色的交際手腕，廣結政商界精英，以及懂得引入策略性商業夥伴也是他成功的要素。

郭鶴年透露了他如何結識丹斯里曹文錦，並一起發起組織馬國際船務的經過。當時，曹文錦在香港是著名的船運業巨子。

「我對船運一竅不通，但是，曹文錦在船運界卻享有祟高的聲譽。我要求他協助搞船運，經過數次會談後，我們開始合作。在遇到他之前，我自認是很勤勞的人，但是遇到他之後，我改變了這種想法。他不分日夜的工作，而我告訴他，我的格言是：只要有一絲陽光，我就繼續工作，夜晚則停止。」

企業不能停永遠爭上遊

郭氏兄弟集團進入廿一世紀，將會面對怎樣的挑戰？郭鶴年早已有了盤算。

他指出，為了讓企業得以永遠經營，他雖沒有對接班人做了最後的安排，但是，已和資深的事業夥伴細心討論。目前，郭鶴年的長子郭孔丞已接掌部份集團的酒店業務。

「做生意有如逆水行舟，必需不斷向前劃，否則，一停下來便可能倒退十公尺。因此，我們不能停下來，必需不斷向前、不斷的尋找機會。」

郭鶴年本身的經歷，便是最好的說明。他由經營白糖開始，取得了領導地位後，並沒有停歇，繼續力爭上遊，終於在酒店、產業、傳媒、船務等領域大展鴻圖，並創造了更高的成就。

一九九六年十月，他在第二電視接受亞洲策略及領導研究院副主席楊元慶的專訪時表示：「小時候學習中文時，有一句著名的諺語是‘失敗乃成功之母’。這也是孫中山經常引用的名言。不過，我卻喜歡倒過來講，即是：成功是失敗的導因。因為成功會引起更大的貪婪、更大的野心，這都能導致一個集團的倒閉。」因此，他事事謹慎。

郭鶴年盡管達到事業的頂峰，但他仍然對事業表現出高度的警覺及審慎，這種精神，絕對是其它年輕企業家所應仿效的。對未來的前景，他也充滿信心。

:郭鶴年-相關鏈接

:名人姓名：

出生年代：1923—

名人職稱：

名人國家：()

相關介紹：

郭鶴年現年74歲，仍擔任著馬來西亞郭氏兄弟有限公司及香港嘉里貿易有限公司的董事長，其集團總部設在香港。估計其財富總值超過70億美元，是馬來西亞首富，在世界華人十大富豪中排名第八。

商場如戰場。市場競爭異常激烈，風雲變幻莫測。郭鶴年先生縱橫商場半個世紀，事業上屢創高峰，成功的秘訣是什麼？管理一個龐大的跨國集團有何/>他與香港太古集團合作，在中國筆銷售可口可樂；他與印度尼西亞首富林紹良聯手，發展制糖業和面粉業；他與香港巨富李嘉誠與日本八佰伴合作，在日本劄幌興建大型共管公寓及購物中心；他還與法國最大的食糖貿易公司合作，持股三成；他還以26.5億港元向澳洲反業大王梅鋒收香港最有影響的英文報紙《南華早報》。

做生意最重要的是不要貪心，要走正路。孝敬慈母，熱愛家鄉，樂善好施。他一直保持低調的作風，不張揚，不跋扈，平易近人，在家里，他最尊敬自己的慈母鄭格如，從來不講老母不高興的話，不辦老母不高興的事。他母親已90多歲了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社會求助的新聞剪下，然後交給郭鶴年手下的慈善基金會，一一撥出款項加以救助。他對自己的子女則要求很嚴，從不嬌慣他們。

[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

郭鶴年

2008-10-02T04:38:33Z

203.70.118.78：

郭鶴年-基本資料

[[Image:01200000033870116658516946827.jpg|thumb|right|200px]]

{|width="120px" align="left" class="homebg6"
|姓名：郭鶴年

生卒：1923年

描述：傑出的企業家

籍貫：福建省福州市
|}

郭鶴年-個人概述

郭鶴年，祖籍[[福建]]省[[福州]]市蓋山郭宅村，1923年出生於馬來西亞柔佛州新山市。

其父郭欽鑒在16歲時從家鄉泛海到新山，初當店員，後與兄長經營糖、米、雜貨。

郭鶴年早年念寬柔華文小學及英文中學，後轉入新加坡的萊佛士學院，因日軍南侵，無法完成大專教育。

戰後，先在父親的公司服務一段時間，然後即自行創業，於1949年4月，與叔伯堂兄在新山創辦郭氏兄弟私人有限公司，從事[[米]]、[[糖]]、[[面粉]]貿易。

郭鶴年-職業生涯

郭鶴年是馬來西亞最傑出的企業家。他的名字不僅家喻戶曉，而且已成為財富和成功的代名詞。1990年，印尼《經濟匯訊》雙周刊評出東南亞25名富豪，郭鶴年榜上有名，並以15億美元資產居大馬的首富。此外，他還躋身國際富豪的行列，被美國的《福布斯》雜志列入世界富豪之林。作為馬來西亞土生土長的企業家，他為馬來西亞的經濟發展做出了傑出的貢獻，也贏得了廣泛的贊譽和尊敬。

1952至1955期間，郭鶴年考察了倫敦商品交易所與當地企業的經營方法，爾後在大馬北部設立糖廠、面粉廠及種甘蔗等。

*1970年，他在世界糖價上升之前，進行白糖期貨投機賺了不少錢，過後，他控制了大馬原糖市場的80%、世界糖市場的10%，享有「亞洲糖王」之稱。

個人榮譽

70年代，郭鶴年開始進軍酒店業，成立了香格里拉酒店集團。自1971年首家[[香格里拉大酒店]]在新加坡開業以來，先後在[[泰國]]、[[香港]]、[[斐濟]]、[[漢城]]、[[菲律賓]]、[[印度尼西來]]及[[中國]]大陸建設管理近30家大[[酒店]]。

到目前，郭鶴年在全世界共有1萬餘間客房在營業，尚有9家酒店、4000餘間客房正在興中。香格里拉集團已成為亞太區最大的酒店集團，「酒店業巨子」的桂冠又戴在了郭鶴年的頭上。

郭鶴年經營的事業中以酒店業和糖業比較具形象化。香格里拉酒店集團在新加坡、吉隆坡、曼穀、香港、斐濟和北京等地，均設有香格里拉酒店，它是亞太地區最大的酒店集團之一。

如設在新加坡的香格里拉擁有816間客房；設在北京的香格里拉酒店擁有786間客房，設備和服務都是第一流的。此外檳城的沙洋酒店、康塔酒店以及中國西湖畔的杭州飯店，都屬於郭氏的「香格里拉酒店集團」。

酒店業巨子的聲名遠超過了「糖王」的美譽。郭鶴年沒有停步於糖業和酒店業的發展，而是以更大的氣魄，以層出不窮的手法，以縱橫馳騁的戰術，向多種行業大舉進軍，東西南北縱橫奔馳，無所畏懼。

郭氏兄弟集團的業務領域涉及國際、食油和面粉制造、房地產開發、航運、采礦、塑料制造、保險、電視等業。其龐大的企業群分布在加拿大、墨西哥、智利、斐濟、印度尼西亞、法國、德國、日本、泰國、香港地區、新加坡、馬來西亞、中國大陸等世界各地。

近幾年來，郭鶴年大舉進軍中國大陸市場，在中國的私人投資總額已達50億美元，其項目遍布大際南北，主要的有：在北京，有香格里拉飯店、中國國際貿易中心、北京火車站東街重建、寶華大廈、嘉里商場有限公寓；在上海，有虹口區重建、閘北不夜城部分重建、波特曼得格里拉酒店；在深圳，有香格里拉大酒店、頤園別墅、鵬源廣場、西麗高爾夫球場、凱豐碼頭有限公司，南海糧食工業有限公司、油脂工業有限公司；在沈陽，有沈陽商貿飯店、沈陽中心；在福州有嘉里中心、福州國際貿易中心；還有杭州香格里拉飯店，廈門中鷺植物油有限公司，嘉里廣西(北海)防城港深水頭，合肥嘉里華油脂飼料公司，遼陽東方特種飼料有限公司。

郭鶴年-個人影響

他說：要記住，物質的東西，人死不能帶去，多留給子孫是害他們，而不是對他們好。太多的財富好像是砒霜，把砒霜點在子孫的頭頂上，不是破壞他們的頭腦嗎？但因為愛子孫是人之常情，一定給他們一些資產，讓他們有個機會站起來。郭鶴年非常愛自己的家鄉。他說，我的心可以說分成兩半，一半是愛我生長的國家，一半是愛我父母親的老家鄉。我是百分之百地承認自己是中國血統，但我心里還是愛馬來西亞的，那個地方也是個好國家、好社會。我們華人在經濟環境困難的年代，很多跑到南洋，得到當地人的愛護、提拔，像提拔我的父親，提拔和愛護我的兄弟，我們永遠不能忘記這一點。但我也不忘我的祖籍在中國。我的父母親都是年輕時從福建移民到海外的，他們對故鄉的感情非常深。

郭鶴年-人物評價

郭鶴年可能是除了政治領袖外，最廣為國際社會認識的馬來西亞人。從白糖、酒店、地產、船務、保險到媒體，郭鶴年創造了無數的奇跡。他異常低調的作風，也為他的事業抹上許多傳奇色彩。

基本上，人們習慣將他定位為「馬來西亞糖王」及馬來西亞首富；事實上，自廿世紀七十年代末期開始，郭氏已將商業王國擴展至香港，他不單是香港著名英文報業〈南華早報〉的老板，也是八十年代中國最重要的投資者之一。

作為一個國際企業家，郭鶴年雖長期在外國營商生活，卻以身為馬來西亞人為榮。他擁有香港居留權，也在中國??孕育他的土地，也是他事業的起點。

他在一九九三年接受香港〈大公報〉的訪談中表示：「我的心分成兩瓣，一半是愛我生長的國家，一瓣是愛我父母生長的家鄉。馬來西亞是他的祖國，即使生意網遍布全球，他仍然保留大馬公民的身份。

認為「人生九十古來稀」

祖籍福建省福州市蓋山，出生於柔佛州新山的郭鶴年﹐現年七十六歲。盡管已到了含貽弄孫的年齡，但他對事業的熱情仍然不減。

「人生七十古來稀是舊社會的說法，現在，九十歲才是古來稀。人生一定要有挑戰。」郭鶴年從未正式介紹他的接班人，但他其實早已將權力下放，由專業人士打理集團內的各家公司。

許多時候，他僅以股東身份在董事會發言，並沒有參與實際業務，但他對事業的熱誠與投入，從未稍減。

今日的網絡時代，知識型經濟使到許多廿餘歲的年輕人坐擁百萬身家；然而，在馬來亞還未獨立，第二次世界大戰才結束三年的四十年代，郭鶴年便先拔頭籌，郭鶴年是馬來西亞企業家當中，在卅歲之前便創立自己事業的先行者。

一九四八年，郭鶴年自新加坡萊佛士學院畢業不久後，在新加坡創辦了利克務公司，主要是經營輪船航運及一般商務，這是郭鶴年創業之始。之後，郭鶴年涉及大馬船運業，可說與此息息相關。

郭鶴年在四十年代便能創業，固然與他出身在富裕家庭，以及受過高等教育有關。然而，他個人的膽識、經商手腕及判斷力，更是不可或缺的要素。

創立公司翌年，父親郭欽監逝世。郭家經過開會後，議決由他領導家族事業，並組織郭兄弟有限公司，由他出任董事經理。當時，只有廿五歲的郭鶴年便接過重擔，正式執掌家族事業，並在他的領導下，把它發展為一個龐大的商業王國。「母親對我今天的成就，功勞甚大。」

郭鶴年的母親鄭格如女士，在他的事業上扮演了重要的角色。她受過高等教育，獨具慧眼，在眾多子女中選中排行第三的郭鶴年，並委以重任，使他挑起振興家族事業的擔子。

而郭鶴年也沒令她失望，他不僅把家族事業發展成為一家備受尊敬的國際大企業，便創造出無數的奇跡，為國家經濟作出重要的貢獻。

「母親對我今天的成就有很大的功勞，她是一個受過高等教育的大學生，對兒子的管教非常嚴格，也是影響我一生最大的人。」郭鶴年說。

實際上，鄭女士在郭兄弟有限公司成立初期，在決策上也提供了許多意見，郭氏兄弟對母親的意見也非常尊重。

郭家一早便經營白糖及米糧生意，到郭鶴年接手後，更成立了「馬來亞糖廠」，把版圖擴大，並占有更大的市場份額。

一九六六年，中國外貿部策劃把中國生產的白糖輸入馬來西亞，使郭鶴年面臨嚴峻的挑戰。在中國的強力壓陣下，他從印度大量入口白糖，成功擊敗中國。經此一役，郭鶴年聲名鵲起，贏得亞洲糖王的美譽。

翌年，郭鶴年結識印尼首富林紹良，並供應白糖給林氏旗下的布洛公司，將版圖擴展至印尼。一九六八年，他創立了旗艦公司玻璃市種植，大量種植甘蔗以供煉糖廠做原料用途。一九七○年，他在世界糖價上升前，大舉在國際市場收購白糖及投資白糖期貨。

至此，他已控制了八十巴仙的大馬原糖市場，並在世界白糖市場占有百分之十的份額。

在白糖市場取得支配性優勢後，郭鶴年再把事業多元化發展。他除了在面粉、船務、保險均占有領導地位外，他另一項廣為人知的投資，便是酒店業。

郭氏所創立的香格里拉酒店集團，已成為國際著名的五星級酒店經營者，在亞洲太平洋地區享有祟高的榮譽。

一九七一年開始，他正式進軍酒店業，投下一億馬幣在新加坡設立第一家香格里拉酒店。之後，他更分別在各國首都及大城市建立據點，從吉隆坡、曼穀、香港、斐濟等一路延伸至中國，並成為當地首屈一指的酒店集團。

不過，八十年代初期卻是他事業的低潮期。當時，由於世界性經濟不景，航運業出現「供過於求」的現象，貨輪的貨運量大減，使他蒙受嚴重虧損。估計當時的損失介於一億至二億馬幣左右。

所幸，郭鶴年也表現出壯士斷臂的決心，通過各種途徑套現，包括出售一部份玻璃市種植、聯邦面粉及香格里拉酒店的股份等，終於渡過船運及地產業的風暴。

榮獲大馬最傑出企業家獎

郭鶴年在企業上的卓越成就，也使他獲得一九八五年大馬最傑出企業家獎。

八十年代末期，中國與英國針對香港九七年回歸問題爭持不下，使外資不敢放膽投資中國。稍後再發生「六四事件」，更是風聲鶴唳。郭鶴年卻反其道而行，決定大舉投資中國，投下數以十億計的钜資，使他成為馬來西亞企業進軍中國的開路先鋒，今日終得以分享最豐厚的回酬。

郭鶴年的看法是：「危機就是機會。一名生意人必需保持對時勢的敏感與警覺。」

九十年代，郭鶴年更將觸角伸及傳媒及影視業。他在香港的旗艦嘉里集團，從英國人手中收購香港英文報〈南華早報〉，使他成為當地舉足輕重的傳媒大亨；入主香港無線電視，也使他的業務版圖跨入影視業。

後來，他在中國北京投資四億八千萬美元，建造世界貿易中心，更是備受國際關注的重要投資。

從九十年代開始，〈福布斯〉雜志幾乎每年皆把郭鶴年列為亞洲十大富豪之一。根據〈澳洲人報〉在今年三月公布的亞洲富豪排行榜，郭鶴年以四十億美元的身家高居大馬富豪榜首。

和其它成功的企業家一樣，郭鶴年的勤奮是出了名的。

「如果你要和別人做生意，必須站在前線領導，而不是坐在數百里外的營帳。我相信成吉思汗在巔峰時期，也是和士兵在前線分享勝利的成果。」

企業領導人的成功要訣

除了像成吉思汗一樣建立了事業的版圖，郭鶴年對領導之道，也有他獨到的看法。

他認為，一個企業領導人的成功要訣有三：

一、擁有一批強大及有高度效率的經理人才，並與屬下的各級員工密切合作，為公司奮鬥；

二、公平及誠實。領導人應以公平及誠實的態度與所有人交往，平時以禮待人，講究信用，將會建立良好的聲譽。一旦面臨困境時，將會得到貴人協助；

三、擁有堅強的體魄及精神意志，隨時為公司的前途盡力奮鬥。

「員工能否對公司有歸屬感，與雇主本身是否有公平對待員工，以及給予他們怎樣的報酬息息相關。」

他以集團屬下的公司為例，表示公司除了給予員工可觀的花紅外，對表現出色的員工，也提供百分之廿五至卅的折扣，讓員工享有公司股權，讓他們覺得有耕耘，必有收獲。

「企業家都有一種使命感。賺錢當然是最重要的工作，可是，當獲得大量金錢後，使命感便會油然而生。因為沒有使命感，一個人很快便想到退休，每天在高爾夫球場出現。」

郭鶴年年近八十仍然奮鬥不懈，便是基於這種信念。

日日惜分秒經營重素質

郭鶴年能在國際商場叱吒風雲，除了過人的眼光及膽識外，出色的交際手腕，廣結政商界精英，以及懂得引入策略性商業夥伴也是他成功的要素。

郭鶴年透露了他如何結識丹斯里曹文錦，並一起發起組織馬國際船務的經過。當時，曹文錦在香港是著名的船運業巨子。

「我對船運一竅不通，但是，曹文錦在船運界卻享有祟高的聲譽。我要求他協助搞船運，經過數次會談後，我們開始合作。在遇到他之前，我自認是很勤勞的人，但是遇到他之後，我改變了這種想法。他不分日夜的工作，而我告訴他，我的格言是：只要有一絲陽光，我就繼續工作，夜晚則停止。」

企業不能停永遠爭上遊

郭氏兄弟集團進入廿一世紀，將會面對怎樣的挑戰？郭鶴年早已有了盤算。

他指出，為了讓企業得以永遠經營，他雖沒有對接班人做了最後的安排，但是，已和資深的事業夥伴細心討論。目前，郭鶴年的長子郭孔丞已接掌部份集團的酒店業務。

「做生意有如逆水行舟，必需不斷向前劃，否則，一停下來便可能倒退十公尺。因此，我們不能停下來，必需不斷向前、不斷的尋找機會。」

郭鶴年本身的經歷，便是最好的說明。他由經營白糖開始，取得了領導地位後，並沒有停歇，繼續力爭上遊，終於在酒店、產業、傳媒、船務等領域大展鴻圖，並創造了更高的成就。

一九九六年十月，他在第二電視接受亞洲策略及領導研究院副主席楊元慶的專訪時表示：「小時候學習中文時，有一句著名的諺語是‘失敗乃成功之母’。這也是孫中山經常引用的名言。不過，我卻喜歡倒過來講，即是：成功是失敗的導因。因為成功會引起更大的貪婪、更大的野心，這都能導致一個集團的倒閉。」因此，他事事謹慎。

郭鶴年盡管達到事業的頂峰，但他仍然對事業表現出高度的警覺及審慎，這種精神，絕對是其它年輕企業家所應仿效的。對未來的前景，他也充滿信心。

:郭鶴年-相關鏈接

:名人姓名：

出生年代：1923—

名人職稱：

名人國家：()

相關介紹：

郭鶴年現年74歲，仍擔任著馬來西亞郭氏兄弟有限公司及香港嘉里貿易有限公司的董事長，其集團總部設在香港。估計其財富總值超過70億美元，是馬來西亞首富，在世界華人十大富豪中排名第八。

商場如戰場。市場競爭異常激烈，風雲變幻莫測。郭鶴年先生縱橫商場半個世紀，事業上屢創高峰，成功的秘訣是什麼？管理一個龐大的跨國集團有何/>他與香港太古集團合作，在中國筆銷售可口可樂；他與印度尼西亞首富林紹良聯手，發展制糖業和面粉業；他與香港巨富李嘉誠與日本八佰伴合作，在日本劄幌興建大型共管公寓及購物中心；他還與法國最大的食糖貿易公司合作，持股三成；他還以26.5億港元向澳洲反業大王梅鋒收香港最有影響的英文報紙《南華早報》。

做生意最重要的是不要貪心，要走正路。孝敬慈母，熱愛家鄉，樂善好施。他一直保持低調的作風，不張揚，不跋扈，平易近人，在家里，他最尊敬自己的慈母鄭格如，從來不講老母不高興的話，不辦老母不高興的事。他母親已90多歲了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社會求助的新聞剪下，然後交給郭鶴年手下的慈善基金會，一一撥出款項加以救助。他對自己的子女則要求很嚴，從不嬌慣他們。

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姜林奎

2008-10-02T04:31:19Z

203.70.118.78：新页面: 姜林奎-簡介 200px 姜林奎姜林奎畢業於佳木斯醫學院制藥專業，碩士研究生學歷，[[高級工程...

姜林奎-簡介

[[Image:01300000206900122267424706167.jpg|thumb|right|200px]]

姜林奎姜林奎畢業於[[佳木斯醫學院]]制藥專業，[[碩士研究生]]學歷，[[高級工程師]]，現任[[哈藥集團股份有限公司]]總經理兼[[哈藥集團三精制藥股份有限公司]]董事長。

姜林奎自擔任哈藥集團股份有限公司總經理以來，面對[[醫藥]]市場[[國際化]]競爭的挑戰，果斷決策，采取以生產經營為基礎，以資本市場為重點的超常規發展戰略，全力推進組織結構和資本結構調整，逐步建立起適應市場經濟發展的管理新機制。

一是加大對外投資力度，拓展[[產業]]空間。2001年以來，先後收購了[[綏化明水藥業]]、參股[[綏化藥業]]、托管[[哈爾濱北方制藥廠]]、合資組建[[三精銳普有限公司]]、零價位並購[[黑河藥業]]，通過一系列資本運作，不僅為制藥三廠尋找到了優勢產品的生產空間，而且使其建立起多元化法人實體，完成了工廠制向公司制的過渡，迅速成為集團支柱企業。

2003年，三精制藥公司實現銷售收入12.4億元，同比增長30％。

二是借助資本市場，拓展企業投融資渠道，推進股本擴張。2003年底，與[[哈爾濱建築材料工業(集團)公司]]正式簽訂了《股權轉讓協議》，並先後兩次收購其持有的[[哈爾濱天鵝實業股份有限公司]](上市公司)46.07％的股權，成攻獲得對[[天鵝股份公司]]的相對控股權。2004年9月30日，經[[上海證券交易所]]批准，[[天鵝股份]](600829)正式更名為「哈爾濱哈藥集團三精制藥股份有限公司」(股票簡稱為三精制藥)，成功實現「借殼上市」。

三是整合市場資源，瞄准高新技術，實施產品結構的戰略性調整。2001年以來，哈藥集團技改規模不斷擴大，投資總額達10億元以上，僅列入[[國家重點項目]]的技改項目就有9項。哈藥集團，先後淘汰了15個規模小、效益低的品種。截至2003年末，技術改造新增效益占全集團工業新增效益的60％以上，成為新的經濟增長點。在日前發布的「2003年中國最有價值的品牌排行榜」中，哈藥集團的「[[三精制藥]]」品牌價值被評估為33.3億元。此外，「三精制藥」還被認定為「中國馳名商標」。

姜林奎-對行業四個「擔憂」

從1979年進入大學學習[[藥學]]開始，姜林奎就開始與「藥」結下[[不解之緣]]。1983年分配到[[制藥廠]]，1987年開始走上企業管理崗位，30年來不離不棄，見證了我國醫藥行業改革開放的歷史。說起醫藥，姜林奎有太深的感情，正所謂「愛之深、盼之切」。「我是藥業30年的老兵了，參與和見證了改革開放以來[[醫藥行業]]的[[發展]]和[[變革]]。作為[[全國人大代表]]，在人大會上不能不反映藥業在這些年遇到的問題，不能不為這個行業鼓與呼。」

姜林奎在[[黑龍江代表團]]分組審議[[《政府工作報告》]]座談會上的發言中，說出了他對我國醫藥產業未來發展狀況的4個「擔憂」：

擔憂之一：國家對醫藥產業的定位尚不明確。姜林奎指出，醫藥行業是關乎國計民生的具有戰略意義的公益性產業。在遭遇[[戰爭]]、[[突發公共事件]]、[[自然災害]]、[[突發疫情]]、[[事故災難]]中，藥品都是不可或缺的戰略物資。在[[和平]]時期，[[藥品]]也是人民防病治病、康複保健的必需品。從這個意義上，姜林奎認為藥品關系到國家安全，呼籲國家對醫藥行業的戰略地位引起足夠的重視。

擔憂之二：創新能力薄弱深度困擾著我國醫藥產業的發展。由於政策環境不配套，願意冒大風險紮紮實實搞創新的制藥企業少之又少。而全行業利潤率的一步步走低，使[[制藥企業]]無法積累創新的本錢。既沒有創新的動力，也無法積累創新的本錢，行業長遠發展和應對國際競爭巨大壓力的能力令姜林奎擔憂。

擔憂之三：國家對[[醫療衛生事業]]投入不足導致行業不良發展態勢。當前，在藥品供應鏈上，[[醫院]]處於強勢地位，而藥品生產者和消費者都處於弱勢地位，導致生產者和消費者利益都受到嚴重擠壓。姜林奎認為這種不良的行業發展態勢應該盡快得到扭轉。

擔憂之四：政出多門，缺乏行業統籌規劃的管控[[部門]]。有7個部門從各自的職能出發對醫藥行業進行管理，但缺乏一個總體調節、宏觀指導的部門對行業進行引導和調控，政出多門往往使政策不配套、不銜接，使政策實施的結果往往難以符合制定的初衷。目前醫藥行業「多、小、散、亂」的局面依然沒有多大改觀，50%產能閑置，造成社會資源浪費巨大，並使行業處於惡性競爭之中。姜林奎分析說，藥品的特點是要適應衛生事業發展的要求，要做到藥等病，不能病等藥；要品種齊全，有國家儲備；少了不行，多了無用。因此，「產業政策和行業發展規劃的指導和引導尤為重要。」

四條應對建議

作為一個醫藥行業的老兵，姜林奎經常思考行業發展中存在的矛盾和解決的辦法。他說，經過前幾年的改造、市場化轉軌，哈藥集團這幾年發展形勢良好，但單個[[企業]]的良性發展並不能持久，產業整體狀況不好，會直接影響企業的發展。

這次參加「兩會」，姜林奎低調地表示主要是來學習、聆聽，感到收獲很大。印象深刻的是總理在工作報告中一共9次提到「藥」字，藥品研發、基本藥物制度、藥品保障供應體系建立、食品藥品安全、藥品價格等各個方面都涉及到了。姜林奎動情地說，總理報告在部署今年的9項重點工作和任務時，用了6頁半文字描繪了如何著力保障和改善民生。其中在講到「推進衛生事業改革和發展」問題時，明確表示醫療改革的目標是讓人人享有基本醫療衛生服務。這對於擁有13億人口的中國來說，將是極為艱巨的惠民工程。「對政府是挑戰！對醫藥產業的未來發展是機遇，同時也是挑戰！」

如何抓住機遇，應對挑戰，承擔起醫藥行業的社會責任，為國家、民族的發展做出應有的貢獻？作為一名醫藥產業的代表，姜林奎感到強烈的責任感和緊迫感。面對當前行業發展矛盾突出的現狀，姜林奎認為中國醫藥行業的發展已經進入一個危機與轉機並存的關鍵時期，行業急需進行戰略提升，企業急需進行戰略轉型。

針對上面提出的4個「擔憂」，姜林奎給出了他經慎重思考後的建議：

建議國家進一步明確藥品戰略物資的定位，提升[[醫藥行業]]在[[國民經濟]]中的地位。

建議國家加大對醫藥科研開發的投入，設立新藥研發專項基金，加強基礎研究，並制定技術創新的投資、價格保護、審批和創新藥自然進入基本醫保目錄等多項鼓勵政策，建立企業成為創新主體的機制。

建議國家加大對衛生事業的投入力度。姜林奎表示，總理在工作報告中已經明確表示要加大中央財政投入，支持衛生事業的改革和發展，這將推動醫藥行業改進當前存在的問題。姜林奎期待醫改政策盡快出台，從體制、機制上解決「以藥養醫」問題，從而徹底解決看病難、看病貴問題。

建議組建獨立的醫藥經濟運行管理部門，統一產業管理職能、科學產業規劃，從我國制藥工業的生存環境，包括社會環境、政策環境、市場環境和國際競爭環境的角度，考察近年有關政策調整對我國制藥工業發展的影響，深入剖析我國醫藥行業的產業結構和企業運行現狀，探求影響產業發展和企業運營的宏觀因素，並給出相關建議。

姜林奎-「藥界少帥」姜林奎

[[Image:01300000206900122267478137845.jpg|thumb|right|200px]]

姜林奎前不久「[[中國制藥工業百強]]」榜出爐，[[哈藥集團]]蟬聯榜首。這著實給有著「藥界少帥」之稱的哈藥集團總經理姜林奎不小的壓力，但也給了這個充滿激情、勇於創新的企業管理者更大的動力。這位國內制藥行業的領軍人，以超常的勇氣和魄力，帶領哈藥集團這艘全國制藥界「[[航母]]」，征戰全國，向「創新型世界級企業」邁進。

從大學生到在讀[[博士]]，從學藥到做藥，姜林奎的成長從未離開過哈藥集團。而他更是以驕人的成績，回報了這片培育他的沃土。近3年來哈藥集團經濟效益連續創下歷史最好水平，年銷售收入超百億，利潤總額連續三年居全國醫藥工業企業第一位。2006、2007年連續兩年位居「中國制藥工業百強」排行榜首位，營銷規模躋身世界制藥50強。這些成就，凝聚著姜林奎和他的團隊的智慧和心血。

「品牌是帆創新為魂」是姜林奎一直堅持的管理理念。為強化制度創新動力，哈藥集團2004年實行產權制度改革，[[香港中信資本]]、[[美國華平投資]]等世界著名投資公司攜20.35億元巨資成為哈藥集團新[[股東]]，創造了黑龍江省單項引資歷史記錄。此舉不但使哈藥集團實現了產權主體[[多元化]]，而且使哈藥集團構建起與國際優勢資本對接的新平台，成為打造「創新型世界級企業」的精彩開篇。

此後的姜林奎在資本舞台上更是長袖善舞。在他的積極策劃下，[[哈藥三精股份公司]]與[[三精有限母子公司]]整體合並，2005年6月圓滿完成了三精制藥的借殼上市。在此基礎上，哈藥集團著力實施「國內醫藥產業資源獵取行動」，實現了由「獵物」向「獵手」的轉變。一系列資本運營工作的成功開展，推動了集團優勢資本向價值鏈高端和產業鏈核心集聚的進程，集團整體資產質量明顯提高。

實施品牌化規模擴張，是姜林奎在國內醫藥企業之間繁複多變的競爭「棋局」中走出的妙棋。他認為，品牌是軟資源，但經過多年經營，軟資源又被「硬化」了——品牌價值在資本運作中有了獨立表現，在收購、兼並中成為一個很重的砝碼。只有把品牌運作和資本運作結合起來，才能把企業做大做強。

姜林奎根據國內外醫藥行業市場競爭的形勢，確立了「以正合、以奇勝、以德存」的經營理念，按照「品牌功效化、產品內在消費價值情感化」的原則，采取終端推廣、企業形象宣傳等有效傳播方式，形成了集團內部品牌資源大整合、大傳播，促進了「哈藥」品牌價值的提升。截至目前，哈藥集團已擁有4件中國馳名商標、1件中華老字號和1件國際注冊商標，優勢品牌數量居全國醫藥行業首位。「哈藥」牌價已達136.81億元，連續三年蟬聯全國醫藥行業第一名。哈藥、三精、哈藥六廠及世一堂等4個品牌的總評估價值已超過256億元。

姜林奎-獲第二屆中華慈善人物獎

由中華慈善總會主辦的第二屆「愛心中國——中華慈善人物」評選活動日前揭曉，哈藥集團總經理姜林奎獲此殊榮。

哈藥集團一直以文化力推動經濟力為目標，自覺融入社區、融入社會，積極參與慈善事業。近年來，他們先後在哈爾濱市投資建立了東北三省規模最大的版畫博物館——「哈藥六」版畫博物館和哈藥國際攝影展館，全年免費向市民開放；獨家冠名贊助了哈爾濱三精成龍好朋友慈善演唱會、全國人像攝影藝術展覽東北地區巡展，捐助了第四屆全國特奧會。通過這些豐富多彩的社會公益活動，哈藥集團在廣大消費者心目中樹立了一個負責任的企業形象。

姜林奎-創新為魂技術為根

[[Image:01300000206900122267507732457.jpg|thumb|right|200px]]

姜林奎姜林奎同志是[[哈藥集團股份有限公司]]總經理兼[[哈藥集團三精制藥有限公司]]總經理。畢業於[[佳木斯醫學院制藥專業]]，[[碩士研究生]]，[[高級工程師]]。

姜林奎同志1994年底擔任哈藥集團三精制藥有限公司的前身[[哈爾濱制藥三廠]]廠長職務，擔任廠長以來，姜林奎同志以其對振興國企和祖國醫藥事業的責任感和使命感，帶領員工開始了艱辛的創業，一切按社會主義市場經濟辦事，進一步挖掘國企的潛在優勢，以「創新為魂、技術為根」制定了「調整、穩定、發展、達標、飛躍」兩個三年規劃，實現了企業一年一變樣，三年大變樣的目標。2００2年公司實現產值17．5億元，營業收入1０．7億元，利稅3．9億元，分別是1994年的12．9倍、7．5倍和14倍。技術為根，實現企業產品創新，增強核心競爭能力。幾年來，姜林奎同志審時度勢，根據市場的變化，他親自主持研制和開發了[[葡萄糖酸鈣口服溶液]]、[[葡萄糖酸鋅口服液]]、[[司樂平片]]、[[雙黃連]]系列等一大批技術含量高、市場潛力大、治療效果好的新產品，徹底改變和優化了公司的品種結構，築造了三精特有的品種框架，並以品種為契機，靠廣告拉動和獨特的經營方式，使三精產品在市場上大放異彩，成為享譽全國的知名品牌，產品遍及全國各地，並遠銷世界3０多個國家和地區。使企業迅速完成資本積累，大大增強了企業抗風險的能力。

打造品牌，誠信立業

姜林奎同志一直認為，一個企業沒有[[品牌]]，就會失去生命力，遲早會在競爭中被淘汰，基於這種理念，2００1年初姜林奎同志對企業進行改制，更名為哈藥集團三精制藥有限公司，使公司名稱與品牌溶為一體。同時，姜林奎同志投巨資在哈平路建設占地15萬平方米的一個亮點。為進一步擴大品牌和知名度，姜林奎同志把品牌注入文化的內容，即「產品精、技術精、服務精」，形成了品牌為中心的[[企業]]文化，並投資組建了[[黑龍江三精乒乓球俱樂部]]、[[哈爾濱三精太極拳俱樂部]]、[[佳木斯大學三精醫藥學院]]，進一步提升品牌的知名度。三精品牌不僅成為黑龍江省名牌，而且在全國有較高的知名度，2００3年5月，經北京[[權威機構]]評定，三精品牌的價值達33．3億元人民幣。

資本拉動，不斷擴大企業規模

三精制藥的成立，開創了企業發展的新紀元。在這條發展之路中，姜林奎同志在不斷提升品牌知名度的同時，利用品牌優勢，進行低成品擴張，先後收購[[明水藥業]]、[[黑河藥業]]、參股[[綏化藥業]]，並與[[韓國]]和[[美國]]建立合資企業，並采取收購和參股的方式在[[成都]]、[[西安]]等地建立了商業公司，在姜林奎同志的帶領下，三精制藥正在發展成「工商並舉、中西合壁」的集團式企業，將為人類健康做出更大貢獻。

姜林奎-關於哈藥集團

[[Image:01300000206900122267538350114.jpg|thumb|right|200px]]

姜林奎哈藥集團有限公司是國有控股的中外合資企業。擁有2家在[[上海證券交易所]]上市的公眾公司(即哈藥集團股份有限公司和哈藥集團三精制藥股份有限公司)和27家全資、控股及參股公司。員工2萬餘人,注冊資本共計37億元，資產總額119億元。

哈藥集團融[[醫藥制造]]、[[貿易]]、[[科研]]於一體，主營業務涵蓋[[抗生素]]、[[化學藥物制劑]]、[[非處方藥品]]及[[保健食品]]、[[中藥]]、[[生物工程藥品]]、[[動物疫苗及獸藥]]、[[醫藥流通]]七大產業領域。共生產[[抗生素原料藥]]及[[粉針]]、[[中成藥]]、[[中藥粉針]]、[[綜合制劑]]等7大系列、20多種劑型、1000多個品種。哈藥集團所屬生產企業已全部通過GMP認證，主要流通企業已通過GSP認證，哈藥總廠、三精制藥等部分集團所屬企業通過了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001國際管理體系認證。哈藥集團在全國30餘個主要城市區建立了130多個銷售辦事處，並擁有200餘家零售連鎖藥房，形成覆蓋廣、功能強的營銷網絡。

多年來，哈藥集團秉承「做地道藥品，做厚道企業」的企業宗旨，市場份額迅速提升，業務領域不斷擴大，部分產品打入[[歐洲]]、[[亞洲]]、[[非洲]]、[[中北美洲]]市場，年出口創匯5000萬美元以上。憑借「以正合、以奇勝、以德存」的企業理念，積極實施品牌創新戰略，贏得了社會各界的普遍贊譽。經國內品牌價值權威評估機構——北京名牌價值資產評估有限公司的評估，哈藥集團以136.81億元的品牌價值成為國內最具價值的醫藥品牌之一。哈藥集團目前擁有「[[哈藥]]」、「[[三精]]」、「[[世一堂]]」等三件中國馳名商標，創全行業及東北三省之最。

在樹立強大品牌的同時，哈藥集團充分利用品牌為公司積累起來的豐富的資源和條件，以更大的氣魄投入自主創新工作。公司投資1億多元打造新藥研發體系。圍繞其1996年建立的國家級企業技術中心和博士後工作站，創建了生物工程、抗生素、藥物制劑、現代中藥、OTC藥品及保健食品、動物疫苗及獸藥等六個方面的技術平台。通過這六個平台集中力量向自己有優勢的核心技術、核心產業展開研發，也標志著哈藥的新藥研發由以往的隨意性轉向專業性，加快了由完全仿制到創新性研發方向的轉移步伐。

經過多年的發展，哈藥集團以不斷完善的自主研發體系和逐漸壯大的科研隊伍，同它強大的品牌一起構成了公司騰飛的雙翼。借助這強大的品牌優勢，哈藥集團自主研發體系獲得了充分的成長空間；而公司的品牌建設也從自主研發體系那里獲得了強大的動力支持。

2006年，哈藥集團全年實現銷售收入101.05億元，同比增長11.86％；實現利潤7.84億元，同比增長16.15％，利潤和銷售收入指標分別在全國醫藥工業企業前列，充分發揮了集團在全市經濟發展中的領頭羊作用。在國家商務部公布的2005-2006年度中國最大的500家外商投資企業名單中，哈藥集團名列第88名。哈藥集團控股的上市公司——哈藥集團股份有限公司被評為全球華商醫藥百強冠軍；哈藥集團控股的上市公司——哈藥集團三精制藥有限公司高居2006最佳成長性上市公司50強醫藥類公司首位。

「處事沒從俗流走，立身敢與古人爭」，憑借自主創新的優勢，哈藥集團距離「創新型世界級新哈藥」的宏偉戰略目標越來越近。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

靳羽西

2008-10-02T04:28:49Z

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靳羽西-成長經歷

[[Image:01300000177125122017222975377.jpg|thumb|right|200px]]

靳羽西靳羽西祖籍[[廣東]]，出生在「山水甲天下」的桂林。父親靳永年是中國著名「嶺南派」[[畫家]]。她是家里的老大，下有三個妹妹。因為生在[[廣西]]，所以父親為她取名羽西。優良的家教，培養了她健全的人格，父母從小培養她建立自信心，鼓勵她做最好的。她想學[[鋼琴]]、學[[芭蕾]]，父母就為她請來最好的鋼琴[[老師]]、最好的芭蕾老師；靳羽西四歲開始學習芭蕾和鋼琴，在那時她就顯露出[[藝術]]上的才華，她在音樂上的天賦尤其使人印象深刻。而當她對[[法語]]課的興趣忽熱忽冷時，父母也放任她自由發展。

靳羽西青少年時代在香港居住，十六歲到[[美國]]，先後在夏威夷和楊伯翰大學深造，在音樂藝術系專修鋼琴。大學時在美國大學生選美中奪得「中國水仙花公主」桂冠。大學畢業時拿到兩個學位：[[音樂]]和[[政治]]。大學畢業後，曾在香港的[[酒店]]做過公關。在她從[[楊伯翰大學]]獲得音樂碩士學位之後，羽西卻做出了一個改變她一生的重大決定：「我認為我決不可能成為[[魯賓斯坦]]第二，既然你無法成為最好的，為什麼還要去做它呢？「為此，靳羽西將她的精力集中到另一件她熱愛的事情上，就是架起東西方交流之橋。做一名美籍華人電視節目[[主持人]]，她是一個善於把自己的幻想和奇妙的夢境編織成現實，並以此征服[[世界]]的人。

靳羽西-個人檔案

[[Image:01300000177125122017224911706.jpg|thumb|right|200px]]

靳羽西1972年，靳羽西和妹妹羽屏一道移民[[紐約]]並開始了成功的中美進出口[[貿易]]。同時，她曾主動到曼哈頓當地一家有線電視台主持中英文電視節目。

1978年，靳羽西制作和主持了電視欄目[[《看東方》]]進入美國主流媒體和美國人的視野，在美國公共電視網和發現頻道播出後，好評如潮。此類節目一做就是12年長盛不衰。1984年，靳羽西受美國公眾電視網(PBS)邀請，主持從中國現場直播的[[中華人民共和國]]35周年慶典。

1985年，靳羽西受中國政府邀請制作了[[《世界各地》]]節目，隨後，靳羽西又制作了精彩的電視系列節目《羽西的世界》，向中國[[觀眾]]介紹國際流行生活方式和最新潮流，她還為中央電視台深受歡迎的女性欄目[[《半邊天》]]提供節目，反映美國社會。

1986年，已經成為華裔美人的靳羽西通過在央視播出的《世界各地》走進了中國人的視野，上億觀眾每周末准時守候在[[電視機]]前，跟隨著靳羽西的腳步去探尋這世界的豐富、奇妙和精彩。在中西方隔閡近30年之後，靳羽西不僅推開了中國人看世界的第一扇窗子，也是推動了[[玫瑰]]人重新發現中國的先行者之一。因此，在一定程度上說，靳羽西是中國改革開放以來溝通中西，讓「世界了解中國，中國了解世界」的第一人。1990年2月11日，57歲的馬明斯與43歲的靳羽西耗資40萬美元的中國式[[婚禮]]在紐約舉行。」

1992年，靳羽西開始實現她的另一部分夢想，就是幫助[[亞洲]]女性樹立對她們具有的獨一無二的美的自信，羽西成立了靳羽西化妝品公司。

1996年，靳羽西化妝品公司這家在中國極為成功的企業與[[科蒂公司]]進行了具有戰略意義的合資。

2000年，上海市政府為了獎勵靳羽西對[[上海]]經濟建設和社會發展做出的傑出貢獻，特授予她聲望卓著的白玉蘭獎。

2001年1月，靳羽西成立了一家名叫靳羽西文教[[玩具]]有限公司的全新品牌公司。她成功地創造和上市了公司的第一線產品：羽西中國娃娃。

2001年2月，由新華社[[環球雜志社]]經過6個月的讀者調查和網上評選(中國最權威官方新聞機構)，靳羽西當選為「環球20位最有影響世紀女性」。

2001年7月，靳羽西被[[聯合國國際兒童教育基金會]]任命為「兒童大使」，領導著聯合國全球性的「給兒童做承諾」(SayYesforChildren)的簽名運動。

2004年1月，羽西品牌加入[[歐萊雅集團]]，從而翻開了其發展過程中全新的一頁

靳羽西-《看東方》

[[Image:01300000177125122017226697762.jpg|thumb|right|200px]]

靳羽西靳羽西，經商期間，她跑過很多地方，發現[[美國人]]對東方，尤其對古老的中國很不了解，甚至有許多誤解。她常常與他們爭辯，說得口幹舌燥，對方還是不理解。由此，她萌發了創辦[[《看東方》]]系列電視節目的想法。

《看東方》系列電視節目每次60分鐘，主要介紹東方[[人文社會]]、[[風土人情]]、[[文化藝術]]等，內容包羅萬象，形式生動活潑。但由於開始時[[企業]]界對她能否成功沒有把握，她既拿不到廣告，也得不到贊助。她用盡了多年的積蓄，幾乎山窮水盡。靳羽西是個理想主義者，又是個實幹家，她信奉「我想拿出有生命力的作品，我就要用我的生命去幹！」她事無巨細樣樣親自過問，每天嘔心瀝血工作十五六個小時，硬是挺了過來。《看東方》節目在競爭激烈的美國[[娛樂界]]掀起了狂濤，竟然通過1200個電視頻道連續播放達五年之久。[[《紐約時報》]]發表評論說：「很少有人能夠把東西方兩種不同文化融為一體，而靳羽西小姐卻憑著她的智慧和風度做到了」。著名評論員邁克·華萊士說，靳羽西的《看東方》系列片「給有線電視帶來了從未有過的榮譽」。

靳羽西-《看世界》

[[Image:01300000177125122017229376628.jpg|thumb|right|200px]]

靳羽西與《看東方》一樣，104集的[[《看世界》]]也凝聚了靳羽西的心血。這套電視節目第一次向[[中國觀眾]]打開了認識世界、了解西方的窗口。她也以自己獨特的電視主持風格，影響了一代中國電視主持人。

為了介紹中國的改革開放，靳羽西還跑遍中國大部分地區拍攝[[電視片]]。她1988年制作的《改革的中國》專輯，向美國觀眾系統地介紹了中國改革開放的進程和成就，引起美國社會的極大關注。而她最為得意的作品，還是她在[[美國]]成功地主持了中華人民共和國35周年[[國慶]]閱兵遊行的實況轉播，這是中美電視史上前所未有的合作。

由於在溝通東西方[[文化]]方面的傑出貢獻，靳羽西獲得了包括[[聯合國]]和美國國會在內的各組織機構頒給的二十餘個獎項。其中除了「終生成就獎」、「傑出婦女獎」之外，還有「特別成就獎」、「友好大使獎」、「突出人才獎」、「國際媒介交流獎」等等。她1989年拍攝的《中國--牆與橋》還獲得美國電視界的最高榮譽「艾米獎」。[[美國麻省省立大學]]也授予她人類學名譽博士學位。

靳羽西-獲得的榮譽

[[Image:01300000177125122017235411055.jpg|thumb|right|200px]]

靳羽西在中國，靳羽西也獲得了多項榮譽。她接受聘請，榮任了[[國家旅遊局]]、[[四川省政府]]、[[天津市政府]]、浙江省海外交流協會、[[西安廣播電視局]]、保定電視台等眾多機構的榮譽顧問和[[天津大學]]、[[河北大學]]、無錫輕工大學等眾多高等學府的客座教授。

靳羽西是個全方位的記者。她去過25個國家拍片，訪問過不計其數的[[政府首腦]]、[[皇室貴族]]與世界知名人士。除了電視節目，她還常為報刊[[雜志]]寫文章。ＮＷ雜志有個「羽西的亞洲」專欄，她寫了許多介紹中國的文章。她也是電台記者，為美國公共廣播電台的具有很高聲望的「市場」專題制作節目。她出版過[[《世界各地》]]和[[《羽西亞洲婦女美容指南》]]等書。同時，她還是一個熱心於公益慈善事業的社會活動家。近年來，她先後為華東賑災和一系列在中國舉行的大型活動，如[[聯合國]]第四屆世界婦女大會、'97中國旅遊年等提供捐款。她還努力為教育和未來投資，在[[北京大學]]設立了「靳羽西教育基金」；在[[紐約]]亨特大學設立[[獎學金]]鼓勵來美學習英語的中國移民；並通過亞美商會設立獎學金，專門用於獎勵學業特別突出的亞裔學生。

靳羽西-羽西化妝品

[[Image:01300000177125122017237131965.jpg|thumb|right|200px]]

靳羽西靳羽西是個不安於現狀的人，挑戰構成了她生活的要素，她總是展開雙臂迎接挑戰。多年來，電視主持人的工作需要她長年化妝，她也有機會用過世界上各種[[化妝品]]，但她還是常常為找不到適合[[亞洲]]人膚色的化妝品而煩惱。由此，她又想到開辟一項新的事業，創立了羽西化妝品公司，研制了一套專為亞洲女性設計的羽西系列化妝品，開始了「美的使者」的歷程。

如同當年搞電視節目一樣，靳羽西要做就一定要做得最好。在中國[[國家統計局]]和中國[[中央電視台]]的調查評比中，「羽西」牌化妝品獲得了「消費者心目中的最佳名牌」第一名；羽西化妝品公司成了中國化妝品行業中的佼佼者；她還與世界五大化妝品企業之一的[[法國]]COTY跨國公司合作，在上海浦東建立了世界一流水平的化妝品生產企業。[[《紐約時報》]]再次發表文章，說靳羽西是「中國化妝品的皇後」。忙忙碌碌的靳羽西，她正在竭盡全力使自己的又一個夢想變為現實，那就是——讓占中國人口將近一半的女性們漂亮起來，讓西方人刮目再看東方。

靳羽西-公益事業

[[Image:01300000177125122017238324954.jpg|thumb|right|200px]]

靳羽西
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

黃阿原

2008-10-02T04:25:54Z

203.70.118.78：新页面: 200px 黃阿原黃阿原-個人概述 200px 黃阿原參加「非常...

[[Image:01300000227038121921602943205.jpg|thumb|right|200px]]

黃阿原

黃阿原-個人概述

[[Image:01300000227038121921610493601.jpg|thumb|right|200px]]

黃阿原參加「非常接觸」黃阿原先生，原名黃益騰，台灣政大新聞系畢業。1984年任中國[[中央電視台]]海外電視中心顧問，1992年任北京台資企業協會副理事長，1992年任北京企業協會副理事長、1992年任北京企業協會副理事長、1995年任北京阿原世紀傳媒科技股份有限公司董事長。2000年任北京阿原世紀傳媒科技股份有限公司董事長。曾被國家主席江澤民、李鵬等國家領導的親切接見。黃阿原先生長期從事廣播電視事業、曾任中央電視台1984年、1985年春節聯歡會節目主持人、現為中央電視台海外中心顧問，曾任《中瀚電視黃金檔》欄目的總編導，[[《歡聚一堂》]]、《金光綜藝》、《阿原綜藝》、《亞視黃金檔》、《消費者廣場》、[[《非常快樂》]]等欄目的主持人、總監制、總導演、總編導。從事廣播電視工作二十四年，制作、[[主持]]、編導、大約四百餘部[[電視]]作品，曾獲獎30餘次。

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黃阿原黃阿原先生在事業旅程輝煌的日子里，仍不忘祖國的人民，在1996年，籌辦了「[[心連心]]」綜藝欄目，節目[[義賣]]捐助活動，此活動資助了百餘名貧困[[失學兒童]]，資助[[貧困生]]50餘名，個別資助緊急救助特困生3萬餘元(資助他們至高中畢業)，1999年我國部分地區遭遇特大洪水災害，阿原先生在1999年中央電視台抗洪災賑災晚會上個人捐款5萬元，為了更好的為祖國培養人才，黃阿原先生還開辦了幾所電視藝術學校。此學校開辦至今以為國家培育了一大批電視藝術人才，學校開辦數年引起演藝界的關注，數名有豐富的電視藝術明星親自到校指導、任教。

2002年黃阿原先生籌備澳門回歸以來，澳門特區政府批准的第一家[[衛星電視]]媒體《中國神州衛星電視台》。據悉，該台主要是位於中國澳門Macao的電視媒體、信息、科技產業集團，以運營衛星電視、寬頻網絡為主體的高科技信息媒體。該台節目內容主要是以娛樂頻道類為主導，采用影視劇、新聞、專題、教育類為輔導的編播方式，使觀眾真正享受到娛樂頻道的新視覺。黃阿原先生任董事長的北京阿原世紀科技股份有限公司，是一顆閃爍的傳媒新星。而他所籌建的[[《中國神州衛星電視台》]]就象一艘世人矚目的傳媒巨艦，緩緩的駛向成功的彼岸。

黃阿原-回國前後

回國原因

黃阿原說很簡單，就是「愛國」。

黃阿原生在台灣，其祖輩4代都在台灣生活。他在求學和工作過程中，逐漸對自己是中國人這個事實形成了堅定的認同。在政大讀書時，他有機會看許多有關大陸的影像資料，即對大陸心向往之。回國之前

上世紀初80年代初，身兼[[制片]]、[[主持人]]的黃阿原剛剛27歲，就已經成為台灣中華電視台的頂梁人物，他精心打造的《愛心》節目成為台灣民眾晚上黃金時間必看的王牌欄目，也因此年紀輕輕的黃阿原就奪得台灣「金鐘獎」，成為台灣廣播電視大獎的最佳節目主持人，很受時任台灣「新聞局局長」宋楚瑜器重。雖然紅極一時，但是黃阿原心里毅然惆悵，因為他想到祖國的名山大川里陶冶自己，他想在祖國的大舞台上揮灑才華。

回國過程

1979年大陸發表《告台灣同胞書》，表達撤去兩岸交流藩籬的誠意，令黃阿原心萌壯志，要用自己的一技之長造福兩岸。1982年黃阿原在日本又有幸結識了中國駐日本大使，通過交往，更加堅定了黃阿原回大陸發展的決心。為了理想和抱負，1983年9月9日，他破釜沉舟，瞞著家人，先赴日留學，再輾轉來到大陸。成為那個年代第一個沖破政治藩籬，為了祖國統一奮不顧身的愛國者。

黃阿原-主持春晚

1984年和1985年，連續兩屆春節晚會上，都有一個台灣主持人，這也是春晚歷史上唯一的兩次出現台灣主持人，這個人就是黃阿原。春晚是億萬觀眾除夕夜同賞的超大型節目，主持人的選擇可謂萬里挑一，在當時兩岸對峙，氣氛凝重的情況下，竟能選台灣人做主持，不能不說是一個極大的突破，從中也可看出，大陸對於黃阿原這樣的台灣人才是何等看重。

黃阿原-開創先河

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黃阿原和李彬他曾給[[胡耀邦]]、[[鄧穎超]]、[[李鵬]]等党和國家領導人寫過多個建議報告，包括加強對外宣傳，增設中央四套、節目改革、改變主持人著裝等建議，都受到領導人的重視，許多建議後來都成為現實。

在嚴肅節目一統天下的時代，黃阿原開創了中國大陸第一個娛樂節目「[[金銀猜]]」。這是一個有獎競猜節目，這個節目直到播出前一天，上級還在討論，不同意播出的聲音呈壓倒之勢。最後有關領導以黃阿原是台灣人為由，主張給他額外的發揮空間。

3０歲以上的人可能都聽過[[《一把小雨傘》]]：「我們倆，一起打著一把小雨傘……」這首歌就是黃阿原來到中國大陸以後所作。同時，這也是大陸第一首ＭＴＶ。那時的歌曲節目，都是話筒插在台上，人站前面紋絲不動只管唱，而這首歌，有漂亮的傣家少女在雨中翩翩起舞，他在其中穿進穿出，還與她們有互動……人們都說，這怎麼行呢？結果這首歌紅遍了海峽兩岸。

黃阿原-打造電視王國

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黃阿原黃阿原創下了大陸電視界的多個第一。除了第一個娛樂節目和第一首[[MTV]]，1995年2月，黃阿原成立了自己的公司——北京阿原世紀傳媒科技股份有限公司，主要經營戶外廣告、節目制作、大型晚會等業務。這也成了他日後從台前主持走向幕後運營的開端。2000年，他還創建了大陸第一個民營電視傳媒公司神州衛視，這時，他已經放棄主持行業，一心打造自己的電視傳媒王國。

2005年10月，黃阿原旗下的阿原傳媒成功收購了[[澳門]]中華衛星電視(簡稱中華衛視)55％的股份，這為他帶來了6個[[衛星]]牌照，擁有全球播放權。

他自豪地透露，美國新聞集團和米高梅電影公司在投資中華衛視的過程中表現出了罕見的主動迅捷。在收到合作意向後，新聞集團負責亞洲區事務的總裁和米高梅公司的常務總裁一個星期內就分別飛到洛杉磯與他會面，完全打破了以往投資合作的洽談模式。

中華衛視的第一個頻道是健康綜合頻道，於2007年12月20日開播。黃阿原說，他將給觀眾一個全新的娛樂綜合頻道。「利用‘[[一國兩制]]’的優勢，中華衛視可以辦許多大陸不可以辦的節目」，他舉例說，比如將推出的「lucky」節目，一等獎將是[[奔馳]]600。而在大陸，這樣的電視大獎是不允許的。他也強調，中華衛視的娛樂不會混同於台灣娛樂節目：「台灣娛樂節目大多‘帶黃’，低俗，我們的節目將結合中華文化，集娛樂與文化於一體。」前景昭昭已在眼前，回首來時路，黃阿原說：「今天我可以坦然地說，我從來沒有後悔過，我選擇的路沒有錯。」

2008年3月28日下午16時，[[中華衛視]]第一個頻道——CNSTTV-1順利上星，正式開播。黃阿原說：中華衛視已將擴展的目標鎖定在美國[[納斯達克證券市場]]，以資本運作、資源整合、市場優化等經營理念完成企業上市計劃，計劃2009年底或2010年初完成上市，以四年的展業規劃實現其它衛視十年的業績，真正實現「傳承華夏文化，溝通兩岸四地，促進祖國統一，建設和諧社會」的重任，承載與世界文化和諧進步共同發展的使命。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

霍啟剛

2008-10-02T04:15:55Z

203.70.118.78：新页面: 已故全國政協副主席霍英東長孫、霍震霆長子霍啟剛，家族身家逾百億。2002年畢業於英國牛津大學經濟系專業，回港後曾於高盛證券打...

已故[[全國政協]]副主席霍英東長孫、[[霍震霆]]長子霍啟剛，家族身家逾百億。2002年畢業於英國牛津大學經濟系專業，回港後曾於高盛證券打工，半年後與友人自資開設誠商企業顧問有限公司，為中國市場有潛力的中小企業提供顧問服務。不過，霍啟剛見報最多的還是落在他的感情生活上，自2001年他與拍拖兩年的「翻版朱玲玲」呂慶欣分手後，因多次被傳媒發現與不同女伴出現，2002年尾公開與盧恬兒拍拖後，才開始修心養性，不過兩年多前他成功追得跳水王後郭晶晶，「剛晶戀」消息轟動一時。

霍啟剛與郭晶晶拍拖後，一改以往形象，夜蒲、唱K統統不見，與友人談天落腳點由夜店變酒店和咖啡廳。近年霍啟剛開始跟母親鑽研攝影，每次陪伴女友出國比賽，他都會帶齊長短鏡相機，捕捉郭晶晶跳水時的英姿，去年多哈亞運會凡是有郭晶晶的比賽，就能見到手持攝影機的郭啟剛。

文質彬彬的霍啟剛，常喜歡出入[[夜店]]，與老友把酒談心，身邊經常有女孩主動接近，不過愛玩的他選女友反而最怕熱情主動，據他的老友透露:「他鐘意的是斯文純情和小鳥依人的女孩，能夠滿足他大男人保護照顧女子的心態。不過他很鐘意女子甜甜的笑，這招對他最有殺傷力，他是一個愛情至上的人，一旦他喜歡某個人，就會對她千依百順，女友的嗜好就會變成他的嗜好。」

對於很少與外界接觸的郭晶晶，霍啟剛的確很像外星來客，給她帶來前所未有的新鮮感。通過霍啟剛，郭晶晶出入高級活動場所、紅地毯、上流社會的PARTY。回京後，地理距離並沒有影響兩人的感情升溫。在好友田亮被國家隊除名，在國家隊的精神依靠坍塌後，霍公子的噓寒問暖、善解人意讓兩人最終明確了情侶關系。

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霍啟剛由於中國跳水隊備戰[[奧運會]]的緣故，郭晶晶和霍啟剛見面機會並不多。少數幾次見面，都被香港狗仔隊抓個正著，霍公子十分豁達，對郭晶晶的事業非常支持，這點讓郭晶晶很滿意。「他是個很獨立的人，我尊重他的工作，他也尊重我的選擇。畢竟這麼多年，我一直都很獨立。」

霍啟剛的紳士風度也讓郭晶晶很受用。郭晶晶的小脾氣，霍公子也總能應付自如。用心的霍啟剛甚至還會施展親情攻勢，在[[國家遊泳隊]]廣結朋友，甚至為增加共同話題，不惜惡補跳水專業術語。

霍啟剛-家族背景

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霍啟剛

霍英東一家3代人在香港媒體上出現的頻率以第三代的霍啟剛、霍啟山為最高，這自然與他們和章子怡、郭晶晶的戀情有關。第二代雖有婚變等等傳聞，但給人的主要印象還是在經營實業，熱心社會公益，以比較務實的姿態示人。而創業大師霍英東，除了關心體育事業和時政，與商業有關的活動，也只有每周三例行的南沙巡視了。

據權威財經雜志[[《福布斯》]]公布2004年全球富豪榜，有「紅色」資本家之稱的[[霍英東]]以14億美元身家，位列第406位。霍家財雄勢大，家中公子都是追女高手，有明星、有港姐，以及名門之後。

[[霍震霆]]於1987年與港姐冠軍[[朱玲玲]]結婚，有傳男方的聘金高達一千萬。朱玲玲婚後全面脫離娛樂圈，並育有三子(霍啟剛、霍啟山、霍啟仁)。2000年，朱玲玲突然搬離霍家大宅，有傳夫婦關系亮紅燈。

霍家公子愛追星，這可是從二代起就有的淵源。曾幾何時，霍家大公子霍震霆挽著香港最美麗的港姐[[朱玲玲]]之手進入[[教堂]]，共結連理，雖然屈指細算已是20多年前的往事，但談起來仍叫人眉飛色舞--那是1978年，披上港姐冠軍袍不久的朱玲玲換上美侖美奐的嫁衣，幸福地對新郎霍家大公子說出我願意。他們極盡奢華排場的婚禮成了豪門婚禮的版本，和20世紀最為樂道的盛事之一。此種公主與王子式的結合給了大批年輕紅星追求豪門的勇氣和希望，因而二公子霍震寰的夫人[[陳琪琪]]，同樣是位紅遍天的演員。長江後浪推前浪，如今的霍家第三代，未成老板照樣名揚天下，僅靠緋聞就在各大媒體的花邊版位上站穩了腳跟--這邊是霍震霆年僅20歲的次子霍啟山傳出與當紅影星章子怡大跳熱舞，沒幾天哥哥啟剛就被傳出不甘心輸掉風頭而與奧運冠軍郭晶晶約會，以至熱熱鬧鬧地與兩人的原情侶搞出一個四角戀來；那邊是霍震寰的長子、18歲的霍啟中從英國學業未成，卻因私藏大麻而被機場扣祝霍家兩代子孫的花邊消息，可謂一波未平一波又起，稍有動靜，就讓眾多頗具敬業精神的小報記者雞飛狗走，樂不可支。

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霍啟剛按說才子佳人理應是絕配，但豪門公子四處博愛，且除了緋聞傳不出點別的什麼來就容易讓人有些感想，而且有這想法的還不僅是看客。如果說當年霍英東對大公子大操大辦娶港姐全力支持，對做演員的二媳婦點頭默認的話，現在他對第三代人的繼續追星居然來了個全盤否認：她們出名都是靠人捧的，有什麼本事？一個人最不好就是出名。在被要求對孫子鐘情的緋聞女友們表態時，霍英東硬邦邦地甩下此話，即揚長而去。真不知第三代的子孫們聽完是無奈，還是無畏，反正花邊還照樣有，緋聞依樣出。不管怎樣，英俊多情的豪門公子再加上永遠花不完的錢就是這花花世界誘惑的核心。明星入豪門，男有財氣女有名氣，也是恒久不變的真理。所以，清一色名校畢業的霍家第三代也在審時度勢：反正家族繼任輪到我們還早，管他呢。

而對於名利場上打拼的女星來說，豪門像是龍門，她們則似[[鯉魚]]。在娛樂圈里的一路沉浮，讓她們明白舞台上的光耀終是過眼雲煙，年輕輝煌老來慘淡的事例舉不勝舉，所以上岸嫁入豪門才是穩妥又風光(如影壇紅星林青霞，鐘楚紅，紛紛幸運地洗盡鉛華，嫁到有錢人家相夫教子。前段時間昔日影星[[黎瑞恩]]還成功上嫁給有金利來少爺之稱的[[曾智明]]，據說還深受家長曾憲梓的喜愛)。而對於那些天性多情，有著花不完的錢的豪門老爺或是少爺，娶個明星進門又壯聲勢又充門面，何樂而不為？連當年霍老爺子在港姐媳婦進門時都大大方方地承認：震霆身為香港的體育公關，需要名氣。此話一出，女星們當然希望能靠上金碼頭，過著無憂的奢華生活，即使知道豪門規矩，即使知道富豪們向來視女明星為玩偶，還是忍不住懷著飛蛾撲火的心情削尖腦袋往里沖，就算有那百分之一的希望也義無反顧，的確，為愛而愛的女明星一定會有，真心愛女明星的富豪也並非絕無僅有。

霍啟剛-與郭戀情

[[北京]]時間2008年8月17日，在女子單人3米跳板決賽中，郭晶晶再獲一金，這是她本屆奧運會收獲的第二枚金牌，也是郭

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霍震霆為郭晶晶頒獎晶晶職業生涯的第四枚奧運金牌。第四次，郭晶晶登上了她熟悉的奧運冠軍領獎台。這一刻，所有圍繞著她的喧囂都停止了，也只有在這樣的時刻，郭晶晶回歸到了她作為一個運動員的本質，她是」跳水皇後」郭晶晶。

在郭晶晶拿這枚金牌之前，人們對她的關注卻早已從三米跳板轉移到了遙遠的未來。「丈夫」霍啟剛現身水立方、「婆婆」朱玲玲贊不絕口，十月嫁入豪門的傳聞更是充斥街頭巷尾。連在轉播賽事的法國體育主播，在節目中也要聊聊「晶剛戀」，不得不感歎：這真是一場舉世矚目的戀愛。

從「亮晶晶」戀曲盛傳之時的遮遮掩掩，到與[[田亮]]「劃清界限」後頻頻難躲香港媒體的「貼身緊逼」，郭晶晶與霍啟剛的戀愛關系「猶抱琵琶半遮面」，充滿猜測，吊足胃口。

2004年，霍啟剛與郭晶晶的戀情曾轟動一時，一個豪門子弟，一個「國寶」級奧運跳水冠軍，加上當初郭晶晶與田亮、霍啟剛與盧恬兒之間糾纏不清的關系，讓這段「多角戀」更是備受矚目。後來盧恬兒公開宣布忍痛與霍啟剛分手，田亮與郭晶晶也柔情不再。霍啟剛與郭水到渠成，成雙入對。

隨著媒體廣泛報道霍啟剛與郭晶晶密會多哈，這段戀情又再引起了人們的關注，以下為「晶剛戀」之情史全記錄：

2004年10月：郭晶晶與霍啟剛[[上海]]約會親昵談心的照片流出，戀情曝光；

2004年12月：郭晶晶與霍啟剛大方攜手出現在從[[三亞]]飛往北京的一趟航班的經濟艙中；

2004年11月：網絡突現「郭晶晶偷情照」，戀情受到前所未有的矚目；

2005年1月：霍啟剛陪到港的郭晶晶到發型屋剪頭發，被記者圍堵後兩人牽手逃離現場。

2005年2月：郭晶晶在情人節悄悄到港會男友霍啟剛，之後傳出郭晶晶懷孕的爆炸消息；

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霍啟剛2005年3月：郭晶晶與霍啟剛被人發現出現在北京一間酒吧內拍拖；

2005年4月：傳出兩人已訂婚；

2005年11月：兩人愛情升溫，在北京共築愛巢；

2006年4月：霍啟剛與郭晶晶傳出情變消息，郭晶晶承認與田亮青梅竹馬；

2006年5月：霍啟剛秘密飛赴北京陪郭晶晶，情侶車牌反駁情變傳聞；

2006年10月：傳出霍啟剛「偷吃」亞視性感女優，兩人戀情再起波瀾；

2006年10月底：郭晶晶作客[[武漢大學]]開講座，表態：現在不想結婚、2009退役、嫁人之後仍會工作，並祝田亮與[[葉一茜]]幸福；

2006年12月：郭晶晶出征多哈亞運會，霍啟剛與其異國密會，阿拉伯裝情侶照曝光；

2008年5月：驚爆郭晶晶懷霍啟剛骨肉欲辦離隊手續；

2008年8月：霍啟剛現身[[水立方]]，看郭晶晶比賽。

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郭晶晶站在領獎台

從田亮到霍啟剛，曾經那位名震中國的「亮晶晶」組合中的女主角，似乎已經找到了自己的歸宿。從多哈到北京，郭晶晶跳到哪里，霍啟剛幾乎就看到哪里，在北京奧運女子雙人3米板決賽中，有媒體甚至在看台上看到了霍家的「全家福」。

曾有香港媒體報道過，在郭晶晶與吳敏霞共同拿下女子雙人3米板金牌後，現場觀戰的霍啟剛的父親[[霍震霆]]先生就興奮地表示：「郭晶晶要過門，日子自己定！」於是，到了單人決賽，有好事的香港媒體奢侈地派出好幾名持證記者到看台上去搜尋霍啟剛，最終在看台上沒有成功，卻在比賽結束後，在「水立方」的通道上又發現了霍家「全家福」的身影。

不過在隨後的頒獎儀式給了這些好事的媒體一個更大的驚喜，為郭晶晶頒獎的竟然是香港奧委會主席霍震霆。全場一陣哄笑，郭晶晶的臉頰突然一陣緋紅，但只是在一瞬間之後，郭晶晶馬上調整了神態，低頭接受金牌時，依然只是露出了淡淡的一笑。

有人說霍震霆頒獎時，郭晶晶笑得很可愛，故意想把話題往感情方面引，但老到的郭晶晶馬上岔開了話題：「真的很可愛嗎？謝謝，我今天真的是很高興，能夠贏得金牌我總是很高興。」不過說完這話，郭晶晶的臉頰又是一陣緋紅。

郭晶晶說，對於那些始終纏繞在身邊的緋聞，她已經不太在意了，「言論自由，沒有關系，對於我來說，只是做好自己該做的，沒有工夫去管人家怎麼樣，每天訓練已經很辛苦了，根本沒有時間去管這些。」

專心訓練，專心比賽，這是郭晶晶給自己的未來定下的目標。盡管已經成為歷史上最成功的跳水選手，但郭晶晶表示自己並不會像傳言那樣在北京奧運會後選擇退役，如果條件允許，她依然會跳下去。

「因為跳水，我得到了很多，也失去了很多，我從小到大都是伴著跳水長大的，離不開跳水，還會繼續跳下去。」郭晶晶說，「今晚在領獎台上的時候，我覺得這真是我生命中非常值得紀念的一個時刻，能在自己的祖國拿到冠軍，對我來說意義完全不同。其實在4年前，我已經拿到了該拿的金牌，但當時認為2008年奧運會在家門口比賽，我又堅持了下來。但這4年里我感受到很多東西，也學習到很多東西，喜歡站在跳板上的那種感覺，現在，我再次認識到自己真的喜歡跳水，喜歡站在跳板上的那種感覺，如果離開我會覺得舍不得，所以如果可能，我還

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霍震霆為郭晶晶頒獎會堅持下去。」

郭晶晶在三米板上完美表現時，看台上有一個人也在默默助陣，她就是晶晶的男朋友霍啟剛。

整個觀賽過程中，霍啟剛始終全神貫注盯著郭晶晶的每一個動作，當郭晶晶完成最後一跳時，霍啟剛興奮地站了起來。盡管分數還沒打出，這塊金牌已經毫無[[懸念]]了。

郭晶晶奪冠後，霍啟剛一臉喜色。他告訴身旁的記者，[[俄羅斯]]選手[[帕卡琳娜]]的表現實在出色，自己也忍不住捏著一把汗，「整個比賽中既激動又緊張」。不過，晶晶順利奪冠，他也毫不掩飾自己的開心。

霍啟剛說，為了備戰奧運會，自己和郭晶晶「已經有一段時間沒見了，自己非常想念她。

頒獎儀式結束後，霍啟剛迫不及待地走下看台，「我還沒想好怎麼慶祝，現在只想快點去找她。」

霍啟剛-相關報道

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霍啟剛

「從爺爺到爸爸到我自己，都心系家鄉[[番禺]]，並積極參加體育事業，2008年‘霍英東體育基金’將一如既往獎勵在奧運會上奪得獎牌的內地奧運選手和香港選手。」香港霍英東集團副總裁霍啟剛於2008年03月20日回到家鄉[[廣州]]番禺後說。

一口流利標准的普通話、謙和專注的態度是現場[[記者]]對霍啟剛的第一印象。由於剛剛躋身被譽為港府最高層智囊的中央政策組，又以高票數推選為番禺區青年聯合會副主席，霍啟剛面對大陸記者也不斷夾雜著「心系祖國」「學習党的十七大」「科學發展觀」等具有中國特色的政治語言：「主席說，青年人是祖國未來的希望。」因此，他希望到任後更加重視兩地青年活動合作，並加強香港青年對國情的深入了解，使對祖國的認識不流於表面和口號。

「霍英東體育基金」從[[1984年洛杉磯奧運會]]開始，撥款獎勵在奧運會上奪得獎牌的內地奧運選手和香港選手。奪得金牌的選手獲得一枚重1公斤的純金金牌及8萬[[美元]]獎金;亞軍獲得半公斤重的金牌和4萬美元獎金，季軍獲得0.25公斤重的金牌和2萬美元獎金。

[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|2]]

古宣輝

2008-10-02T03:56:18Z

203.70.118.78：新页面: 200px {|width="35%" align="left" class="homebg6" |古宣輝姓名：古宣輝籍貫：廣東梅縣性別...

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|古宣輝姓名：古宣輝

籍貫：[[廣東梅縣]]

性別：男

民族：漢
|}
古宣輝，[[印尼]]華僑，1955年畢業於[[天津大學]]土木工程系，高級工程師，教授。1980年定居[[香港]]。

是[[全國人大華僑委員會委員]]、[[九屆全國人民代表大會代表]]、[[中國僑聯常務委員]]。從歸僑[[青年]]到僑界[[領袖]]，他的報國之心不改。為了祖國和[[民族]]的強盛，他時時刻刻都在不停地奔忙。

目錄

•[[名人簡傳]]

•[[所任職務]]

•[[對祖國的貢獻]]

•[[相關詞條]]

•[[參考資料]]

•[[名人簡傳]]

•[[所任職務]]

•[[對祖國的貢獻]]

•[[相關詞條]]

•[[參考資料]]

古宣輝-名人簡傳

[[Image:01300000177125122009680989653.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝古宣輝1933年生於[[廣東]]梅縣。他父親古少軒是僑居印尼七十多年的老僑領，幼年在家鄉和[[葉劍英]]是同學。古宣輝五歲時隨祖母投奔旅居在印尼的父母，中學時當過[[雅加達]]學聯代表大會主席、學生會主席，是愛國華僑學生運動領導人。祖母對他說：「你回去出力把祖國建設好，咱們海外[[華僑]]就有了靠山。」於是，他於1953年率領800名印尼愛國華僑學生回國學習和參加祖國建設。在[[天津大學]]畢業後，他被分配到[[黑龍江]]省的[[雞西]]。

古宣輝是自己要求到艱苦的地方去的，可在火車上他心里又沒了底兒。詼諧的乘客對他說：「雞西到處是高樓大廈，[[洋灰水泥]]。」一見雞西真面目，才知道，[[小房子]]沿山坡層層建起，就是所謂的「[[高樓大廈]]」；刮風滿街揚灰，下雨遍地水和泥，就是所謂的「洋灰水泥」。他想被照顧，說自己是華僑，可人事部門就偏偏搞不懂華僑是哪一國的。他只得到一家自來水廠的水源地作守夜人。傳言這里是熊狼出沒之地，而且蘇聯專家居所的高壓電網上，就掛著觸電而死的狼。走夜路，哪怕遇到一條狗也會心驚。一次他連[[自行車]]帶人一道摔進坑里，他賭氣地躺在坑里不起來，心里真想回家，回到父母身邊去。但他終於還是沒走，在雞西堅持了下來。

[[Image:01300000177125122009682437926.jpg|thumb|right|200px]]

古宣輝

古宣輝-所任職務

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古宣輝

古宣輝-對祖國的貢獻

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古宣輝多年來，古宣輝不斷地為祖國大廈的建設添磚加瓦，為祖國拓展外貿業務、引進[[資金]]和[[技術]]默默無聞地工作，還在[[深圳]]、[[大同]]等地創辦了幾家合資企業。

古宣輝一直沒有忘記[[周恩來]]總理交給的「聯系更多的華橋」的任務，1982年，他參與發起組建了香港僑友社；1988年，作為國立北洋大學一一[[天津大學]]香港校友會會長，他參加了在美國[[舊金山]]召開的該校第一屆世界代表大會，並在港籌備主辦了第二屆世界代表大會。1993年12月，古宣輝和230多位香港僑界知名人士一起，發起成立了香港華僑華人總會，古宣輝被推選擔任理事長(現改稱會長)。香港有歸僑僑眷300多萬人，其中歸僑約60萬人，華僑華人總會以愛國、愛鄉、愛港、愛僑為宗旨，廣泛團結香港僑界的力量，為維護[[香港]]的繁榮穩定和平穩過渡做了大量的工作，發揮了應有的作用。特別是在香港後過渡期里，擁有三十二位推選委員會成員的華僑華人總會積極參與和支持香港特區籌委會成立、推選特區[[行政長官]]、選舉臨時[[立法會]]、選舉港區全國人大代表的工作，積極開展慶祝[[國慶節]]、慶祝香港回歸等一系列活動，產主了良好的社會影響。作為香港特別行政區第一屆政府推選委員會委員和香港僑界慶回歸委員會執行主席、香港各界慶回歸委員會執行委員，古宣輝為香港勝利回歸祖國作出了自己的努力和貢獻。古宣輝先生數十年來，從事團結僑胞熱愛祖國，支持統一大業，並為香港順利回歸，維護香港繁榮穩定，以及為祖國經濟建設，動員[[僑胞]]回國投資興業，為我國航空事業的發展，成功引進「空中客車」飛機等方面，做了大量工作，受到[[中央領導]]和有關部門的肯定和贊賞，曾榮幸的受到周恩來、[[葉劍英]]、[[鄧小平]]、[[鄧穎超]]、[[李先念]]、[[彭真]]、廖承志等老一輩革命家和歷代及現任党和國家領導人[[胡錦濤]]、[[李鵬]]、[[喬石]]、[[朱鎔基]]、[[李瑞環]]、[[李嵐清]]、[[尉建行]]、[[黃菊]]、[[吳官正]]、[[羅幹]]和[[吳邦國]]、[[賈慶林]]、[[習近平]]、[[賀國強]]、[[周永康]]等親切接見和勉勵。古宣輝先生遵循[[周恩來]]總理生前對他的親切勉勵和教導：「團結海內外僑胞為祖國社會主義大廈添磚加瓦」。他為實現中華民族的偉大複興，幾十年默默地奉獻，而廣受尊敬。

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古宣輝
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

郭尊華

2008-10-02T03:53:50Z

203.70.118.78：新页面: {|width="35%" align="left" class="homebg6" |姓名：郭尊華性別：男英文名：BernardKwok 畢業院校：美國內華達大學里諾分校職位：公...

{|width="35%" align="left" class="homebg6"
|姓名：郭尊華

性別：男

英文名：BernardKwok

畢業院校：美國[[內華達大學]]里諾分校

職位：公司副總裁/大中國區[[總裁]]

就職單位：[[賽門鐵克公司]]副總裁
|}

郭尊華-工作經歷

2003年4月加入[[富士通]]公司

2003年12月任富士通中國地區總裁兼CEO，並擔任富士通(中國)信息系統有限公司總經理

2000年7月加盟美國[[EMC公司]]，擔任中國區總裁

在加入美國EMC公司以前，郭尊華先生任職[[3Com公司]]亞太區系統與電信事業部副總裁，負責3Com所有主要產品在[[日本]]、[[韓國]]、[[中國]]、[[澳洲]]等亞太地區的銷售和服務。此前，他在美國[[阿爾卡特]]公司工作7年半，[[北電網絡]]工作10年，擔任美國及大中華區多種高級管理職務

郭尊華畢業於美國內華達州立大學，獲電子[[工程學士]]學位和[[工商管理碩士]]學位

郭尊華-職業生涯

郭尊華曾擔任[[EMC]]公司大中國區總裁，[[富士通]](中國)有限公司總裁兼首席執行官，VERITAS公司大中國區總裁，現任賽門鐵克公司大中國區總裁，主要負責中國大陸、香港及台灣地區的策略制定及公司運營管理。郭尊華於賽門鐵克與VERITAS軟件公司合並之後加入賽門鐵克。在VERITAS任職期間，郭尊華曾擔任VERITAS公司大中國區總裁，主要負責借助中國市場發展的巨大潛力，大幅提升銷售業績，提高效用計算解決方案及核心存儲管理軟件產品的服務水准。

在加入VERITAS之前，郭尊華曾任富士通([[中國]])有限公司總裁兼首席執行官，負責公司在中國大陸及香港地區的運營。郭尊華先生常駐中國，負責制定在華策略，以及向富士通的所有業務部門提供咨詢建議，其在任職期間取得了快速的業務增長，並將五個公司並入富士通(中國)有限公司此前，郭尊華先生曾擔任EMC公司大中國區總裁，使EMC成為了中國數據存儲市場的領導廠商並創造了可觀的市場份額和利潤。此外，郭尊華先生在大中國區市場還擁有愈12年的從業經驗，曾在3COM([[亞洲]])有限公司、北電網絡(中國)有限公司及其他跨國公司擔任過多個高級管理職務。在北電任職期間，他曾率領公司在中國大陸、台灣和香港地區建立了強大的業務根基，促成了很多深受區域認可的交易，並獲得了業務的高速增長。

郭尊華-壯志雄心

郭尊華的「野心」讓員工大吃一驚。

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郭尊華

2001年2月，EMC的中國區Kickoff會議(年會)在[[昆明]]召開，與會者是EMC的所有銷售方面的員工及售後方面一些經理級人物。郭尊華做了2001財政年度發展報告，說明了發展方向和2001年EMC中國區的業務指標。當時郭尊華認為總部的目標定得太低了，他在會上對參會員工說：「雖然我不會再給大家增加指標，但我還是覺得，EMC中國區2001年的理想指標應該是總部計劃的150%。」當時很多員工認為郭尊華在「發夢。」

幾個月後，大家發現郭尊華年初預測的每一個季度的數字都被達到或者超過了。自2000年第三季度郭尊華就任以來，EMC中國的業務增長率連續超過100%，2001年第二季度的業務增長率更是超過400%，2001年全年增長將超過2000年的近200%。

事實上，郭尊華的兩個重大決策對[[EMC中國]]影響頗大。在2000年7月份郭加入EMC之前，EMC工作流程不是很順暢，很多機制還沒有建立起來，做事效率低，事倍功半。郭尊華首先把原先以地區為焦點的工作方式，改變為以行業為焦點，為了培養幾個重點行業的客戶，郭尊華把眼光瞄向了電信和金融兩個行業。其次，除了加強對客戶的教育之外，郭尊華開始強化對人員的培訓，把員工的的信念、能力進行一個全面升級。郭尊化認為：「要給員工一個良好的環境去盡量發揮才華，只有他們充分發揮，我們才會取得更大的成功」。

郭尊華的改造計劃實施一年多後，已在中國的[[金融]]、電信、航空等行業獲得不錯戰績，兩大證券交易所、十一家商業銀行、四大電信企業等已成為EMC的客戶。由於這些樣板工程所產生的暈輪效應，使得EMC開始向制造業、政府等行業滲透。

現在，風頭正勁的的EMC卻拐了一個彎，一方面在品牌塑造上強調專業服務的重要，另一方面向外推出了一種能跨越各種平台的AUTOIS(AutomatedInformationStorage，自動信息存儲管理軟件)。看來，郭尊華的野心不止於此，他最想要的是「讓人們一談到存儲，就會想到EMC。」EMC想成為存儲的標准，就象數據庫之與[[甲骨文]]、應用軟件之與微軟、芯片之與[[英特爾]]，這家只有23年歷史的IT企業，2001年的收入達到26.8億美元，在價值80億美元的網絡信息存儲市場上，EMC所占有的市場份額超過了與之最接近的三家競爭對手的市場份額總和。在美國，10家最大ISP中的9家、25家最大的銀行、88%的電信企業、《財富》500強中的至少95%都是它的客戶。在中國，EMC顯然還有一段路要走。

郭尊華-經營之道

在郭尊華看來，包括[[IBM]]、[[惠普]]、SUN、康柏、日立在內的同行，由於進入中國時間比較早，產品面廣，在知名度方面都比EMC占優勢。與這些IT巨頭相比，EMC算是一家小企業，它的總人數是1.6萬人，而IBM是30萬人，思科也有3萬人。但EMC只專注於存儲，這也是他制勝的法寶之一。但是，弱點也不可避免，由於它沒有其他的資源來補充、協調——康柏可以將存儲產品綁在服務器上一起銷售，並利用原用的銷售渠道——EMC則不具有這樣的資源優勢。

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郭尊華

對郭尊華而言，最致命的挑戰卻並非來自競爭對手，而是來自於人才缺位。現在，EMC中國有近150人，郭尊華認為：「我們投入資源的速度不夠快，我們增長很大程度是我們資源增長的速度、培訓的速度能不能滿足市場的需求。比如，我們最近增加了政府、[[制造業]]等。每一周都要有一些面試，我們加快腳步，招人。」

EMC以自己的專注精神向競爭對手發起致命的一擊。這種專注首先是技術上的精益求精，[[美國]]《信息周刊》去年對385個IT信息主管進行了一項獨立調查，他們評估EMC在產品的可靠性、生存能力、可兼容性是最高的。在兼容性方面，EMC甚至投資了21億[[美元]]建一個實驗室，去測試不同的[[服務器]]。

「我們成功的原因，」郭尊華這樣分析道：「第一，我們產品的可靠性，第二，可兼容性，第三，售後服務，第四，開創性的投資保護。總體來說我們是比別人做的更專業，更投入。我們必須把我們的事情踏踏實實做好，才能成功。」

EMC在吸引客戶上還有一套做法：FOB(FinanceOperationBusiness，財務運作業務效益研究)，這是一套分析報告，如果使用EMC的存儲系統，會給客戶在財務、運作、業務的發展上帶來什麼好處，EMC會有一個量化的分析。

「我們的員工必須能把我們的解決方案全面、透徹地跟客戶做一個溝通，能真正理解我們提供的價值，假如我們的員工沒有這個能力，不能把給客戶帶來的好處量化，那麼，對員工的培訓相當重要，讓他們有一個積極、謙虛的態度，去主動了解客戶目前的狀況，給[[客戶]]一個解決方案。」

「威脅來自於內部」。郭尊華說：「如果我們和客戶溝通的溝通不到位，比如說，我們產品的功能、好處、貢獻講的不清楚的話，對我來說構成一個威脅」。

郭尊華-企業文化

現在，每一個到EMC報到的新員工都要被送到美國進行新員工訓練。「走火炭」是EMC新員工培訓的第一課。面對一條1米寬、5米長的「火炭路」，對受訓者來說不是取暖，而是要光腳踩上去，走過去。對於任何一個參加「走火炭」訓練的人來說，雖然早有心理准備，但還是膽戰心驚。

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郭尊華

「希望他們能夠超越自己思路上的局限。」郭尊華坦言：「通過這種培訓，給他們一些新的思路，了解EMC的文化是什麼。走火炭，其實是你是自願才走的，會給你一個感覺：你是能夠克服你自己的恐懼感的。」

自信而隨和的郭尊華希望在EMC建立一種自信的[[文化]]。甚至，郭尊華會和員工討論是「時勢造英雄」還是「英雄造時勢」?這時，郭尊華會和員工講：「[[英雄]]有兩個含義，一個是[[公司]]的品牌與功能，更重要的是公司的員工，是否具備條件去面對這種挑戰，把我們應得的市場拿到手，也把我們不應得的也拿到手。我們是能做得到，而且我們是可以做的更好」。

郭尊華的風格對EMC中國的影響很大。郭提倡的另一種EMC精神是「謙虛」。郭認為，很大程度上人是關鍵，他們做事情的思路夠不夠緊密，態度夠不夠好。我希望他們有一個[[謙虛]]的態度，有個不斷進步的發展空間。謙虛從另外一個層面看，就是永遠都要有進步的空間，要去超越，如果一個人有這種心態，他就不斷去尋求這種學習的機會。自我推動力是很重要。

EMC經常會聘請外國專家給員工做培訓，但郭尊華與眾不同的是，他一定要再花4000～5000元同時聘請同聲傳譯進行[[翻譯]]，不是因為EMC的員工[[英語]]不好，而是郭尊華覺得一定要確認每一個人能夠100%聽懂。此舉效果明顯，由於有同聲傳譯，更多EMC員工積極參加培訓。錯過培訓機會的，還主動要求複制[[錄音]]。「環境不一樣了，培訓的效果自然不同，這點很重要。」

「好的管理是給員工一個盡情發揮的舞台。」

郭尊華-空降富士通

作為首位空降到富士通(中國)的[[華人]]總裁，富士通總部在郭尊華的任命公告上寫到，「郭尊華的工作能力和風格與新公司的使命相吻合」，擁有二十年歐美電信公司從業經驗的他能否為人們普遍印象中的老牌日企注入新的血液和生機呢?也許單從他對公司類別的界定上已見端倪，這位新掌門一再聲明：富士通是全球化的公司，而不單是一個[[日本]]企業。

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郭尊華

2004年4月2號，[[北京]]，富士通(中國)信息系統有限公司新財年的第二天。也許是郭尊華的媒體接待日。在總裁辦公室外面，看得到一個步伐輕快、小跑著的背影，這是一個有二十幾年職業背景的經理人，卻讓人感覺充滿活力。不一會郭尊華就出現在了總裁辦公室，毫無意外地，他有著大學教授般的謙謙氣質和瘦削身材，他的熱情握手和溫和笑容，也讓人感到舒適。他「隨和」的名聲和做派從EMC一直流傳到了現在的富士通，然而就是這個人，曾經把處於窘境的EMC(中國)帶出泥沼，現在又身負富士通大變革的使命。也許他並不是一個強勢的總裁，但他那「潤物細無聲」的溫和姿態也同樣可以領導他人並且可能更見成效。

「每個人都希望超過目標完成工作，我也不例外。」在評價自己時，他有些不好意思地低頭微笑，他習慣性的表情使人相信，這種謙虛完全發自天性。而與此形成對比的是他多年職業奮戰中形成的自信。郭曾任3Com公司亞太區系統與電信事業部副總裁，在阿爾卡特和北電網絡也有十多年的工作經驗，而在加入富士通之前，郭尊華是美國EMC公司中國區總裁，曾以使EMC存儲業務在中國[[市場]]上大幅的飆升而揚名業界，據說公司在定業績指標時，他定的target經常高的不可思議，而最後偏偏都能達到。善於逆水行舟，也許這正是富士通公司在接觸過50多位總裁人選之後，將郭尊華挖到了自己的旗下的原因。

從2003年11月以來，郭尊華掌握FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd)權杖已有半年之久，他引領的企業轉型也已開始加速度進行。這個首位華人中國區總裁的首要責任就是要推進並完成富士通在中國的重組。除此之外，在面對諸如IBM、[[HP]]這樣強敵林立的市場，郭同樣面臨業績方面的挑戰。而像富士通這樣一個擁有龐大複雜體系而又急待戰略變革的公司，[[手術]]的難度可想而知，對此，郭這個經驗豐富的主刀有著清醒的認識並保持謹慎的樂觀。

一個普遍的觀點認為，日本IT企業面對時代環境轉換的應變慢於歐美企業，在當前環境下，富士通中國將為突破自我做哪些努力?以前我都不怎麼去說，但我覺得現在隨著市場的改變，那我們的策略、做法也是在改，富士通必須有幾個方面要改，我們也是正在朝著這個方向去努力。一是以前我們的做法是只做不講，默默耕耘，做了很多事情出來，一些媒體、客戶、合作夥伴都不是很了解。我們以前是比較內向，以後要更加外向，我們不但做，也會講，人家別的公司是先做了再講，我們是只做不講，我們現在要邊做邊講。

以前是以產品為中心去推動我們公司的產品，沒有讓客戶和合作夥伴完全體會到富士通整個品牌的力量，因為富士通有很多不同的產品，不單是有平台產品和[[軟件]]，也有解決方案和配套的服務，所以我們日後的發展方向是以解決方案和服務，要真正地滿足客戶的業務需求而不只是某一個產品的需要。第二個改變是以產品為中心改為以解決方案和服務為中心。

三是我們以前做事情比較分散，現在往整合型的方面發展，舉個例子，11月25號我們正式公布了「FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd」，富士通(中國)信息系統有限公司，我們將富士通北京、富士通[[上海]]、富士通香港、[[南京]]、[[西安]]富士通這五家合在一起來運作，以加強我們在中國的力度，把我們的資源、策略、方向統一起來，讓客戶感覺到我們真正的力量。現在富士通在中國地區直接間接的投資總共有35家公司，大約員工15000人左右，過去的總投資額也有5.2億美元，我們的投資也是挺大的，但是以我們客戶的咨詢，各方面對於我們還是不很了解，所以我們就會從一個分散型變為成一個綜合型的公司。

還有就是服務方面。我們的東西確實很好，富士通的[[筆記本]]、[[服務器]]、[[存儲系統]]，質量都是很高的，富士通所講究的是把產品做的真的很踏實，追求的是一個客戶的滿意度和忠誠度。現在我們不但專注於做好的產品、好的性價比、功能好，可靠性很高的產品，再加上我們的服務體系，讓客戶對我們公司的方案和產品更加有信心。這是我們新的發展方向。

公司的架構和流程往往是達到你strategy(策略)的一個工具。你的策略改了，你的流程架構都要改。我們有櫃員機，你買東西去歐尚，我們不單純是機器，而是整體的retail零售行業的解決方案都有，品牌叫「globalstore」。在日本的醫療行業，你可以提供服務器，也可以單提供偵察系統，我們可以整體的醫療IT系統都可以做，這不是以產品為中心，單提供存儲、或者服務器，我們推的是整體的醫療IT的解決方案，而不是一個筆記本電腦。

這種品牌效果不是去賣賣廣告就能達到的事情，總是要有一個過程。這是我們要在中國改的第一項，從一個保守的公司改為以客戶、市場為主導的外向型的公司，有很有實力的產品，很好的解決方案，但是我們沒有進取地往外公布，日後會更加投入，品牌這方面會很踏實地做起來。通過外廣、技術交流、路演、[[媒體]]上解決方案的文章，我們從別的國家學到的解決方案可以提供給中國用戶去參考。

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郭尊華

富士通本身就是一個挺吸引人的公司，畢竟是全球第三大技術公司，有很大的資源，很好的技術，能夠提供給客戶群多方面的選擇。以往我們不是很進取，我們以後要更加進取，中國的用戶會多一個世界極的產品或解決方案去選擇，我覺得這對中國的經濟發展還是非常有益的。這些也對人才也很具吸引力。我們的策略之一是以人為本，當方向都選對的時候，人就是最重要的，我們投資在培訓方面，創造吸引人的環境，未來幾個月，可以看到新的大量的投資。

公司的主要業務跟別的公司有點不一樣。2002財年富士通是做了380-390億[[美元]]，是全球第三大ITtechnology(技術)的公司，四個產品部門，[[platform平台]]，全球營業額35%，軟件和服務是另一個產品本部，占全公司營業額的44%，有12%是做芯片和集成電路，8%左右是做其他，比如空調、其他類的業務。我們最核心的產品都是平台、軟件、解決方案和服務這一塊，占整體80%，也是我們主力要推的部分。

首先對客戶的要求、業務的問題點上要把握得很准確，對客戶的complaining(抱怨)能提出解決方案；二是我們的產品在技術水平、[[性價比]]、可靠性上都要是非常好；從服務體系上講，我們的銷售隊伍必須在[[客戶]]面前表現得熱情、讓客戶體會到富士通真的是很有誠意，很投入地去解決問題，通常來說，如果公司地表現反應特別快，對方方面面的要求都比較敏感，非常積極地去解決問題，客戶就會給我們越來越多的機會為他們提供服務。
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龔少暉

2008-10-02T03:51:46Z

203.70.118.78：新页面: 龔少暉 *1993年，在北京工作的龔少暉第一次接觸到網絡，快捷方便的信息傳送令他眼前一亮。「我當時就在想，竟然有這麼快的發送郵件的...

龔少暉

*1993年，在北京工作的龔少暉第一次接觸到網絡，快捷方便的信息傳送令他眼前一亮。

「我當時就在想，竟然有這麼快的發送郵件的方式，這麼快的跟外面溝通的方式，我在思考這個行業和世界的改變」。

*1995年4月的一天，已有半年沒逛書店的龔少暉步入[[中關村]]的一家書屋，不禁大吃一驚：「好像半個書屋都是關於Internet的書，我覺得Internet不應該來得這麼快。」遂買書研究，然後去[[長安街]]北京電報大樓申請上網。

「當時感覺Internet就是我想像中的東西，是千里眼、順風耳，能帶來比別人更快的商機。我想Internet會成為一個行業，有行業必然有生意，但還不知道是哪方面的商業最為可行。」

同時，當時在國有電腦公司賣電腦的龔少暉小日子過得相當滋潤，壓根就沒想過要出來單幹，誰料天有不測風雲，國企倒閉，龔少暉失業了。1995年底，龔少暉帶著幾年來積攢的幾萬元錢，攜夫人回廈門做Internet—區區幾萬元，在費用居高不下的北京是做不了互聯網的。

「到廈門的第二天，我就跑到電信局去開Internet賬號，營業員說廈門還沒開通。問他通過什麼方式可以上網，他說打長途可以，用X.25線撥號也可以。」龔少暉很著急，想了想，都上不起，只好等Internet接口在廈門建成。幸好這段時間還能賣些計算機，幸好這時還對自己的業務方向不是太清晰，龔少暉便注冊了[[廈門精通科技實業有限公司]]，在等待的過程中重操舊業，賣些硬件，並開發了一套電腦點歌系統。當然，這些聽起來也不錯的買賣不僅讓龔少暉花完了全部積蓄，還走上了借錢之路。

*1996年，廈門有了Internet接口。龔少暉買了[[天津大學]]出版的一套Internet教程，現學現賣，辦起了Internet培訓班。「在自己沒有弄清楚方向前，做培訓來了解客戶所需，從而確定在這個發展很快的行業里我能扮演什麼角色。」把培訓作為偵察市場的手段，是龔少暉的一個「小發明」。

「當初如果做[[ISP]]，要很多錢，不太現實。但通過與培訓人員的交流，我很快就感覺到，隨著企業和Internet的結合，網站數量會激增。這樣，域名、虛擬主機或服務器對每一個企業都會很重要，所以，我選擇做[[域名注冊]]、[[虛擬主機]]和[[服務器租賃]]服務。」國內網速慢，費用高，租台服務器一二十萬，不是龔少暉這樣的窮商人所能想。「我們就去找美國的ISP。5天5夜，一個網站一個網站地過濾，對比價格，對比服務，終於找到一個比較好的服務商，也就是比較便宜的服務商。」如獲至寶的龔少暉迅速把早已待字閨中的「www.china-channel.com」(中國頻道)注給這個服務商，外加租賃3個月的虛擬主機。總共600多美元的費用付出10天後，一個十幾兆的虛擬主機開始能用了。第一個用戶也找上門來。「那是一個叫明達的合資企業，域名賣了3000多元，5兆虛擬主機賣了2000多元。」雖然價錢賣得很過癮，但一個月只做這麼一個用戶。

3個月後，[[中國頻道]]改租了一台配有1G硬盤的服務器。但問題依然存在：很長時間里用戶量都上不來。門可羅雀的現象一直持續1997年。

「1997年，我才50多個用戶，每個月都要虧幾萬元。因為工資低，原來一起幹的人都離開了，公司只剩下夫人和我，還有一位副總。」龔少暉認定當時生意不好主要是因為客戶對互聯網還不太了解所致，同時堅持自己的初衷。時間會解決一切問題，這個[[春節]]只不過是時間問題的一部分罷了。

*1998年初，中國頻道的用戶開始增多，由每月一二十個增長到每月100多個，資金也慢慢地能夠周轉起來。1998年底，龔少暉到[[中國科學院軟件所]]禮堂開CNNIC的代理會，NSI的一位副總裁也在場。龔少暉主動向這位NSI副總裁詢問：「具備什麼條件才可以獲得NSI亞洲首席銷售合作夥伴資格？」NSI副總裁沒有直接回答。

「經中國頻道注冊的域名有多少？」老外反問。

「1000個。」龔少暉老老實實地回答。「哇！1000個！」老外由驚奇而激動。成為NSI亞洲首席銷售合作夥伴，500個用戶就夠了。事實上，龔少暉當時的1000個用戶，已經是同行中數一數二的數字，只知道幹活的龔少暉直到那一刻才知道自己的位置。NSI亞洲首席銷售合作夥伴資格隨即拿到，龔少暉在NSI拿一個域名的價錢，也很快從100美元降到70美元。1999年4月，由美國NSI壟斷的國際域名注冊業務被政府打破，眾多IT界的世界級頂極公司紛紛開始申請成為國際域名一級注冊商，當時的中國頻道不過是個僅有十來號人的小公司，是NSI下的二級注冊商。龔少暉開始惡補相關法律政策、借錢貸款。說到當年的瘋狂，直到今天他都覺得不可思議。「美國看的是你的能力，我花了四五個月時間去申請，寫報告，99年10月份申請下來了」。

為了盡快使自己的[[數據庫]]與美國的總庫對接，龔少暉帶著一幫手下沒日沒夜幹了兩個月，一直幹到1999年底的除夕之夜，正月初一淩晨4點，幾個美國長途雄壯響起，對接成功了，這意味著中國唯一一個國際域名一級注冊機構可以開門納客了。2002年7月，中國頻道國際頂級域名總量實現亞洲第一。而就在「中國頻道」這個品牌已經深入人心的時候，龔少暉卻作出決定，研發[[智能識別過濾垃圾郵件系統]]。

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35互聯

*2003年，[[垃圾郵件]]在國內開始泛濫成災，龔少暉領導的中國頻道在國內的郵件服務商中率先攻克[[反垃圾郵件技術]]堡壘，2004年3月，龔少暉在北京召開新聞發布會宣布推出「35互聯」品牌及能智能識別過濾垃圾郵件的35.com郵箱；8月31日，龔少暉當選為中國互聯網協會常務理事。

9月8日，在北京舉辦的「2004中國IT渠道及服務商滿意度評薦頒獎大會暨2004中國IT渠道服務商高峰論壇」上，35互聯(中國頻道)獨獲「優秀企業郵箱服務商」和「優秀反垃圾郵件方案提供商」兩項大獎。10月，35互聯(中國頻道)入選「[[中國商業網站100強]]」；11月，35智能垃圾郵件過濾系統通過了國家公安部的檢測。

*2005年4月25日，[[35互聯]]、[[SUN]]、[[AMD]]強強聯手，在國內首推64位智能反垃圾郵件系統和64位企業郵局。5月，龔少暉上榜福建IT十大傑出青年；8月，龔少暉榮獲廈門市「優秀企業家」稱號；9月，35企業郵局入選

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中國頻道中國「十大企業郵箱推薦品牌」，同時獲2005年度「最佳功能獎」。在IT這個圈子經過10多年的摸爬滾打，龔少暉和他一起創辦的35互聯(中國頻道)見證和撰寫了中國互聯網十年的發展。在接下來的歲月，他們還將撰寫中國互聯網的未來。

龔少暉-網絡掘金人

先行一步他敗慘了

無中生有他賺翻了

在2004年[[雅典奧運會]]上發生了這麼一個插曲，奧運冠軍[[杜麗]]和[[王義夫]].的中文域名杜麗.cn和王義夫.cn居然被人搶注了！這件事情讓一個叫龔少暉的人很惱火，因為他的公司專門為別人注冊域名提供服務，而這一次，搶注者正是利用他的服務搶注成功，這還了得，龔少暉開始與搶注者緊急談判，過程不得而知，不過，現在嘛，冠軍域名已經物歸原主了。而我們今天的故事主人公就是這位給奧運冠軍找回域名的人物，自稱網絡掘金人的龔少暉。

34歲的龔少暉現在做著互聯網的買賣，他的生財之道可以說是無中生有，為企業和個人提供域名注冊、電子郵箱等網絡虛擬服務成就了今天的億萬身價，他手下的35互聯已經是亞洲最大的域名注冊服務提供商，占據了全中國60％以上的域名市場。說到未來的發展，這個34歲的掌門人野心表露無餘。

2010年要成為[[全球IT500強]]中的企業。

自1998年開始，龔少暉的公司保持著每年翻番的增長。這個原本叫做"中國頻道"的互聯網應用服務公司今年開始改名叫做"35互聯"，公司的主營業務從最初的域名注冊擴展到幾乎全部網絡服務。很顯然，龔少暉的野心超越了國界。不過說起今*的成就，龔少暉一本正經的說，真的是苦盡甘來。

*1993年，在[[北京]]工作的龔少暉第一次接觸到網絡，快捷方便的信息傳送令他眼前一亮。

我當時就在想，竟然有這麼快的發送郵件的方式，這麼快的跟外面溝通的方式，我在思考這個對行業和世界的改變。

不過當時在國有電腦公司賣電腦的龔少暉小日子過得相當滋潤，壓根就沒想過要出來單幹，誰料天有不測風雲，1995年，國企倒閉，龔少暉失業了。

當時公司破產了，是留在北京繼續發展，還是找一塊"新大陸"重新創業？懷揣幾萬元的龔少暉最終選擇了廈門。

因為北京當時在房租和人員方面都非常貴，我想internet可能對地域沒有限制，就來了廈門。

從京城來到廈門，從未遇到過挫折的龔少暉的野心大得很。他要成為廈門島上第一個在互聯網上掘金的人。

剛來廈門的時候就是沖著廈門最好的(寫字)樓，就是這棟樓，就覺得從閱歷、行業知識、經驗來看，都可以做一番大事。不過很快他就發現，自己確實還是太嫩了點，現實環境給他狠狠的上了一堂課。

發現(廈門)還沒有internet，接不上，我和薛工去郵電局，他們問我是什麼東西，我想這下完蛋了。

龔少暉喜歡新奇，只要市面上有什麼新玩意出來，他都要搶先買回來玩玩，在記者面前，他不無得意的擺弄著自己剛剛更新換代的電腦，不過這個鼓勵員工用OICQ和自己交流的老總總結起自己的教訓來毫不客氣。

戰略和思路一定要超前，一定不能保守和守舊，但行動和執行得按部就班，一步步來，你不可能一口吃成個胖子。

*1995年的龔少暉犯的是行動超前的錯誤，網絡都沒有，談何賺錢。1996年，廈門終於接通了互聯網，不過龔少暉能夠做的只能是開展互聯網啟蒙教育工作，賣電腦，辦培訓班。賺的錢連交房租都不夠。

結果很慘，一年之後收支不平衡就(從寫字樓)搬了出去，不過在逆境中堅持的龔少暉堅信，互聯網上商機無限，盡管此時偌大的公司已經走得只剩下三個人，他自己，他老婆和副總薛洪斌。談到當年上了好朋友的賊船，今天的薛洪斌實話實說。

[[薛洪斌]]，應該說有很多機會(離開)，但我和龔總關系好，反正沒什麼可以失去的，除了一點時間。

龔少暉說，幸虧了朋友和親人，不然他一定撐不到成功。說到這里他止不住的誇自己的老婆。

*1997年底，那一年我沒有回家過年，因為沒有錢買火車票，那個時候最困難，太太走三站路，為了省一塊錢。

今天龔少暉的身價已然上億，但他的妻子依然在公司財務科做著普通職員，如果不是事先被告知，記者絕對不會想到，眼前這個樸實無華的女人正是老總夫人。公司的員工悄悄告訴記者，直到今天，她還保持著上下班坐公共汽車的習慣。

非常非常好……我真的很知足

龔少暉-亞洲最大的域名注冊商

[[www.taihainet.com]]2008-5-6[[《海峽導報》]]楊曉輝

(台海網IT頻道5月6日訊) 面對長達4年的創業失敗，你還會有強烈信心繼續走下去嗎？許多人會遺憾地放棄，

[[Image:01300000213039121755843131784.jpg|thumb|right|200px]]

龔少暉但龔少暉還會堅持。他的觀點是：准確判斷，始終堅持。

從曾經的[[篳路藍縷]]到現在亞洲最大的域名注冊商以及各種網絡應用軟件的開發服務提供商，探尋龔少暉與35互聯的十年，你會發現「堅持」是一個有意思的關鍵詞。

作為[[2007廈門經濟十大影響人物]]之一的他告訴海峽導報記者，35互聯的成功在於「堅持」二字。不過，在「堅持」的背後，還蘊涵著對行業發展規律的准確判斷，以及由此產生的強烈自信。

「成功？現在談不上。」龔少暉認為，這只是在發展的快速路上取得的階段性成果，「後面還有更美麗的風景」。

北京四年專注，你才有機會

解讀龔少暉成長為一名優秀企業家的歷程，給我們最大的感悟是：「專注」二字，意味著發展的機遇和成功的基石。

來自福建建陽的龔少暉，1988年從上海科技大學畢業，就進入當時著名的福建計算機公司——[[百靈]]。這在當時，對於一個大學畢業生來說，是個非常好的選擇。「北有長城，南有百靈」說的就是當時行業里的兩大公司，後來的新大陸、實達都衍生於百靈。

在從事兩年的技術之後，龔少暉迎來了人生的第一次轉折——調派北京辦事處，從事計算機銷售工作。龔少暉坦言，這段經歷讓他開始接觸市場，了解市場運作規律，「更關鍵的是，北京是中國互聯網信息核心節點，我對新事物的思考也得益於此」。

在北京的4年，龔少暉表現出了銷售才華，連續幾年獲得百靈市場開拓和銷售的頭名狀元。從技術人員到銷售人員的轉變如此成功，原因在哪？「我是用技術性的方式打動客戶，有點類似於後來的解決方案提法。」龔少暉說。

在當時的國企里，大多實行的是銷售人員和技術支撐分工的模式。面對快速發展的市場，百靈的技術支撐人員顯然不夠，龔少暉開始了一肩挑的日子，銷售也做，後台支撐的工作也承擔，「許多問題已被技術人員判死刑，但我舍得下功夫，花上一兩個禮拜去解決。」正是對客戶的專注服務，龔少暉被廣泛接受。

幾年的銷售生涯讓他開始了解客戶需求，並進而對產業有了更為深入的理解。他甚至上書高層，建議公司盡快轉型，「寫了一份對未來發展方向的建議書，有幾千字，建議公司盡快轉型，從單純的PC銷售向大、小型機服務以及應用開發方向發展」。

隨後的市場發展也驗證了龔少暉的判斷。這次經歷讓他有了第一項感悟：一個企業最重要的戰略思維來自把握者，有了正確的思路，資源和優勢才能得到更好的發揮。

除了對銷售的關注，龔少暉開始專注於IT行業的種種新事務。「當時，中關村正在崛起。」龔少暉說，「1993年，我在[[高能物理所]]就上過網，但那時確實沒想到網絡會帶來今天這樣的變化。」在他的心里就有一個感覺，互聯網將是下一波大潮，為了了解互聯網，他開始買書研讀。

事實上，龔少暉對行業的理解始終讓同行折服。一次酒宴之後，一個朋友對龔少暉說：「不出兩年，你一定會自立門戶。」從來沒想過自立門戶的龔少暉當時只是一笑而過，但隨後的發展卻讓龔少暉發現，自己可能要被迫自立門戶了——因為百靈公司轟然倒閉了。

廈門起步堅信春天會到來

毫無思想准備的龔少暉失業了。是留在北京繼續發展，還是找一塊「新大陸」重新創業？1995年，懷揣幾萬元的龔少暉最終選擇了到廈門自主創業。

從京城來到廈門，龔少暉的野心大得很：他要成為廈門島上第一個在互聯網上掘金的人。

但現實很快給了他教訓，1995年，廈門並沒有INTERNET，他和副總薛洪斌兩人到郵電局咨詢，「他們問我這是什麼東西，我想完蛋了。」思維的超前，在此時並未給他帶來好的結果。1996年，廈門終於接通了互聯網，不過龔少暉能夠做的只能是開展互聯網啟蒙教育工作，賣電腦，辦培訓班，公司繼續虧損。

這年年底，精通科技實業有限公司(中國頻道)成立。如山般的壓力，也隨之而來。1997年的春節，窮困交加的龔少暉甚至兩次把老婆的結婚戒指和項鏈送進了典當行。因為收支不平衡，公司從寫字樓搬了出去，走得只剩下3個人——他自己、他老婆和副總薛洪斌。

這一年，他只做了50名客戶，這些客戶都是他互聯網培訓班上的學員；同年推出的域名主機郵箱，一個月往往只有一個客戶。1997年底，龔少暉沒有回家過年，因為沒有錢買火車票；最困難的時候，太太走三站路轉車，只是為了省一塊錢。

但龔少暉堅信，隨著企業與互聯網的結合，企業需要展示自己的窗口，建立網站必須的域名、虛擬主機或服務器、郵箱等對每個企業都會很重要，「我們確定了業務方向，只是需要等待著春天的到來」。

關鍵之戰轉機，在於是否堅持

即便是長達2－3年的虧損，龔少暉還是感受到市場漸強的脈動：1998年全年下來，居然積攢了上千名客戶；1999年，每月就可以超過一千用戶。

1999年4月，由美國NSI壟斷的國際域名注冊業務被政府打破，眾多IT界的世界頂級公司紛紛開始申請成為國際域名一級注冊商。作為NSI的二級代理商，當時的中國頻道不過是個僅有十來號人的小公司，不過龔少暉不肯放過哪怕只有千分之一成為一級注冊商的機會，他開始惡補相關法律政策知識、借錢貸款。

「我對美國人的做事風格比較了解，首先他們不允許壟斷的存在，其次他們看的是你的能力而不是你的規模。」龔少暉花了四五個月時間去寫申請報告，報告有上千頁。龔少暉自己也沒想到，居然能一次性通過，「美國人對申請報告的定語是‘Excellent’(優秀)」。

接下來的日子妙不可言，作為當時中國唯一一個國際域名一級注冊機構，中國頻道成本迅速降了下來，月營業額則保持著翻番的增長速度，半年之後，當時的中國頻道憑著客流量坐上了中國第一名的寶座。兩年後，中國頻道國際頂級域名總量實現亞洲第一。

回顧第一次的成功，龔少暉認為，機會總是給有准備的人，「轉機往往也是長期准備的結果」。

二次創業發展，不能人雲亦雲

對於許多[[民營企業]]而言，5年往往是一個坎，許多企業在第五個年頭出現問題而倒下。龔少暉也同樣遇到這樣的問題——快速拓展之痛。

「2000年是國內互聯網泡沫的頂峰時期，我們也沒少犯錯。」龔少暉坦言，當時多少有些投機心態，進行了一項錯誤的收購，導致企業傷筋動骨，「才過了兩天好日子的企業在這一年里出現虧損，我們被迫通過裁員和加強管理的方式處置危機」。

這項收購的後遺症在長達兩年多的時間才消除。這使得龔少暉意識到，「你應當堅持對行業發展的理解，把握內在聯系，不能人雲亦雲。」

另一項收獲是：「良好的管理體系才能支撐企業長遠發展。」從2001年開始，精通科技就進行了[[ISO9000的質量認證]]，2003年，他接著投入大量資金進行[[CMMI3]]的認證，這一投資數額甚至超過了當年的利潤總額。

龔少暉決定開始他的二次創業——推出35互聯，一個刺蝟的標志開始為外界廣泛熟悉。在新的名稱中，35與「商務」諧音，龔少暉說，「我們就是要告訴客戶，我們專注服務於商務的互聯網解決方案。」企業LOGO為一只可愛的刺蝟，在希臘神話中，狐狸想出種種辦法對付刺蝟，刺蝟卻用簡單的一招——團身張刺就輕易對付了狐狸。「我們希望通過這個LOGO表達一點：我們崇尚簡單，把簡單留給客戶。」

目前，35互聯已擁有8家分公司、遍布國內外的8000多家代理、上百萬用戶。龔少暉現在的目標是，在5年內將公司規模總量提升至10億美元，爭取進入全球「IT500強」。

回顧創業的十年，龔少暉感慨萬千，他對海峽導報記者說：「最深刻的就是創業初期非常的艱難，從當初的一路困境走來，這其中的酸甜苦辣是旁人難以想像的，但非常具有挑戰性。」

核心價值客戶需求放在第一位

從1998年開始，35互聯保持了一年翻一番的速度增長，為什麼35互聯能保持如此高速的增長？龔少暉的答案是一個詞匯——「文化」。

在35互聯，有一個著名的公式——「價值×創新×挑戰＝樂趣3」。龔少暉解釋，「價值」是指企業要專注於為客戶提供有價值的產品和服務；「創新」是鼓勵企業和員工在思維方式、產品研發、組織管理上有創新的樂趣和激情；「挑戰」意味著每個35互聯人都必須學會始終把客戶需求放在第一位，積極解決種種困難與障礙。

「有了這些，你才能從工作中持續獲得快樂。」龔少暉認為，這一簡單的公式包含了35互聯的企業核心價值——「客戶需求第一位」，這甚至高於企業利益、股東利益。

「我們存在的價值，就是為用戶創造價值，用戶有了收益，即便他拿出1％給我們，那麼都是值得的。」龔少暉說道。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

顧雲奎

2008-10-02T03:49:21Z

203.70.118.78：新页面: {|width="35%" align="left" class="homebg6" |姓名：顧雲奎國籍：中國出身年份：1936 性別：男最高學歷：大專職稱和證書：高級工程...

{|width="35%" align="left" class="homebg6"
|姓名：顧雲奎

國籍：中國

出身年份：1936

性別：男

最高學歷：大專

職稱和證書：高級工程師
|}
公司總部：江蘇吳江

主要行業：電纜、光纜

行業地位：中國最大的通訊電纜、[[光纜]]生產商之一

上市公司：永鼎光纜(600105)

工作經歷：顧雲奎先生，歷任吳江市蘆墟塑料廠廠長、吳江電線二廠書記兼廠長、蘇州通信電纜總廠書記兼廠長，顧雲奎先生多年來被評為「全國優秀鄉鎮企業家」、「江蘇省勞動模範」、「江蘇省優秀企業家」等光榮稱號。

顧雲奎-成功歷程

[[Image:01300000208282121894407948763.jpg|thumb|right|200px]]

顧雲奎1978年，是一個到處都能看到複蘇景象的年代。一開始，[[蘆墟塑料廠]]生產眼藥水瓶子、[[麥乳精瓶]]、[[蓄電池]]隔板，這些都容易被仿造。到1980年，當時剛剛開始富裕一些的農民掀起了造房的熱潮，市場上[[建材]]奇缺，顧雲奎開始琢磨著生產電線。只有小學文化水平的顧雲奎要生產電線的難度可想而知，他一連30多天「賴」在了工廠車間里，一天終於倒在路上，摔壞了肩胛骨，打好了石膏後，他又回到了車間。這段經歷是顧雲奎最為艱苦的創業階段。正是他的這種拼命創業精神，給企業帶來了彌足珍貴的凝聚力、向心力和艱苦奮鬥的精神。梅花香自苦寒來。新品雙護套電纜經測試，合格率達97%，昔日小作坊出落成像模像樣的吳江電纜二廠。

1982年，顧雲奎將郵電部電線電纜補充會議代表拉到了自家門口，人是拉來了，為了不失去這次千載難逢的機會，工人們拿出家里最新最好的被子給客人用。這次會議並沒有帶來任何具體的訂貨協議，但靠著會議上得到的信息，顧雲奎作出了一個判斷，護套電線將很快趨於飽和，而通信領域將有一個大規模的高速增長期，這個決策依舊深刻影響著今天的永鼎。怎樣抓住機遇？農民出身的顧雲奎懂得「一條水渠灌溉兩家田」的道理，這或許便是最初意義上的橫向聯營。

1985年，顧雲奎憑借與[[上海]]近鄰的優勢，與[[上海塑料電線制品廠]]聯營「[[上海塑料電線制品廠]][[吳江電纜廠]]」，4個月建造了1800平方米廠房，完成了150噸的設備安裝、調試。天道酬勤，當年就實現產值700萬元，創利209萬元。

1989年，上海市電話局改造泰興路工程已經接近尾聲，因為外匯緊缺，原准備進口的電纜改由國內配套替代。大型的電纜國有企業說要半年才能完工，顧雲奎的「龍門一躍」便始於這次上海之行。他對上海電話局說：「滿話不講，給我一個機會。」半個月後，成品交給了上海市電話局。泰興路工程如期剪彩之後，永鼎的訂單就開始遍布全國，客戶來自北京、天津、重慶、廣州等20多個城市的500多家電信局。

1992年，‘八五’期間，國家需求光纜8萬芯公里，而國有大廠年產光纜能力僅為1萬芯公里。顧雲奎喊出「拿不下光纜我解甲歸田」的誓言。永鼎的方向繼而轉向了科技含量更高的光纜，那時候，國內光纜市場缺口近90％。

1992年，永鼎開始研制[[通信光纜]]。顧雲奎常津津樂道的是研制光纜的資金籌措方式———向[[江蘇省]]科委申報火炬項目。當時這是國有企業的專利，鄉鎮企業很少想到去申報這類科技扶持項目，而對於當年的永鼎來說，向技術生產企業轉型最缺的就是錢。1993年5月，江蘇省科委批准了永鼎的光纜研制計劃，批准火炬貸款1200萬元，市縣配套貸款1207萬元。顧雲奎有句口頭禪「打鐵先要榔頭硬」。永鼎自行研制的光纜從48芯到96芯再到144芯層絞式光纜；而國際市場的大門也被逐一敲開，德國西門子、日本富士通等跨國公司開始采用永鼎產品配套。

1995年之後，蘇南鄉鎮企業的改制開始逐步推進，永鼎先於1994年聯合[[上海市話公司]]、上海貝爾聯合發起成立[[永鼎股份有限公司]]，並對集團進行產權制度和治理結構的改造，到1997年9月，「永鼎光纜」在上交所上網發行，在當時股票上市創出「三個第一」：十五大開幕後全國第一家A股上市公司；全國光纜、電纜行業鄉鎮企業首家上市公司；申購資金第一個超千億元的上市公司，達到1059．32億元，在當時是700多家上市公司申購額的最高紀錄。

顧雲奎-上市之後

[[Image:01300000208282121894464313846.jpg|thumb|right|200px]]

顧雲奎(右三)為地震捐款上市之後的永鼎，在顧雲奎的帶領下，資本運作又邁出可喜的步伐，1999年初成功地兼並了上海一家頗具規模的外商投資企業，「老鄉」並掉「老外」成為當時上海灘的一則轟動新聞。隨後又以1．6億元現金拿下大型國有企業湖北紅旗電工集團。通過一系列收購、控股、兼並，永鼎的產品已覆蓋了光電纜、數據纜、電力電纜、光器件等六大系列。

讓永鼎人感覺底氣十足的不僅僅是集團的多元化經營，和國際通信行業的巨鱷———[[日本]][[古河電工]]的合作「讓永鼎找到了做高科技民企的感覺」。在合資公司中，永鼎集團占45％的股份，並與日本合作進行新產品的研發。

顧雲奎帶領的永鼎的崛起，使當地手握資本的企業家很自然地跟著進入了這一領域。資本規律和由龍頭企業引領的「羊群效應」，使吳江形成了光電纜產業集群。

一步一個腳印堅實奮進，終於鼎立於世，如今矗立在世人面前的永鼎，除了通信外，還涉足高速公路、房地產、汽車零配件、醫療和物流等多個領域和行業，擁有20多個子公司，成為「中國品牌500強企業」，顧雲奎也被國家農業部評為「全國鄉鎮企業家」。

顧雲奎-多元化之路

主業做大做強

[[Image:01300000208282121894503698213.jpg|thumb|right|200px]]

顧雲奎投資的醫院在顧雲奎的眼里，企業的成功是多方面的，既要靠機遇，又要有抓住機遇的自然條件。正如他所說，學習、[[信息]]、[[人才]]、[[政策]]，一個都不能少。從上世紀80年代中期開始，他審時度勢，充分利用科技涉足中國[[通信業]]中的線纜行業，成功實施四次攀登戰略，以高新技術產品站穩了腳跟，做大了市場。

第一次攀登，開發全塑市內通信電纜。1989年，[[永鼎集團]]投資120萬元開發市場前景廣闊的HYA型全塑市內通信電纜，實施第一次技術攀登。HYA型全塑市內通信電纜的成功開發，給永鼎帶來了巨大的經濟效益，從1987年至1997年，HYA型電纜一直是永鼎集團的主導產品。

第二次攀登，開發研制[[MDF電纜]]和[[DDF電纜]]。1995年，顧雲奎將眼光瞄准了當時具有市場潛力的模擬設備電纜和數字設備同軸電纜，決定實施第二次攀登計劃——開發研制MDF電纜和DDF電纜。這一次，永鼎集團從日本、奧地利、美國等引進了先進的生產設備和儀器儀表，經過反複試驗，終於將兩種電纜研制成功，並很快打進了上海貝爾電話設備制造公司、江蘇富士通通信技術公司、西安大唐公司等中外合資企業，企業生產的產品登上了一個新台階。

第三次攀登，開發通信光纜，實現產品革命。1994年8月，永鼎集團第一根12芯松套層絞式通信光纜試制成功，經測試完全合格。不久，又試制成功了第一根24芯光纜。1995年至1997年，企業勝利開通了松套層絞式全系列光纜。1998年又試制成功288芯松套層絞式帶纖光纜，成為國內少數幾家能生產大芯數光纜的廠家之一。產品試制的接連成功為企業帶來了豐厚利潤，訂單如雪片般從全國各地飛來。截止1998年6月底，永鼎集團的光纜生產已占全部產品的55.4%，首次超過了電纜，成功實現了產品的更新換代。

第四次攀登，與國內外知名企業強強聯合。當中國光纜市場一片火紅的時候，顧雲奎一鼓作氣，2001年在上海成立了上海永鼎光電子技術有限公司，以光纖陀螺產品為發展重點；2002年初，與南京普天樓宇數據電纜有限公司合作成立了吳江南京樓宇數據電纜有限公司；2002年6月，投資1500萬美元與日本著名企業古河電氣工業株式會社成立蘇州古河電力光纜有限公司，實現了強強聯合；2003年12月份，公司更是以1.37億元人民幣的大手筆動作收購了以生產電力電纜為主的原國有大型企業——湖北紅旗電工集團有限公司。至此，永鼎公司已經成為國內線纜行業品種最多、規格最全的企業，實現了顧雲奎理想中的做大做強。

[[Image:01300000208282121894511105244.jpg|thumb|right|200px]]

顧雲奎

2001年，顧雲奎看見中國光纜[[市場]]一片繁榮，光纜制造出現了供不應求的局面。然而，已經有著豐富經驗，經過摔打後的顧雲奎覺察到了潛在的危機。一方面，全國數百家光纜廠雨後春筍般齊刷刷地冒出來，產品利潤越來越小，而競爭卻愈發加劇；另一方面，光電纜屬於工程建設用品，總有市場飽和的時候。[[企業]]家與普通人的不同之處，就在於有高一等的洞察力，高一等的危機意識。基於此，顧雲奎未雨綢繆，在做大做強主業的同時，多元化發展房地產、汽車等市場前景看好的產業，為企業的長遠發展夯實基礎。

投資高速公路早在1999年，顧雲奎就嘗試性地以4000萬元人民幣參與了[[蘇嘉杭高速公路]]的建設，預計5~6年即可全部收回投資成本，從第7年起產生穩定的經濟效益。敢為人先的顧雲奎在判斷國家經濟大發展的趨勢後，果斷決策，率先向蘇州市政府提出參與建設滬蘇浙高速公路的申請，2002年蘇州市人民政府正式批複同意公司參建並占總投資的30%，目前該高速公路已完成立項、設計等前期工作，2005年4月份已正式開工，預計2007年全部建成通車。三年內預計總投資15億元。如此長遠的規劃和巨大投資，一般的中小型企業難以望其項背，但顧雲奎做到了。

通過該項目的實施，永鼎集團公司在未來的10~20年的時間內將產生穩定的可持續的經濟效益，是永鼎集團公司中長期發展戰略目標的一個重要組成部分。不僅為公司帶來持續的經濟效益，而且將產生積極深遠的社會效益。

進軍房地產

1999年，顧雲奎與上海市知名企業——[[東昌集團公司]]總投資15400萬元，共同發起成立「上海東昌投資發展有限公司」(簡稱「[[東昌投資公司]]」)，永鼎公司占投資比例的50%，開始進軍房地產開發和汽車行業，擴大了企業的多元化經營。

2003年，「上海東郊花園」以無可取代、不可再生的地域優勢，源自英倫三島鼎盛時期的皇家建築風格以及田園牧歌式的自然風光榮獲「上海市最受歡迎的樓盤」金獎，一期開盤即告罄。

2005年，顧雲奎再次重拳出擊，投資建設[[上海]][[羅店]][[北歐新鎮]]，目前已經完成核心區五大標志性工程——諾貝爾科技公園、美蘭湖、美蘭湖會議中心、[[美蘭湖高爾夫球場]]、集市民、文化、商務為一體的北歐風情街。就在上海房地產業形勢一片大好的時候，永鼎集團公司在蘇州的房地產開發也取得了階段性勝利。

永鼎集團還在[[吳江]][[臨滬經濟技術開發區]]內組建了永鼎工業園，重點發展[[汽車]]、電子[[通訊]]、新材料等行業，此地是聯接上海、江蘇和浙江長三角經濟區的黃金地帶，發展前景十分看好。

[[Image:01300000208282121894519818661.jpg|thumb|right|200px]]

顧雲奎在吳江企業會議上

早在幾年前，顧雲奎就看准了[[汽車業]]大趨勢，目前永鼎集團公司投資的「東昌汽車」已經具備銷售、汽車按揭、保險、上牌、裝潢、舊車置換、二手車交易、汽車俱樂部等相配套的營銷服務體系，向用戶提供從新車購置至車輛報廢(更新)的全程服務，「東昌汽車」還被評為全國十佳汽車經銷商。2004年，永鼎集團公司又與德國VolkswagenBordnetzeGmbH公司在吳江市蘆墟鎮合資成立了蘇州波特尼電氣系統有限公司，主要生產汽車線束和電氣裝置。今年永鼎集團公司又牽頭與德國大眾公司合作汽車座椅項目，而顧雲奎又把同長春一汽的合作納入公司下一步的發展計劃。

投資中醫藥

常常有人問顧雲奎，「您現在已經是億萬富翁了，還那麼拼命圖什麼？」他認為其實錢已不重要，人活著就是要做點事。說到底，企業也是國家的，這三年來永鼎集團公司已經向國家繳納稅金達到了45700萬元。他的想法很簡單，做個帶頭人，把企業做大做強，為職工謀些福利，為國家賺點利潤。

顧雲奎與吳江市衛生局合作建立[[吳江市中醫院]]，這次企業投資1.5億元建立吳江市中醫院。永鼎集團公司這些年已經拿出近4000萬元的資金來扶貧助困，捐助‘希望工程’等。
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

陳彤

2008-10-01T04:49:19Z

203.70.118.78：

[[Image:01300000208282121912350539455.jpg|thumb|right|200px]]

{|width="35%" align="left" class="homebg6"
|姓名：陳彤

性別：男

出生：1967年

國籍：[[中國]]

城市：[[河南]][[開封]]

公司：新浪
|}
職位：執行副總裁，總編輯

描述：新浪新聞模式的創造者

畢業院校：北京理工大學，中國人民大學

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陳彤，1967年2月出生。1997年參與[[利方在線]]網站的初期工作，1998年正式加盟新浪。陳彤先後擔任利方在線[[體育]]沙龍版主、網站內容主編、新浪網新聞中心主管和內容總監。他主持利方在線法國98世界足球風暴網站一鳴驚人，創造了中文網站的訪問記錄。陳彤創造了新浪新聞模式。新浪網新聞中心在科索沃戰爭、台灣大地震、中國加入WTO、悉尼奧運會、911事件等重大事件的報道中獲得巨大成功，牢固確立了新浪網內容建設在全球中文網站中的強大優勢。

陳彤先生自2003年11月起擔任新浪資深副總裁、新浪網總編輯，全面負責新浪網的運營和內容管理工作。陳彤先生先後擔任利方在線體育沙龍版主、新浪網新聞中心主編、新浪網內容總監。和新浪網中國區執行副總經理等職務。陳彤先生創造了新浪新聞模式，是業界公認的網絡[[媒體]]專家，著有[[《新浪之道》]]。

陳彤先生擁有[[北京工業大學]][[電子工程學]]學士學位、北京理工大學通訊學碩士學位、中國人民大學新聞學碩士學位，並於2005年獲得[[中歐國際工商學院]][[人物]]學位。曾任新浪網中國地區執行副總經理，主管運營。

陳彤-管理方法

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陳彤

陳彤的管理方法在外人看來簡單、粗暴，幾乎有點「一言堂」的味道。但是，畢竟是他首創了網絡媒體的模式--快速、全面、短小。其他網站在內容模式上多少向新浪靠攏。為此，陳彤自覺已經「非常知足」。

陳彤發新聞就象轉播一場[[足球]]比賽一樣。但他的聰明之處在於，抓住了幾次重大突發事件，把海量的信息以最快的速度掛在網上，滿足了[[網民]]獵奇的欲望。因為新浪的成功，四通利方原來的主營業務軟件，已經變得模糊起來，網民記得的只有兩個字：[[門戶]]。

一位業內人士把網絡媒體模式劃分為兩代，一代是以新浪為代表的模式。推崇速度、全面、篇幅短小。但是他們認為，從今年下半年開始，這種模式達到了高峰，新浪已經漸露疲態；到2002年，當網民習慣在網上看東東，並樂於接受較長的文章時，他們預測說，網絡媒體會有一個很大的變化，快而全將不再是唯一標准，網民想看自己最感興趣的新聞。而到時一味的[[COPY]]已經籠絡不住日漸成熟受眾。第二代的網絡媒體將進行信息的深加工，並做出自己的滋味來，發出屬於自己的聲音。對此，陳彤的看法是，新浪編輯不足100人，每天都在超負荷運作，「心有餘而力不足。」但是他覺得如果有條件，新浪會做得更好。比如現在許多新聞處理得較粗造，完全可以做更深的加工。

陳彤並沒有辦法判斷3000多條信息的真假，如果感覺有問題，新浪會在文章後加聲明。否則，對信息控制過嚴，在一定程度上剝奪了用戶的知曉權。他堅持新浪盡可能的提供給網民信息，讓他們自己去判斷。每天有上百萬的人從網上免費得到了他們想得到的信息，網民們一邊享受這份免費大餐，一邊暗地嘲笑提供如此豐富的大餐的人還賺不到錢。雖然在很長的時間內，網站還不可能點擊收費，但是網站說白了就是個以贏利為目的的企業，無論是講究快而全，還是追求原創，是到了該變的時候了。而在新的變革來臨之前，[[門戶網站]]們都在尋找著自己的活法，只有一點是永不變的，那就是多為自己准備幾塊「奶酪」，玩出些更新鮮的花活兒。

傳統媒體都有個運作周期，而網站卻沒有。編輯們雖然是整天複制其他媒體的稿件，但如果想起個十分抓人的標題，編輯就必須對文章有個整體的把握。時間長了，免不了產生厭倦心理，甚至麻木了，而陳彤對下屬的要求並沒有因此而降低。雖然以新浪目前成績足以寬慰他們為之付出的努力，但陳彤還是覺得「不滿足」，因為每天的留下的遺憾還是很多。陳彤毫不猶豫的承認「我是個完美主義者」。

在陳彤的眼中，滾動在新浪網上的新聞總有那麼多的錯誤，為了保持新浪網在網民中的口碑，他緊繃的神經一刻也不敢放松。

陳彤-職業目標

[[Image:01300000208282121912359955987.jpg|thumb|right|200px]]

陳彤與所有同齡人一樣，[[學生]]時代時陳彤也曾為自己的未來設計了許多綺麗的夢想：科學家、球星，他也曾經夢想過做一名出色的記者。如今，他終於從事了自己喜愛的新聞事業，這令他覺得自己與眾不同。陳彤認為，中國人只有很少一部分人在從事自己喜歡的事業，而同時又能得到別人的承認，而他卻做到了。

陳彤的專業是[[通信]]，而他自認為對新聞有一種天生的直覺。在監守新聞道德方面，陳彤說自己時常顯得比學新聞專業出身的人還要苛刻。新浪利用自己四站四地([[北美]]、[[香港]]、[[台灣]]、[[北京]])的優勢，聯合各個地方的媒體，新聞盡可能發布得最快，最全面。這種做法在滿足了網民的同時，也讓對手心里堵得慌。

陳彤是長跑比賽中的領跑人，阻力是最大的。跟跑的人只要跟在新浪的身後就可以了，省了許多力氣。陳彤的速度最快，逼得一些網站不得不靠修改時間來與新浪競爭。據新浪的數據，每天訪問新浪網的用戶有1000多萬。有這麼多人關注新浪，這令陳彤每每想到此就興奮不已。他舍不得放棄任何一條新聞，為此，陳也付出了代價，因為新聞是沒完沒了的。陳說這非常消耗一個人的精力，時常感覺很累。

陳彤要求新聞內容盡可能的不過激，不誤導網民。比如標題盡量客觀，象「拉登的巢穴」，「美國女飛行員翱翔在[[阿富汗]]上空」等等，略帶貶義的標題都是陳彤不能接受的。

陳彤對新聞要求盡量客觀的想法在[[王志東]]事件時得到了佐證。當時，陳彤經總裁[[汪延]]點頭，報道了此事的來龍去脈。出人意料的是，新浪還當天轉播了王志東的[[新聞發布會]]。於是，有人懷疑新浪內部又鬧起了分裂，各種各樣的聲音刮進了陳彤的耳朵。而陳的態度還是那麼堅決：某種程度上新浪應當是一個獨立的媒體，是與新浪董事會脫離的，並不代表新浪公司的立場和觀點。另外，新浪董事會也不能把觀點強加在我身上。事實也證明，陳彤的做法是正確的，因為這些報道給新浪網的訪問量帶來了百分之百的增長。

陳彤-個人觀點

財富不等於金錢

[[社會]]上的仇富現象，是否意味著企業家在財富觀方面存在一些缺失。陳彤認為，[[中國]]的[[企業]]領袖在財富觀上的最大缺失，首先是對財富觀認識不清，以為財富就是金錢和利潤，賺錢越多，財富越多；其次是認為回報社會一定要有錢之後才能做。

陳彤認為[[財富]]以[[金錢]]為基礎，但不等於金錢。財富本身還包含了價值取向的因素，除了金錢的多少，財富是如何運用的也很重要。他覺得主動回報社會是財富觀的重要衡量指標，企業家應該有「勿以善小而不為」的理念，這也是企業履行社會責任的重要體現。

踏實本分經營好企業是根本所在

踏實本分是大多數人對陳彤的評價。關於企業的社會責任，接觸過無數企業家的陳彤，用了「踏踏實實、本本分分經營好企業是根本所在」來總結。陳彤的邏輯是：一個企業如果經營不好，不能讓企業得到良性的可持續發展，對內，員工不能得到好的發展，甚至工作朝不保夕；對外，不能貢獻更多稅收，如此，社會責任無從談起。皮之不存，毛將焉附？另一方面，企業要盡到企業公民的責任，不能搞利潤至上主義，因為「鑽到錢眼里的人反

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陳彤而賺不到錢」。

三方共贏

在陳彤眼里，新財富觀是一種追求和諧、平衡的財富觀。企業領袖應該重視三個方面的平衡：企業可持續發展與職工權益保護之間的平衡；企業與社區利益的和諧共處；企業所在產業鏈的平衡發展。企業家在創造價值時，最好的狀態是實現個人、公司、社會的三方共贏。陳彤認為追求三方共贏不僅是一個企業的終極目的，而且，在當前乃至未來，也是企業能夠良好發展的先決條件。

他覺得三方共贏的內在含義是企業家把[[公司]]經營[[管理]]好，公司得到可持續發展，就能在激烈市場競爭中占據主動；在公司價值增長的同時，用稅收、吸納更多就業人員等來回饋社會；企業家在創造這些價值的過程中實現自己的人生價值。

陳彤結合新浪網實際分析，新浪從組建初經歷了8年的虧損期，沒有賺過一分錢。但是網站需要長期的培育期和持久的磨礪，新浪和其它一些商業網站的扭虧為盈，成就當今中國IT界的財富神話就充分印證了這個道理。

陳彤認為，地方新聞門戶網站大多有強大的媒體背景或政府支持，在本地新聞宣傳方面具有中央重點新聞網站和大型商業網站所沒有的先天優勢。地方新聞網站的內容建設應立足本地，結合本地經濟、文化特點，做出地域特色。地方新聞網站在很大程度上和地方紙媒性質相似，要落歸本地，就是要實現網站的本地化、本土化，本著為本地網民服務的宗旨，增強本地網民的歸屬感，這樣才能充分發揮出地方新聞網站的潛在能量。

陳彤-個人語錄

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陳彤有一個編輯在報道武漢水災的新聞標題用了「武漢群眾大撤離」，被我狠狠K了一頓，難道官員們就不撤離了嗎？

新聞]]們不能只重量不重質，以前我們的編輯只要中東一炸死人就出專題，但專題只有兩篇新聞，其他都是「TMD」十年八年前的舊聞。

楊利偉上天前一天，我的一個手下就用了「楊利偉什麼什麼」的標題，前面沒有標明楊利偉是什麼什麼人，我KAO，這也太牛X哄哄了吧，要是上天後可以這樣，上天前，誰知道楊利偉啊，我代表廣大受眾，要求編輯修改標題。

我不是[[新聞學]]科班出生，但從事網絡新聞一段時間後，深感專業知識不夠，於是報考了人民大學新聞學研究生，接受了我党新聞學的正規教育。

陳彤-人物評價

陳彤，在6年時間內，用新聞將新浪打造成了領先品牌。也不完全因為，陳彤將自己的命運，理想，幸福，乃至人生的寄托與新浪合而為一，更為重要的是，當一個新世紀開始的時候，中國互聯網新聞的競爭者和從業者，依然無法回避地要去考慮，分析，研究陳彤和他的新浪新聞模式。

從某種程度上來說，跨越新浪新聞，就必須要先超越陳彤。對於身處其中的人而言，這種競爭無疑是殘酷的。有一個細節是耐人尋味的，陳彤最初上網時，用的網名是Gooooooal，英語"goal"是進球的意思，陳彤用六個O,赤裸裸地表示著他進球的欲望。但是對於中國互聯網新聞的發展來說，卻因這種競爭和挑戰，會變得更加精彩。當人們的注意力，因王志東的離職，以及新浪高層的人事鬥爭而紛擾的時候，陳彤依然如黃牛一般拉著新浪新聞，堅定地按照既定的方向前進。有人說，沒有了王志東的新浪就不再是新浪。其實不管新浪這部車上坐的管理者是誰，只要陳彤還是陳彤，新浪就還是新浪。這麼說也許並不為過。

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陳彤

陳彤所領導的新浪的起步比較早，頁面設計、頻道設置等內部行為規範被廣泛借鑒，成為時下網站的行業規範，領導了時代潮流，但是新浪之所以成功，是與官方網站的合作密不可分的。商業網站對官方網站新聞做第二次傳播和放大，從而實現雙贏、互利的目的，如果說有功勞的話，功勞應該是雙方的，而不是單方面的。

陳彤是理科出身，他講每一個觀點，都會附以具體的數據做證明。他引用有關調查結果，新浪、搜狐、新華、人民四家網站如果單純比較點擊量，其比例大體為27：19：2：2，而僅比較點擊新聞的數量，其比例變為3.5：2：2：2，相差無幾。所以，新浪與官方網站的關系是合作大於競爭，需要建立一種長期夥伴關系，應該在合作中共同發展。

陳彤-奧運火炬手

2008年7月25日，[[火炬]]手新浪資深副總裁，總編輯陳彤手持火炬傳遞。當日，[[北京奧運會]]聖火在[[河南省]][[鄭州市]]傳遞。

[[Image:01300000208282121912380062320.jpg|thumb|right|200px]]

陳彤Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]

莫萬丹

2008-10-01T04:07:05Z

203.70.118.78：

{|width="35%" align="left" class="homebg6"
| 姓名：莫萬丹

　昵稱：莫莫

　性別：女

　生日：01-29

　星座：水瓶座

　血型：O型

　身高：180cm

　三圍：83/62/89

　鞋碼：40

　居住地：北京-朝陽

　故鄉：廣東-深圳
|}

　婚姻狀況：保密

　興趣愛好：明星娛樂/音樂表演、運動

　喜歡的歌：愛的是你

　電影/電視劇

　喜歡的電影類型：溫情片

　交友

　體型：苗條

　身體部位：眼睛

　性格：自信勇敢

　業餘愛好：聽音樂/看電影

　手機/數碼產品

　目前擁有的手機：諾基亞

　目前擁有的筆記本：華碩(ASUS)

　最希望擁有的筆記本：華碩(ASUS)

　目前使用的MP3：蘋果(APPLE)

　目前擁有的相機：索尼(SONY)

　汽車

　最喜歡的車：寶馬

　時尚服飾/化妝品

　最感興趣的時尚內容：服裝箱包護膚品香水飾品

　常穿的服裝：隨意

　常用的包/箱：Gucci puma

　常帶的飾品：SWAROVSKI
[[Image:91ae68c6890987089c163d5e.jpg|thumb|right|200px]]

　常穿的鞋子：不同品牌

　用過且喜歡的護膚品：迪奧，十八變，

　用過且喜歡的彩妝：迪奧， MAC YSL (聖羅蘭)

　用過且喜歡的纖體產品：迪奧，Laneige(蘭芝)

　用過且喜歡的香水：迪奧， BOSS chanel(香奈爾) YSL (聖羅蘭)

　旅遊/度假

　去過且喜歡的地方：日本，新疆

　想要去的地方：夏威夷威尼斯，羅馬

　理想中的度假勝地：夏威夷威尼斯，羅馬

　電子遊戲/網遊

　最喜歡的遊戲類型：益智遊戲

　美食/快餐/飲品

　喜歡的菜系：粵菜系川菜系，火鍋

　喜歡吃的菜：辣系列

　最拿手的菜：廣東煲湯

　喜歡吃的快餐：日本餐

　喜歡喝的飲品：可口可樂王老吉

　情感生活/書籍

　喜歡的文章類型：采訪記童話科幻故事

　讀過且喜歡的書：故事書

　常讀的雜志：時尚

　寵物/親子

　養的寵物品種：長壽龜，金魚

　喜歡的奶粉品牌：雀巢施恩

　喜歡的嬰兒用品品牌：強生小天使

　體育/戶外/健身

　喜歡的運動項目：田徑遊泳羽毛球

　擅長的運動項目：田徑羽毛球

　常用的運動品品牌：nike adida，喬丹

　喜歡的體育明星：劉翔

　社會資料職業：模特

　公司名稱：東方賓利文化發展中心

　公司地址：北京朝陽

　職業經歷 2004第十屆中國模特之星大賽冠軍

　Champion of the10th 2004 China Model Star Contest

　中國國際時裝周2005春夏系列發布「杉杉杯」、第十屆中國時裝設計新人獎評選、NE-TIGER2005高級晚裝發布、U牌牛仔2005春系列發布、「三利杯」第三屆中國針編織時裝大賽暨三利毛線編織大獎賽、日本-岡正子、菱沼良樹、永澤陽一時裝發布會、 Le-Dannel2005春夏高級時裝發布、ClaireFang2005春夏時裝發布、馬克-張2005春夏時裝發布、天意2005春夏時裝發布頒獎典禮。

[[Category:藝人|C]][[Category:大陸藝人|30]]

李學海

2008-10-01T03:10:25Z

203.70.118.78：

姓名：李學海

[[Image:01300000209183122156843598700.jpg|thumb|right|200px]]

貨倉大王李學海

{|width="35%" align="right" class="homebg6"
|性別：男

年齡：60歲(2008年)

國籍：美國

出生地：中國[[廣東省]]

教育：老三屆畢業生
|}
企業：[[美國威特集團]]

美國總部：紐約

稱號：貨倉大王

李學海-個人概述

紐約的[[曼哈頓]]，幾百棟大廈鱗次櫛比，寸土寸金。在第七大道最負盛名的時裝街上，一座猶太車衣工的古老銅塑靜靜地注視著大浪淘沙的喧囂，[[世紀]]變遷的滄桑。李學海的事業正是從這里起步的。現在，他的公司總部辦公室、時裝設計室和展銷中心也座落在這里。

[[Image:01300000209183122156846453608.jpg|thumb|right|200px]]

參觀

李學海，一米七五的個子，架著一副[[金絲眼鏡]]。初次相見，人們會以為是在跟一位[[藝術圈]]里的人交往。他並不喜歡多談經營上的事，但說起他參加[[拍賣]]的故事和去法國[[盧浮宮]]看畫買畫的經歷卻興味頗多，那種神情會使你忘了坐在面前的是一位大實業家，還以為他是一位頗有見地的[[鑒賞家]]。

1970年，[[老三屆]]畢業生李學海只身一人從廣州到了香港，幾年後移民美國，在紐約唐人街打工。

30年後，李學海已是美國威特國際集團公司董事長。威特國際集團是李學海獨資的、全美最大的現代化貸倉和物流公司，[[貨倉]]的規模居全美貨倉業首位，每年為包括中國在內的全世界500多家大型企業做倉儲、批發、轉運等業務，年營業額達50多億美元。

從華裔打工仔到億萬富翁，李學海只用了20多年時間。這是一個傳奇式的人物書寫的傳奇故事。

李學海-發展現狀

上世紀90年代初，美國國內[[產業結構]]調整，紐約[[猶太人]]控制的[[服裝業]]基本消失，為猶太人加工服裝的華人制衣廠因此陷入困境。但由於有自己的品牌，李學海的服裝生意越做越紅火。經過20年發展，李學海目前已擁有20多個服裝品牌，許多服裝還成功打入美國[[主流市場]]。

[[Image:01300000209183122156850311174.jpg|thumb|right|200px]]

訪問

李學海是美國「[[倉儲銀行]]」概念的主要實踐者之一。所謂「倉儲銀行」，就是利用[[電腦]]和[[互聯網]]技術將倉儲、物流和批發業務結合在一起的新的貨物管理模式。90年代初，受[[經濟]]衰退影響，當時紐約附近的[[新澤西]]地價猛跌，李學海看准機會，購入了大量的倉儲設施。「威特國際公司」倉儲業務由此開始。

李學海的倉儲設施遍及紐約、新澤西、洛杉磯等美國東西海岸主要城市，面積超過30萬平方米，每年處理世界500多家大公司價值50億美元的貨物。李學海建立的網上物流[[ASP貨倉管理系統]]，為供需雙方提供了一個高效的[[電子商務]]平台，與美國90％以上的零售商之間實現了電腦聯網。由於與[[銀行]]建立了牢固的業務聯系後，庫存商品都通過信用卡在網上支付，整個過程既准確又便捷。哪種貨物缺少，馬上通過電腦系統自動補足，對貨物的流動監控猶如銀行對貨幣流動的監控。李學海說，現代化的倉儲物流管理需要的是精確與信譽，銀行往來的是[[貨幣]]，他的倉儲設施往來的則是商品，但兩者的經營理念是相同的。

從2002年起，李學海還擔任了[[美國商務部]]「少數族裔商業發展會議共同主席」，2004年10月，當選美國最大的華裔商業團體——[[美國華商會]]首任主席。在美國的商業發展只是李學海事業的一部分，近10多年來，他在中國內地的投資也十分活躍。他在天津建立了擁有3000名雇員的「[[天津威特公司]]」。他還在北京、上海、深圳等城市建立了20多家高級服裝連鎖店。對於社會公益事業，李學海同樣十分熱心，在美國，他是「紐約州政府退休公務員基金」的唯一[[華裔]]理事；在中國，他是[[北京外交學院]]「李學海獎學金」的贊助人。

李學海-時裝巨子

1970年，李學海到香港，開始了打工生涯。他知道，如果沒有知識，只能打一輩子工。因此，他白天在制衣廠幹活，從[[車衣工]]升到生產主管；晚上不顧勞累，堅持到香港機械學校，即現在的[[香港理工學院]]讀夜大學。1976年，他[[移民]]到美國，還是在制衣廠，還是做打工仔。除了擁有在香港制衣廠6年的工作經歷和積累的經驗之外，他幾乎一無所有。但知識和經驗是最大的財富，他堅信這一點。還是和在香港一樣，他一邊打工，一邊到[[紐約州立大學]]和[[紐約時裝學院]]讀書。

[[Image:01300000209183122156854011077.jpg|thumb|right|200px]]

與美國勞工部部長在一起

在紐約唐人街打工的日子里，他看到傳統的華人制衣廠是[[來料加工]]型，賺的是可憐的加工費。他開始也是從猶太人那里接定單做起，他做得很順當，定單接得很多。但是，他不是一個容易滿足的人。當他發現在他所接的每一張定單後面，廠家生產的服裝獲利甚微，大部分利潤都被猶太人把持的時裝公司拿走了，他明白，那是因為沒有叫得響的品牌。他看到了自己的努力方向。

1981年，他拿出全部積蓄，創立了自己的服裝公司——C.G實業公司，開始了艱苦的創業。他選擇用中國的[[絲綢]]等[[面料]]在中國加工服裝，並一直努力以中國的品牌擠入美國時裝市場。那一年，他33歲。在一個傳統的領域創業，顯然要比在新興領域困難得多。但李學海有這樣一條[[座右銘]]：任何時候，都不要認為自己來晚了。這是他最深刻的人生體驗。從1970年到香港，直到1981年創辦自己的公司，李學海可謂十年磨一劍，正應了那句老話：「吃得苦中苦，方為人上人」。

創業伊始，他就立下宏大的目標：創立並打響自己的服裝品牌，一個能在紐約的高級服飾店、百貨公司銷售，為白領所接受的知名品牌。然而，在已被猶太人控制了上百年的紐約服裝界，談何容易!時裝意味著流行，也意味著隨時會被淘汰。在紐約曼哈頓同名遐邇的時裝大道上，一個多世紀以來，有多少悲歡的[[故事]]在這里上演，有多少希望在這里燃起又幻滅。據不完全統計，在過去的100年里，時裝大道上有4000多家時裝公司關門歇業，真正經受得住大浪淘沙考驗的公司鳳毛麟角。李學海扛著自已設計生產的時裝，走遍了曼哈頓。見服裝店就進，一家一家地找買主。「那段時間是我最困難的時期。產品賣不出去，公司就垮了。為了把服裝賣出去，我走破了上百雙鞋子。」直到今天，他仍然能說得出哪條街上曾有過哪些風光一時的時裝店，哪座樓房曾發生過轟動時裝界的事件。

[[Image:01300000209183122156857512618.jpg|thumb|right|200px]]

與美國總統布什在一起

在這個過程中，客戶看到他的成衣用料上來，做工精致，就建議他還是做代加工，這樣就不必辛辛苦苦四處跑定單了，[[生意]]照樣好。李學海謝絕了這些好意，他堅持要有自己的設計，創立自己的品牌，申請自己的[[專利]]。他知道，沒有自行設計的產品，生存權就捏在別人的手中，人家不給定單，[[公司]]就活不下去;而有了自己的[[品牌]]，公司的經營才能有完全的自主權，才能掌握自己的命運。創業是艱難的，正當李學海雄心勃勃地開創新事業，淘取第一桶金的關鍵時刻，一位猶太老板，卻背後給了李學海一刀：一夜之間，他把公司的設計人員、技工師傅和銷售人員全給挖走了，同時帶走了所有的設計稿、客戶資料和定單。幾個月的心血忖諸東流，李學海又成了窮光蛋。

李學海不愧是條硬漢子。他沒有被卑劣的[[不正當競爭]]打垮，而是咬緊牙關，四處籌款，一切從零開始。他只認准一個目標：自創品牌自找市場，絕不再做代加工。事實證明了李學海的遠見。隨著[[《美墨貿易協議》]]的簽署和[[世界貿易一體化]]體系的建立，越來越多的制衣商將企業從美國遷往[[勞動力]]低廉的國家和地區，紐約[[唐人街]]傳統的制衣業急劇萎縮，如今已是難以為繼。而李學海自創的20多個品牌，包括[[時裝]]、[[套裝]]、[[大衣]]、[[襯衫]]、[[西裝]]等服裝，已打進紐約的各大百貨商場，進入了美國的主流社會。如今，C.G公司的銷售網絡已遍布全美，擁有數十萬家商店、兩萬多個固定客戶。他的公司已改名為威特國際集團公司，僅服裝一項就擁有超過十萬平方英尺的商品展銷場地，展示著數千種名牌服飾。他還在中國投資興辦了20餘家服裝工廠，遍及廣東、江蘇、上海、天津、遼寧、四川等地，產品銷往美國、[[加拿大]]、[[歐洲]]各地，從中國出口服裝量每月達900萬件。威特公司的銷售網絡，除了美國、歐洲之外，還擴展到中南美洲的[[墨西哥]]、[[巴西]]等國。

李學海-貨倉大王

威特公司在紐約乃至美國服裝界聲名鵲起，但李學海並不滿足，而是時時刻刻在尋找新的機會，發展擴大經營空間。他發現，每當季節更換時，百貨商場都要換下大批時裝。這些換季產品如果大量收購，價格特別便宜。再將這些服裝運到其他不同季節的國家和地區，就可以賺不少錢。於是，李學海開始購買貨倉，經營世界服裝貿易。這條路，李學海又走對了。90年代初，美國經濟不景氣，房地產業跌入低穀，貨倉大量空置，售價十分低廉，而香港的房地產卻在猛漲。李學海反向思維，出售公司在香港的物業，將資金從香港抽到美國購買貨企。這是需要非凡的[[自信]]、巨大的勇氣和准確的判斷力的。開始，他在新澤西州買下第一座貨倉，目的是為了存放進出口服裝的。誰知貨倉業務一做就一發不可收，業務越做越大。他陸續在新澤西買下15座巨型貨倉，占地面積超過200公頃。總價值超過2億[[美元]]。

[[Image:01300000209183122156860175433.jpg|thumb|right|200px]]

接受采訪

當初，這些貨倉分屬不同的[[業主]]。當李學海帶著巨額資金，整條街整條街的買入時，當地同行目瞪口呆。新澤西州的一家報紙驚呼：「這位來自香港的東方商人，外表溫文爾雅，不動聲色，然而卻以迅雷不及掩耳之勢，將美國東岸龐大的[[貨倉業]]納入囊中，其驚人的大手筆令人歎為觀止!」事實證明，李學海的確是個眼光獨到的精明商人。隨著90年代美國經濟持續走高，他的貨倉已成倍地升值。李學海的貨倉不僅為客戶存放東西，還可以幫助他們銷售、[[郵購]]，從海運陸運、報關商檢、卸貨進倉直到打包出庫，一環套一環，全部輸入電腦。李學海的貨倉已成為全美最大的批發服務中心之一，每日處理數百個集裝箱的貨物，年吞吐量超過100億美元。

在李學海的貨倉里，一排排看不到邊的服裝，整整齊齊地掛著。等著運往各地銷售。[[工人]]們正將那些衣服送進自動熨衣機。偌大的倉庫里沒有嘈雜的人聲，也沒有[[機器]]的轟鳴，一切都顯得井然有序。大進大出的銷售模式，全球化的銷售網絡，使李學海很早就看到了電腦管理的重要性。為此，他投資4000多萬美元，建立了全套的網上物流貨合管理系統，把生意擴展到電子商務領域，利用互聯網把貨物銷到世界各地。目前，威特公司已在[[東南亞]]、歐洲、[[中南美洲]]以及中國[[北京]]、[[上海]]、[[天]]津、[[深圳]]等地，建立了健全的網上物流中心，全部交易都在網上進行。這些措施大大節省了交易成本，提高了公司的競爭力。

2000年，威特公司被美國權減財經[[雜志]]評為全美成長最快的100家公司之一，名列第38位；同時，也是大紐約地區最大的少數族裔公司之一，資產規模名列第15位。李學海因其事業的巨大成就獲得了無數榮譽，先後獲得「紐約市商業領袖獎」、「[[美國50位傑出華人商業成就獎]]」、「[[亞裔優秀企業家獎]]」等等。2001年，李學海入選美國[[企業家]]風雲人物，並獲得「[[愛麗斯島獎]]」——這是為表彰對美國社會做出過重大貢獻的各族裔移民的最高榮譽，獲獎者都是美國各界的精英，如美國前總統布什、[[克林頓]]、[[尼克松]]等，華裔獲得此獎的有[[楊振寧]]、[[貝聿銘]]等人。威特公司已是全美最大的現代化貨倉和物流公司。李學海也成為名副其實的「貨倉大王」。

李學海-愛國僑領

李學海在事業上獲得了巨大的成功，但他並沒有忘記生他養他的祖國——[[中國]]。他說，我是在中國接受的小學、中學教育，我永遠忘記不了那個雖然物質貧乏，但是人人相親相愛的年代，忘記不了和藹的[[老師]]、善良的同學和鄰居。所以，中國實行[[改革開放]]之後，李學海就以巨大的熱情關注著祖國發生的每一個變化，為中國的日益強盛而高興。同時，他還早早在中國各地投入巨資興辦了多家服裝加工企業，並發揮威特集團銷售網絡的優勢，成為中國服裝出口的最大[[代理商]]之一。多年來，他為中國的時裝出口，為提高中國時裝在西方消費者心目中的地位和聲譽做出了巨大的努力。另一方面，他還牽線搭橋，把美國先進的紡織設備和技術引進中國，大大提高了中國紡織產品和服裝在國際上的競爭力。如今，李學海在國內的合資、獨資企業已遍布30多個省市、地區。

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參觀物流信息中心

作為一個全球性大公司的[[CEO]]，李學海日理萬機，時間非常寶貴。但是，他仍然十分熱心僑界的公益活動。近年來，他在中美企業家之間聯絡、溝通，為加深相互之間的了解做了許多工作。1999年，他組織組400多名美國大企業集團總裁在香港舉辦「世界青年企業家」會議，取得圓滿成功。2000年，他作為「第三屆海外傑出青年匯中華」活動的美國地區負責人，經過大量繁雜、細致的工作、促成了200多位海外傑出華裔青年回到中國，開展「尋根之旅」，使那些在美國出生、在美國長大的新一代[[華人]]加深了對中華[[歷史]]和[[文化]]的了解。為了促進中美文化交流，他還專門成立了[[環球華人媒體有限公司]]，代理[[《人民日報》]]、[[《人民日報海外版》]]、[[《經濟日報》]]等20多家中國報紙的海外廣告業務。他待人誠懇、謙虛、熱情，在僑界享有非常高的聲威，因此被擁有100多個社團的紐約華人社團聯合總會一致推舉為總顧問，被美國東部華文[[記者]]協會授予「傑出社區服務獎」。

在服務華人社區的同時，李學海還與美國的主流社會保持密切的聯系，積極參與美國聯邦和紐約的公益活動，是[[白宮]]少數族裔商業發展委員會[[圓桌會議]]委員，是其中兩位亞商代表之一。他對亞商企業在美國發展的諸多問題，向美國政府提出了許多中肯的意見建議，起到了少數族裔與政府的橋梁作用。他是長袖善舞的美國商界社會活動家，受到過克林頓總統、[[世界銀行]]總裁等政要的多次接見。漢代文學家[[楊雄]]雲：「志猶學海，業比登山」。李學海從一個赤手空拳的打工行成為今天的億萬富翁，靠的正是不屈不撓的拼搏、孜孜不倦的追求、持之以恒的學習以及華人特有的勤勞。所有這些優秀品質融於一身，成就了李學海今天的輝煌。
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朱新礼

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吳海軍

2008-10-01T01:27:01Z

203.70.118.78：新页面: 吳海軍 {|width="35%" align="right" class="homebg6" |性別：男生日：1967年3月籍貫：江蘇省畢業院校：東南大學行業：[[電...

吳海軍

{|width="35%" align="right" class="homebg6"
|性別：男

生日：1967年3月

[[籍貫]]：[[江蘇省]]

畢業院校：[[東南大學]]

行業：[[電腦]]
|}
供職：神州電腦有限公司董事長

主要社會職務：[[全國青年聯合會]]委員、廣東省青年聯合會常委、東南大學董事會董事、東南大學計算機系教授、東南大學深圳校友會會長、深圳市第四屆政協常委、深圳市政協經濟科技委員會副主任、中國人民[[政治協商會議]]深圳市龍崗區第三屆委員會委員、深圳市福田區第四屆[[人大代表]]、深圳市總商會副會長、深圳市進出口商會榮譽會長、深圳市龍崗區總商會會長。

工作經歷：1994.7-1994.12深圳中航集團工作；1995.1-至今，創辦深圳市新天下集團有限公司，並任董事長兼總裁；2001.1-至今，創辦深圳市神舟電腦[[有限公司]]，並任[[董事]]

吳海軍-工作經歷

1981.9-1984.7江蘇省如皋師範學校學習

*1984.8-1988.8江蘇省[[如東縣]]從事教師工作

*1988.9-1990.7江蘇教育學院數學系學習

*1990.8-1991.8江蘇如東縣教育局工作

*1991.9-1994.6東南大學動力工程系攻讀碩士學位

*1994.7-1994.12深圳中航集團工作

*1995.1-現今創辦深圳市新天下集團有限公司並任董事長兼總裁

*2001.1-現今創辦深圳市神舟電腦有限公司並任董事長

吳海軍-職業生涯[[Image:01300000209183121888851733628.jpg|thumb|right|200px]]

吳海軍的傳奇色彩就在於他曾經的「兩手空空」與現在的精英意識。他認為自己是「社會精英」、是在造福社會，而他的「手下」也應該成長為「社會精英」、造福社會。「一個是聯想，一個是神舟」吳海軍任董事長的新天下集團，被認為是PC領域的一個「攪局者」——它的「神舟電腦」常常以低於對手20%的價格「出牌」。而圈子里的人說起吳來，則喜歡用「獨特」這個字眼，有的甚至說他「狂」。在深圳市[[龍崗區]]新天下的工廠里見到吳海軍，[[記者]]的[[第一印象]]是「傳言不虛」。「中國電腦市場現在有數十個[[品牌]]，5年後將只剩下兩、三個。如果只剩下兩個，一個是聯想，一個是神舟。」吳海軍聲音洪亮。

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吳海軍和李宇春

記者問，聽說新天下是在2001年所謂「IT的冬天」進入PC的，為什麼要選擇這個「微利」的行業進入?吳反問道，誰說IT進入了冬天?那些說「IT冬天」的人是在為自己的業績不好找借口。我的看法，IT不是冬天，而是春夏之交，一些只能在風和日麗的季節里開放的花朵已被風吹雨打去了，只有那些有核心競爭力的企業才能活到收獲果實的秋天。「還原價格的本來面目」吳海軍很是不屑PC產業上的「微利說」。「很多人說PC不賺錢，但我告訴你，我是中國做PC賺錢最多的人，我們身走電腦的毛利大約10%。10年前我兩手空空來到廣東，現在有了這麼大的工廠，不包括無形資產，我已經賺了五六個億。你問我為什麼能賺到錢?就靠實實在在地替消費者做事，做老百姓買得起的‘平價電腦’。現在我出一個價，沒人能叫板。」吳海軍強調，PC市場潛力巨大，釋放潛力的條件之一是繼續降價，讓老百姓買得起。他分析，一個產品的售價在萬元以上時，只有發燒友才買，5000-8000元時，有錢人才買，5000元以下時普通家庭開始接受，3000元以下「將迎來市場井噴」。[[中國]]彩電的市場容量從1000萬台到3000萬台時，產生了長虹、海信、TCL，電腦從1000萬台到3000萬台階段，就是「神舟」的機會。這個階段主流電腦的價位將在3000至4000元之間。明年就會迎來這個階段。自神舟推廣低價[[PC]]以來，[[市場]]份額迅速擴大，一年內就站到了台式PC銷量第五的位置，這充分說明市場對價格的極度敏感。

談及成功的原因，吳海軍伸出指頭說了兩條。第一，我目標執著，不東張西望，一生做好一個行業。「多元化」是個美麗的錯誤，有些領域，你看別人賺錢，你去做就不一定能賺錢。企業不能只為賺錢而活著，但要活著一定要能賺到錢。第二，我們的電腦不是幾大塊拼起來的，而是從電阻電容，一個一個零件做出來的。PC研發分三個層次，[[Intel]]、威盛屬於上遊；那些靠拼湊和組裝的屬於下遊；中遊則是從[[主板]]、[[顯卡]]等配件做起。神舟屬於中遊研發。中遊研發的利潤自然高於下遊研發。我們每年投入的研發費用高達5000萬元，今年投入了8000萬元，擁有PC制造技術專利上百個。我們還采用[[特許經營]]連鎖店降低運營成本，並通過創新企業機制把「神舟」的非生產成本控制在4%以內。吳海軍的這番話意味著，即便現在這樣的「攪局」價格，新天下集團依然有不少銀子可賺。基於此，他斷然否認了外界對新天下集團「殺價」的指責：「神舟電腦從來都沒有殺過價，我們只是還原了價格的本來面目。」

「讓全世界的人都感受到」凡是聽過吳海軍講話的人都知道，吳海軍演講的「煽動力」並不是來自於他的大嗓門，而是來自激情。吳海軍在培訓他的中層幹部時說：「我們的社會目標是通過我們的努力，在未來讓更多的人享受到我們企業給他們帶來的優質產品和服務。在未來三到五年內，我們要結束境外電腦企業在中國市場上橫行的歷史，未來五到十年內結束境外企業在世界電腦市場上橫行的歷史，讓全世界的人都感受到，由於我們這一群精英分子的努力工作，他們享受到了物美價廉的高科技產品，感受到我們為他們帶來的真正實惠!」他誇下海口：「我們要為政府交更多的稅，讓更多的人就業。未來十年內，我們要有四五萬人就業；二十年之後，我們要給十萬人提供工作機會。這是我們未來的社會目標。我們的企業會越來越壯大。在這個過程中，只有認同我們的經營理念和核心[[價值觀]]的人才能進入我們公司。而你們是我們公司最核心的、最初的那一部分精英，你們將保持我們企業的核心價值，是我們企業的[[遺傳]]密碼!」

「我會默默地為你們搭建最好的舞台，讓你們成為最出彩、最優秀的演員。」「我還能活得安心嗎?」一位曾經在神舟工作過的員工說，「吳海軍是家長式的老板，很嚴厲。」他的一些員工私下表示，「吳總的要求很高，當達不到他的要求時，就會遭到很嚴厲的批評，甚至會讓你當時難以接受。」但吳海軍也有著溫情的一面。有一次吳海軍出差[[韓國]]，這時候工廠一個女孩子住院需要交一筆數目比較大的費用，相關領導頗費周折地打通電話找到吳海軍向他請示。吳海軍說，「其實這樣的事根本不需要請示我，當時就該毫不猶豫地立即救治，不需要任何其它考慮。」後來這個女孩子的家長對公司感激不盡，但吳海軍表示「還是感到不安」。吳海軍說，「員工在這里工作，如果連健康都不能保證，我還能活得安心嗎?」吳海軍是自我的。這種自我[[意識]]甚至下意識的表現在了企業管理上，他要求「虔誠地信奉我們的理念和核心價值觀。」並且，「不斷地把不認同它的人排除出去，這樣它才不會被時間的流逝和外來的沖擊磨折和扭曲。」這就是吳海軍和他的事業。

吳海軍-攪局者

別人賣七八千元的[[筆記本電腦]]，同樣的配置，他敢打出「4999搬回家」的廣告。別人賣上萬元的筆記本電腦，在他那里能便宜20%至40%。深圳市新天下集團董事長吳海軍和他的「神舟」電腦一道，一時間成了IT界的「攪局者」。短短幾年工夫，吳海軍造出的「神舟」筆記本，憑借低價格優勢，迅速坐上了國內筆記本電腦零售市場上的第二把交椅，僅次於老大哥「聯想」。

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吳海軍

「便宜沒好貨，你的筆記本肯定偷工減料了吧」，總有人這麼問吳海軍。面對那些外行，吳最常用的一個方法就是，將自己手頭的筆記本重重摔在地上，然後反問一句，「你拿其他筆記本摔一下試試」。時間久了，吳發現這是對付外行最好的辦法。其實，內行人都知道，IT行業有一個[[定理]]就是——產品性能越高則價格越低。拿電腦最關鍵的部件[[CPU]]來說，「3月24日我們廠家都會接到英特爾的報價單，從4月1日開始，所有產品要更新。3月31日以前即第一季度時，2.26G的CPU價格是40美元；到了第二季度時，這兩種CPU已經不賣了，更好的2.66G的CPU價格才33美元，這就是更先進的東西更便宜的道理」。

通常的情況是，每個廠家都會得到CPU廠家的最新報價，也都可以公平地在第一時間拿到最新產品，但不同的是，大多數廠家裝有新CPU的產品都會在幾個月後才面世。「速度制勝。」3月末剛剛從[[歐洲]]考察歸來的吳海軍道出了成功的秘訣——在電腦這個行業，產品性能提高一倍，價格卻可以降低一半，關鍵看如何運作。「我在歐洲的時候，發現電腦基本都是惠普、宏基、東芝等品牌，每個銷售店里每個品牌都有約5台樣品，這樣，1000個店就是5000台存貨，1萬個店就有5萬台存貨。但是，對電腦行業來說，如果兩周還賣不出去，就意味著這個產品是失敗的。」吳海軍說。

電腦核心零部件的生產能力基本都掌握在國際大廠商手里。「打開所有電腦，核心零件無一不是來自那幾個國際大廠商，在這種情況下，如何降低成本很關鍵。」吳海軍透露。「如果上個季度的貨這個季度還在賣，你的產品就又貴性能又差，怎麼和別人競爭?你會死得很慘。」吳海軍說，「神舟」電腦沒有死，而且活的很好，原因是他總能比別人快半拍。

「很多企業老總已經官僚化，打[[高爾夫]]，旅遊，娛樂，產品核心部件的采購則讓下級去弄，自己無法掌握最新情況，結果是慢魚被快魚吃掉了。」吳海軍則不同，公司重要部件采購，由他一手掌握。隨便什麼時候，他都能背出任意一款CPU的最新報價。連采購的事情都自己親自做，吳海軍常常被人嘲笑「不懂管理」。每逢這個時候，他會回敬一句，「戴爾公司做這麼大了，關鍵部件的采購還是老戴爾親自抓」。吳海軍認為，老總抓采購，恰恰是飛速發展的IT行業的管理特點。

每天晚上9時以前，全國30多個分公司的銷售情況都必須上報給吳海軍——今天多少台電腦賣掉了，多少台還在庫房，多少台正在路上……無論身在何處，這是吳海軍每天必做的功課，「這決定了整個企業的決策速度」。在吳海軍率領的新天下集團，有一個外人無法理解的不成文的規矩——副總裁以上的管理人員不許用電腦。外人把這當成了笑話，吳海軍卻有自己的道理，「公司高層需要的是人腦不是電腦」。在他看來，對海量信息的粗處理，完全可以讓秘書代勞，重要的信息和文件直接打印給他看。

「速度。」吳海軍說，這個規定正是為了提高公司高層的效率，從而保證他們能跟上行業對速度的要求。為了保證速度，吳海軍有「四大創新」，在管理方面，公司的最高層介入最重要的[[采購]]活動，比同行管理費用的開支低了5%左右，而整個成本更是節省了15%左右。在研發制造創新上，堅持自主研發、生產，不斷創新產品。在渠道模式創新上，吳海軍說，銷售在渠道消耗的利潤越少越好，一個很優秀的辦法就是直銷。所以「神舟」采用的渠道模式是「店面直銷」。「這就可以解釋為什麼我總是做出性能更好、更加便宜的產品，而別人總是做不到或慢一拍，別人總以為我的產品一降價，我就賠錢了，事實上是我的成本降低了。」吳海軍神秘一笑。

吳海軍-成功之道

一、艱苦創業、廣納人才、打造一流團隊

吳海軍先生秉承「科技創業、產業報國」的理念，以振興民族產業為己任，白手起家，窮十年心血，打造出一家令業界矚目的高科技企業集團——深圳市新天下集團有限公司。新天下集團是一家以IT、IA為主業，集研發、生產、[[銷售]]為一體，跨電腦、傳媒、[[軟件]]等行業的高科技企業集團，專門從事高性能筆記本電腦、台式電腦、電腦主板、顯示卡的研發、生產和銷售，並以其雄厚的實力、卓越的品質，打造了「神舟」、「小影霸」、「奔馳」、「磐英」等眾多馳名商標。集團先後榮獲「深圳最具競爭力企業」、「深圳科技企業50強」等榮譽，是享受深圳市政府「便利直通車服務」的大企業之一。集團掌握著[[計算機板卡]]和[[圖形加速卡]]兩大部件的[[自主知識產權]]和核心技術。在計算機核心部件制造領域，能夠和國外大公司分庭抗禮的，在國內只有為數不多的幾家。

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吳海軍

吳海軍認為：人才是企業發展的重要資源和資本。他非常重視人才的引進和培養工作。不僅從我國台灣及[[香港]]地區引進電腦研發團隊，還從[[美國矽穀]]引進了多名從事集成電路設計工作的科技精英加盟，打造出一支國內領先的研發隊伍。集團現有員工二千多名，學士以上學歷占80%以上，平均年齡25歲。他還完善了公司內部的培訓體系，經常為員工親自授課，組成了一支具備「積極進取、開拓創新」精神的精英團隊。

二、秉承傳統美德、熱心公益事業、積極回報社會

吳海軍先生熱愛國家，熱愛人民，擁護党的路線、方針、政策。對[[民族]]、對[[國家]]、對人民的高度忠誠和強烈責任感造就了他服務社會的人生信念。在個人和公司發展取得成績的同時，積極為社會作貢獻。為支持國家教育事業的發展，幾年來相繼出資幾百萬元，分別在東南大學、[[中山大學]]、[[華南理工大學]]、南通工學院等高等院校設立了「新天下」獎學基金，並為西部開發及扶貧工程、[[廣東省]]青年志願者路等社會公益事業捐獻近百萬元。吳海軍先生先後榮獲「國家青年科技創新獎」、「廣東省首屆優秀民營企業家」、「廣東省十大傑出青年」、「深圳市十大傑出青年企業家」等多項國家級、省級和市級表彰，同時吳海軍先生還擔任著全國青聯委員、廣東青聯常委、廣東省高科技產業商會副會長、深圳市進出口商會名譽會長、深圳市民營企業商會副會長、深圳市信息行業協會副會長等社會職務。吳海軍先生在熱心公益事業的同時，還積極參政議政，現為深圳市第三屆政協委員、深圳市福田區第四屆人大代表。

三、再接再厲、創造新的輝煌

作為深圳經濟特區的一家高新技術企業，吳海軍所帶領的新天下集團為了不辜負政府及社會的期望，將一如既往地堅持「科技創新、產業報國」的理念，通過高科技開發和不斷掌握更多的核心技術和自主知識產權，為地方乃至國家的現代化、信息化建設發揮著應有的作用。

吳海軍-經營理念

理論一：「價值導向vs.技術導向」

與一些國際國內的大牌廠商相比，新天下選擇的產品和市場策略不是高端路線的技術導向，而是貼近大眾消費觀念和消費能力的[[價值導向]]――盡管新天下擁有目前國內最先進的生產線，並從台灣和美國重金聘用了資深的研發人員。

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吳海軍

所謂的價值導向具體表現在新天下產品的價格定位上，以及產品推出的節奏上。[[小影霸]]自不必說，由於低廉的價格，它的銷量在國內的顯卡銷售排行榜上高居榜首;神舟品牌的台式機和筆記本則分別標定了各自領域的價格底線。新天下「價格屠夫」的「美名」由此而來。另一方面，新天下從來不做高利潤產品，因此很少看見它趁某種新技術剛露頭時便搶先推出新品，並標定一個天價，賺取高額利潤。迅馳筆記本是看到市場反應不錯後才投產的，剛上市的神舟天運M130D便賣到了萬元以下，令業界嘩然色變。從目標消費群體來看所謂的價值導向，新天下的產品追求的是普通大眾的滿意，而不追求百分之百所有人群的滿意;新天下的產品是大眾化的、物有所值的產品，而不是少數發燒友所熱衷的、價格高高在上的精品。

從理論角度來看，新天下非常類似於精英。甚至於在談話的過程中，我不止一次地感覺到吳海軍的某些理論與蔣國明是何等相似。自稱「[[野生動物]]派」(與受過良好教育的「經典學院派」相對)的蔣國明說「我的本事就是打爛價格」，而身兼大學教授的吳海軍則說得文雅一些，稱之為「價值導向」。理論推導出結果，所以從結果來看，二者如此相似也就不足為奇了：精英在全球主板業排老大，新天下的小影霸在國內顯卡業排老大――吳海軍的目標絕不止於此，他還想坐到中國筆記本的第一把交椅上。

這里無意討論技術導向與價值導向孰是孰非，事實上，這兩種策略都各有道理。就像人們常用來舉例的汽車行業一樣，有富康，也有奔馳，誰都知道奔馳好，但買富康的就是比買奔馳的人多。這是用戶的消費能力所決定的――金字塔的理論處處適用。但選擇哪一策略，瞄准哪一部分消費群體，就是每個公司自己的決策了，事實上任何一家公司都必須在這兩者之間居其一。

吳海軍董事長豪言壯語：神舟要做低價、但不低質的電腦產品!話講的非常鼓舞人心，但我覺得這是相當難做到的。所謂一分價錢一分貨不僅是大眾的消費心理，而且也是產品研發和生產鏈條里的一個規律，如何去打破呢?

理論二：「豬和老鼠」

如何能夠做到低價不低質?我一直認為這是一個複雜的問題，因為涉及到上遊供貨的價格、公司運營的成本控制、廣告投放的額度、渠道管理的策略等等諸多方面。

神舟電腦的高級經理張祥泳透露：除了[[處理器]]的價格以外，神舟電腦采購的其他所有配件價格均低於其他主要的筆記本和台式機大牌廠商。新天下自己的策略是不賺取高額利潤，對於經銷渠道的策略亦然，吳海軍董事長認為渠道賺取的合理利潤應該是300元人民幣/每台筆記本(相比之下，賣其他品牌的筆記本，經銷商能夠賺到1000元甚至更高的利潤)。我不禁問：這樣不會影響經銷商賣神舟筆記本的積極性嗎?答曰：不會，因為神舟筆記本極具殺傷力的價格定位，對於消費者的誘惑力足以轉化為對經銷商的巨大拉力。至於廣告投放，新天下選擇媒體自有一套獨特而又謹慎的方法。在談到公司運營的成本控制的時候，我第一次聽到了「豬和老鼠」的理論。

我以為，新天下公司規模雖然近一年有非常大的增長，但與眾多國際國內的大牌廠商相比，還是比較小，因此公司運營方面的成本相對較低，這構成了它能夠做到低價的基礎之一。但我的看法被吳海軍用有趣的「豬和老鼠」的理論駁倒了。

吳海軍認為，公司將規模做大的目的是為了降低運營成本，也就是說，公司越大，分攤在所產出的每個產品上的單位成本應該越低才對。這正是規模效應的道理。換言之，比新天下規模更大的公司應該更有能力將價格定得更低。但是為什麼事實不是這樣呢?是因為這些公司豢養了一群「豬」和「老鼠」!所謂「[[豬]]」，乃一群光吃飯不做事的人；而「[[老鼠]]」則更惡劣，不僅光吃不幹，而且哪兒有好吃的往哪兒鑽。這正是造成一些大公司雖然規模大了，卻沒有將單位成本降低下來的原因。初次聽到這個理論，不禁愕然，但默想後是信服的，吳董說的是對的――而且夠精辟!

理論三：「民族企業家是當代的民族英雄」

這個論調，我也是頭一回聽說。第一次聽到這個說法時，我的第一感覺是：「太狂了吧?」但是在與吳海軍董事長面對面的兩次接觸後，這個理論似乎找到了一些支撐點，在我腦子里能夠漸漸被接受了。

支撐點一：講一個故事。吳海軍在一次酒席上遇到一個高官的女秘書，她極力鼓吹某國外品牌的筆記本，而貶損國產筆記本。吳當場駁斥她：你拿著用納稅人老百姓的錢供奉的薪水，去買國外筆記本，讓國外公司賺取高額暴利，然後再生產出更多暴利產品來打壓國內品牌，你這種行為無異於賣國賊!雖然言辭有點過激，但可以想象出吳海軍是個具有強烈民族情節的性情中人。

支撐點二：還是一個故事。吳海軍的家里裝修，其夫人全面負責。買回很多進口的衛生潔具，被吳海軍要求退回買國產貨，理由是：「我賣國產電腦，要是人家不買我的產品，我會非常氣憤!……中國人一定要支持中國人自己的產品，除非沒有相應的國產貨，或者國產貨質量太差。」民族情節再次顯露無遺。

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吳海軍

聽這些故事時，我不禁插嘴問：神舟電腦里用的CPU、內存和[[硬盤]]，可都是外國貨呀!吳海軍顯出無奈的表情，強烈的而且是[[現實主義]]的民族情節，畢竟不能理想化地走向執拗的民族主義極端，他並不排外，也不排斥先進的、優秀的泊來貨。但說到他的神舟電腦，他認為不比國外產品差，而且相同配置的情況下，價格遠遠低於國外品牌的產品。(產品的好與壞，因素有很多，不是此處的核心，不在此展開討論了。)

有強烈的民族情節，並不能直接衍生出民族企業家就是當代民族英雄的結論。但是與一些民族意識麻木或者並不麻木但仍追隨暴利的人相比，吳海軍顯得非常可愛。參加過幾次新天下的[[新聞發布會]]，聽過吳海軍的幾次激情演講，對於他講過很多遍的「新天下要做中國人用得上、買得起的電腦」一論，理解更為深刻了。吳海軍就是要打破不合理的暴利，只掙取合理的利潤。他絕不加入一些大品牌組成的暴利同盟，甚至有可能在事實上損害了這個暴利同盟，但是他堅持這樣做，不在乎被視為異類甚而遭到排斥。這也算一種特立獨行吧!我覺得在中國，這樣有自己獨特的價值觀和經營理念的企業家不是多了，而是太少了。如果再多一些這樣的企業和企業家，那麼我想我就不會如此驚詫了。

每到晚飯後，都能看到新員工在軍訓。幾乎所有新員工都是從大學里招來的應屆畢業生。恐怕這樣的用人方式，與「豬和老鼠」的理論不無聯系。起用剛出[[象牙塔]]的大學生，從頭開始洗腦，能夠最大限度地避免產生「豬」和「老鼠」。現在，新天下公司差不多成了深圳IT圈的人才培訓中心，從新天下走出去的員工據說在深圳其他的IT公司中很受歡迎。自然，在一定程度上，啟用大學[[畢業生]]的用人成本相對也比較低。

吳海軍-經典語錄

作為一位很有性格的[[企業家]]，吳海軍也說過了很多極具個性的話，我給大家摘錄一些，是為「吳海軍語錄」：

[[Image:01300000209183121888864733217.jpg|thumb|right|200px]]

吳海軍

「要求張榜公布，忠信仁義是我司的企業文化。在這次抗震救災的行動中，99%的員工體現了愛心，符合公司文化，但還有1%的冷血者混在我公司，對他們我不去遣(譴)責，但希望他們離職，我們公司不需要這樣的員工。雖然捐了點小款，但又心有不甘背後議論廢話一堆的人渣也一並滾蛋。」

「2008年中國人出頭了，只是中國人的主場，[[中國紅]]飄起來了。」

「以前境外品牌比我們本土的品牌貴1000塊，其實他們采用的模印技術也就值五六美元。」

「英特爾加上神舟不會輸於任何一家國外廠商。」

「今年9月份神舟1999元的筆記本將大量開賣，到今年年底主流的12-15.4寸的筆記本也要降到1999元。」

「未來中國市場上，聯想第一，神舟第二；甚至神舟第一，聯想第二。」

[[Image:01300000209183121888866957147.jpg|thumb|right|200px]]

吳海軍

「東京和[[漢城奧運會]]後日韓本土品牌崛起，2008年後中國品牌崛起，神舟也會崛起。」

「我們的品牌很很年輕，但是我們並不比別人差......IT行業沒有(因為)遲到(而輸了的)，只有慢(才會輸)。」

「迅馳2時代成就神舟。」

「神舟以前只是輸在LOGO、油漆和包裝上，以前我們的產品甚至都不噴漆。看著那些國外品牌賺錢，我再不做對不起我們的國民了。」

「兩岸猿聲啼不住，神舟已過萬重山。」

「神舟沒有其他國內品牌出身高貴，神舟出身平民，但是深入人心。」
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|30]]

嚴兆強

2008-09-30T09:21:52Z

203.70.118.78：新页面: 嚴兆強-基本信息姓名：嚴兆強 200px 嚴兆強 {|width="35%" align="right" class="homebg6" |英文名...

嚴兆強-基本信息

姓名：嚴兆強

[[Image:01300000209183122145082554462.jpg|thumb|right|200px]]

嚴兆強

{|width="35%" align="right" class="homebg6"
|英文名：EllisYan

性別：男

國籍：美國

出生年份：1945年

出生地：中國[[上海市]]

企業：[[TCP公司]]

職務：[[總裁]]

榮譽：2008年[[《福布斯》]]雜志25位知名[[美籍華人]]之一

生活習慣：每天5點半准時起床，10公里長跑鍛煉，8點半來到工廠
|}
嚴兆強-個人簡歷

嚴兆強，上海人。文革時他12歲，但父親被打為[[右派]]，他也被送到[[農村]]，此後8年成為一名最普通的[[農民]]，僅有小學5年級文化程度。似乎沒有前途。但他從未放棄希望。

[[Image:01300000209183122145150404074.jpg|thumb|right|200px]]

節能燈

70年代末，恢複[[高考]]。他努力學習並考入當地一所師範學院。

33歲時，在親戚幫助下，他踏上了美國Cleveland市的土地。但他仍只有有限的幾個英語[[單詞]]，困難可想而知。他在美國的大學里學習會計學和[[計算機]]，畢業後成為一名[[COBAL程序員]]。這時他是個標准[[打工仔]]。但他仍不滿意現狀。在Cleveland市，集中了GE[[照明燈]]一批光源企業以及小型的光源公司，偶然碰到這些人，得知大門需要外包生產。於是嚴兆強開始組織購買對方生產[[鹵素燈]]設備的二手設備，回國組織生產。但好景不長，鹵素燈價格低迷，但他仍在尋找行業中的新機會。

1993年，他在美國組建了TCP公司，定位於節能照明產品。主要向GE、歐司朗等銷售產品。但這些公司一直安於現狀。

1994年，他決定生產TCP自己的產品，專注節能燈領域。

此後利用了美國加州斷電的[[能源危機]]，沃爾瑪的節能燈轉向，[[布什]]的能源法案(要求照明設備能耗降低30%)，終於占據了美國市場節能燈70%的市場份額。

嚴兆強-成長經歷

嚴兆強於1945年在中國上海出生。他的父親，LeslieYan，在上海建立並成功經營了一家[[合金]]廠。Ellis成長在一個企業世家，在其很年輕的時候，就踏上了創業之路。但是，[[文化大革命]]改變了一切。Ellis12歲的時候，政府突然沒收了他父親的公司，一夜之間，將其從一個[[經理]]貶為看門人。

[[Image:01300000209183122145166547834.jpg|thumb|right|200px]]

TCP總裁嚴兆強

嚴兆強被送到了農村，成為了一名農民，在那里度過了接下來的8年。遠離父母與家庭，他的少年時代就這樣結束了。他所接受的[[教育]]就是學會如何照顧他自己———完全靠他自己。但是，他與生俱來的能力，使他能夠很快適應各種環境。聰明好學的他還是一個十幾歲的孩子，而且先前沒有任何的經驗，卻被指定為該村的「[[赤腳醫生]]」。

60年代末，當時的文化大革命對[[政治]]的禁錮開始有所松動，正是這個機會，21歲的Ellis離開了農村。按今天的標准，一個21歲的人應該讀完了大學，即將開始職業生涯。但Ellis只上了5年的小學，他似乎沒有什麼前途可言，但是他知道農村的生活沒能夠擊垮他。而且，這種生活磨練出了他性格中果斷的一面，正是這種[[性格]]，最終造就了他在經商方面的成就。

70年代末，文化大革命結束。和當時很多重返城市的有志青年一樣，Ellis開始追趕這個世界，他開始努力地學習。當時為了促進中國學生重返學校，任何年齡的人都可以參加高考，Ellis通過了考試。他進入當地的一家[[師範學院]]，學習了一年半。經過不懈努力，終於，不可抗拒的機會之門向他打開了，他被美國ClevelandStateUniversity錄取，去美國學習會計學，EllisYan的生活軌跡又一次[[戲劇]]性地改變了。

嚴兆強-創業之路

嚴兆強在向美國客戶介紹[[公司]]的生產狀況逆境中得到的經驗，嚴兆強的家人和朋友把他在文化大革命期間度過的日子看作是夢想被推遲的痛苦歲月。可是嚴兆強卻選擇了另一種思考方式，他認為那段經歷證明了他的忍耐能力：「我的經歷為我的未來生活作了精神上的准備」，他說，「它教會了我，無論時局有多麼困難，生活還要繼續。我從來沒有用消極、負面的眼光來回顧那段歲月，因為在那段時間里我學會了堅強。就是在那段時間，我獲得了如何保持前進的力量，我學會了不去注意負面的瑣事小事，這種精神上的堅強很快就得到了回報。」可以說，幾乎所有的企業創業者都會遇到各種各樣的對自身[[素質]]的考驗。嚴兆強認為：經歷此次考驗，他更懂得珍惜今天是昨天的累積，明天是今天的累積。所以，自己不會在危機時期才去彷徨，而是應該時刻有一種[[憂患意識]]。每一天擁有高度的作戰狀態，為明天准備，即使再大的危難也不會將信心打倒。能順利度過去，不會驕傲自滿，盡力了沒有度過去，也絕不留遺憾，這就是逆境中挺過來後最大的收獲。

[[Image:01300000209183122145171323545.jpg|thumb|right|200px]]

螺旋形熒光燈

33歲的時候，憑借有限的[[英語]]知識，嚴兆強來到了[[俄亥俄州]]的Cleve-land，開始了他的大學生涯。後來，他獲得了會計[[學位]]，同時還學會了計算機技能，他的第一份全職工作就是COBAL程序員。但是，當一個公司職員，並不能滿足他的企業家之夢。1986年，他買了一些生產鹵素照明產品的舊設備，並運回中國，然後開始小規模的生產。自己在美國立足，做銷售渠道。1993年，他在美國組建了技術消費品(TCP)公司。不久後，Ellis通過認真觀察市場，他預感到照明產品的未來趨勢應當是節能的緊湊型[[熒光燈]]。他立即將公司定位為該種新型照明產品的有創新精神的供應商。離開自己的祖國已經感到孤單，而努力使自己融入另一個國家，這又是件極不容易的事。EllisYan就這樣憑著滿身勇氣和務實的努力在異國他鄉挺了下來。那時，沒有幸運的[[女神]]，沒有任何故事般精彩的巧遇，有的只是一步一個腳印地一路走過，EllisYan就這樣把家安在了美國。

美國市場提供了無數的機會，但對於這個年輕的中國[[移民]]企業家而言，似乎每一個機會都被精神上的障礙所包圍。「美國市場很難滲透」，Ellis說，「非常難以進入。因為我試圖在一個[[文化]]和[[語言]]都很陌生的國家建立一個心目中的公司，所以這就更難了。另外，我不願意向這里中國社團的一些做法學習。對於我，可能和[[社團]]交往只代表著分享過去而不是展望未來。」真正努力並不放棄後，一個人的能力可以改變這些。文化大革命期間，除了堅韌，EllisYan還學會了積極肯幹。他說：「我願意吸收各種東西。我願意學習，我想做的第一件事情就是知道為什麼JohnnyCarson的笑話那麼可笑。如果我可以理解美國式的[[幽默]]，我就可以融入美國，我以我的方式去理解美國文化。」沒過多久，再聽到Johnny的笑話時，他也同這個國家的其他人一樣哈哈大笑了。Ellis學習商業文化時，首先意識到「誠實是關鍵」。在美國，人們比在中國更加注意你是怎樣的一個人，你怎樣做事情，你是否誠信?這是最為重要的問題。堅持不懈和利用[[網絡]]是建立TCP時最基本的東西。「我發現這里的移民和美國人都很容易放棄，而我學會了從不放棄。憑直觀，我知道了網絡的價值。我已經與之接觸10年了，現在，它開始為我贏利了。」一個正常市場秩序下的一個企業的成功，絕對沒有偶然。除了具備了獨特的商業眼光和堅毅果敢的性格外，「誠實做人」應該是一個人挺直站在社會上的最重要的品質。EllisYan在向參觀商介紹新研發出來的節能燈接觸成功早期的時候，TCP主要向GE、OsramSylvania等原始設備生產商銷售產品。Ellis制定了不斷持續提高產品品質的目標。不幸的是，這些照明行業的[[巨人]]卻滿足於現狀。「他們不願意聽我說節能產品的重要性，最終，1994年，我失去了說服他們的耐心。我覺得我的判斷是正確的，它是建立在堅實的技術基礎之上的，我決定走我自己的路。」這意味著開發新的產品、向外推銷TCP自己的品牌。

[[Image:01300000209183122145173699533.jpg|thumb|right|200px]]

白熾燈

在[[芝加哥]]的一個[[硬件]]展覽會上，他租了一個10[[英尺]]的展位，這就是他的開始。「我們站在展台外面，開始和人們談話。我們就是這樣開始進攻零售市場的。」EllisYan堅持認為：[[地球]]的能源是有限的，節約能源是必然的趨勢，那麼專心開發高效節能的產品一定有大的作為。作為能源消耗大國，美國提倡節能的觀念一定會走在世界的最前面。因此，TCP公司開始定位於專業開拓節能領域的照明產品。果然，1999年，美國爆發了能源危機。TCP定位極佳，抓住了節能照明市場的大部分份額，那年的淨銷售額高達1570萬美元。2000年底，銷售額飛漲了54%，達到了2900萬美元。2001年，公司取得了9000萬美元的銷售紀錄，占領了緊湊型節能燈35%至38%的市場份額。「今天，在緊湊型節能燈市場上，我們比GE還要強大，我們制造了1000多種不同的產品。我們的目標是用節能產品取代所有[[白熾燈]]，我們的競爭者只有少數的節能產品，他們銷售這些產品只是為了表明他們有這種類型的產品。而我們通過不斷聽取[[消費者]]的意見和建議、應用先進的技術去滿足消費者的需求，我們就會保持我們的優勢，」El-lis自信地說。

2002年，公司銷售額比2001年增長了30%—35%。嚴兆強的輕描淡寫讓這個過程聽起來很簡單，但實際情況並不是這樣，照明行業的競爭是非常激烈的。因為這個行業中有一些廠商擁有很多的資金，作為一個剛剛進入這個行業的小型[[私有企業]]，TCP只能靠總裁和[[CEO]]的才智與商業判斷來生存。人們用公司的主要產品――緊湊型節能燈來比喻公司的負責人EllisYan，他生產的光源產品持久耐用、優秀、有創新力、能量效率高。EllisYan與他生產的光源產品很相稱，他是一個願意為生產創新承擔風險的天才商人，一個不知疲倦的公司領導人，他把全部精力用於怎樣讓生意更上一層樓。他的精力被他的家人、朋友和關系緊密的生意合夥人所稱道。因為他的才能和生意上的成功，他獲得了美國聲望很高的2001年Weatherhead100Award，此獎項是頒發給俄亥俄州東北部發展最快的100個企業。他還獲得了2002年俄亥俄州東北部年輕企業家科技年度獎。美國每年零售22億多只光源產品，其中有2.5%是[[緊湊型節能燈]]。對於嚴兆強，這正是他所追尋的挑戰，「你不能改變市場，你改變的是人們的行為。此廣告詞的喻意是我們的產品量非常好、節能、為消費者省錢。」TCP創新性的產品也的確改變了人們的購買行為，當消費者改變消費習慣而有意識的購買TCP產品時，他們將感受到TCP節能產品的耐用、優秀創新。忠誠的銷量由此而來。

嚴兆強-成功之道

要幾家[[電燈泡]]生產商才能滿足美國40億個電燈插座全部改成節能螢光燈的需求?嚴兆強(EllisYan)說只要TCPInc一家就足夠了。TCP生產的節能燈泡在美國的市場份額排名第一，它也是嚴兆強自己的公司，這當然不是巧合。

嚴兆強生於中國，1979年赴美，他在上海周邊有四家工廠，每天生產100多萬只燈泡。其中大多被運往美國，在家得寶(HomeDepotInc.)、沃爾瑪連鎖公司(Wal-MartStoresInc.)等[[零售商]]的店鋪里作為自營品牌銷售。[[通用電氣公司]](GeneralElectricCo.)和[[西門子公司]](SiemensAG)旗下的歐司朗(OsramSylvania)除了自行生產燈泡之外也會將TCP的螢光燈泡貼牌銷售。

[[Image:01300000209183122145249449600.jpg|thumb|right|200px]]

TCP公司的電子產品

在消費者尋求傳統白熾燈泡的替代品之時，TCP處於有利位置。世界各國政府都在推動這方面的需求：在美國，布什[[總統]]簽署的能源法案要求照明設備將能耗降低30%，這將逐步淘汰能耗很高的傳統白熾燈泡。節能螢光燈的能耗比白熾燈泡低75%，被認為是大多數家用燈具的理想替代品。

這令節能螢光燈(被稱為CFL)的銷量突飛猛進。2006年美國的CFL銷量達2億只，比上年增長了50%。據美國電氣制造商協會(NationalElectricalManufacturersAssociation)統計，2006年白熾燈泡的銷量為15億只，下降了10%。[[克利夫蘭市場研究公司]]FreedoniaGroupInc的資深分析師[[麥克•迪尼恩]](MikeDeneen)預計，2011年CFL的批發銷售額將從2006年的4.15億美元躍升至15.5億美元，而到2016年，白熾燈泡會像[[八軌磁帶]]一樣成為絕響。嚴兆強說，在美銷售的CFL有70%都是TCP生產的。市場份額的確切數據不得而知，但競爭對手也承認TCP是在美銷售CFL的最大生產商，占據了一半以上的市場。通用電氣是美國最大的品牌供應商。

53歲的嚴兆強是在上海長大的。文化大革命時期，十幾歲的嚴兆強到農村上山下鄉。1979年，他去了克利夫蘭，與一位親戚一起生活，並在大學畢業後當了一名電腦咨詢師。1986年，嚴兆強在俄亥俄州奧羅拉創立了一家照明企業，銷售鹵素燈泡。後來他在上海與當地政府機構合資開了一間工廠。他讓自己的哥哥[[嚴兆陵]](SolomonYan)來負責工廠的管理；嚴兆陵現在負責TCP在中國的所有工廠，並擁有少數[[股份]]。嚴兆強後來買下了其他合作者手中的所有股份。

20世紀90年代初，鹵素燈泡的價格因競爭激烈而下跌，嚴兆強由此轉向生產節能螢光燈泡，這是一個很大程度上為大廠商所忽視的市場。他生產的第一批CFL是圓環形或U形，需要專門的固定裝置。他最大的客戶是酒店、護理中心和其他商業場所。1994年，嚴兆強聽說上海一家工廠生產螺旋形燈泡。他招募了那家工廠的一些工人，開始為TCP生產螺旋形燈泡。不久之後，他將新型燈泡帶到美國的一個大型交易會上，在一張[[折疊桌]]上進行展示。他說他們真的是竭盡全力地去推廣螺旋燈泡。

20世紀70年代在通用電氣發明了螺旋燈泡的[[埃德•海默]](EdHammer)說，嚴兆強很快就明白螺旋燈泡的亮度要高過直管燈泡。現在擔任TCP顧問的海默說：「他是第一個這樣做的。」嚴兆強在2000年迎來了重大突破，他與數十家潛在供應商受邀在[[佛羅里達州]]聖彼得斯堡的一個[[棒球]]館里向家得寶演示產品。一年後，家得寶成了TCP最大的客戶。2001年CFL再次覓得良機，加利福尼亞和鄰近各州的電力短缺，促使[[電力]]部門對這種燈泡提供補貼以減少電力需求。CFL當時的價格約為每只11美元，是白熾燈泡的20倍。如今，每只CFL的價格大約為當時的一半。它們的使用壽命比傳統的白熾燈泡長，而能耗比後者低，因此從長遠看來CFL比白熾燈泡更劃算。這種燈泡的性能也優於早期的螢光燈，很快就能達到最大亮度而不會閃爍。CFL現在有了多種形狀、大小和顏色，可以用在[[吊扇]]和[[枝形吊燈]]等多種裝置里。

CFL的一大缺陷是含有危害環境的有毒物質：[[汞]]。螢光燈泡內有少量汞，其被加熱後變成氣態，與其他氣體起反應形成光。CFL一般含汞量為5毫克；嚴兆強說他的一些小燈泡汞含量不到兩毫克。嚴兆強及其他生產廠家都致力於降低汞含量。由於含汞，螢光燈泡應予以回收，不能作為[[垃圾]]直接丟棄。由於CFL的價格降低，同時人們對[[氣候]]變化的擔憂加劇，TCP的銷售額節節攀升，預計將達到3億美元，而2000年僅為2200萬美元。嚴兆強計劃實現4億美元的收入。TCP的持續增長可能會遭遇障礙：銷量的猛增導致競爭加劇。1938年就開始生產螢光燈的通用電氣，還有歐司朗及其他一些廠商都在增加產能。通用電氣擁有[[通士達]](Topstar)的少量股份，後者是一家中國國有的螢光燈生產商。其他的新興廠商也在[[亞洲]]大量湧現。使用另一項節能技術發光[[二極管]]的燈泡預計最快將在五年內投放國內市場。

[[Image:01300000209183122145259109380.jpg|thumb|right|200px]]

TCP公司的電子轉換器

嚴兆強性格堅毅，在工作上事必躬親。有一次，[[拉斯維加斯]]Bellagio酒店的管理人員不滿意酒店大堂的TCP燈光顏色，嚴兆強奔波於酒店和中國工廠之間，開發了一種柔和的[[白光燈]]，這種顏色現在被稱為「LV色」，LV即拉斯維加斯。TCP總裁喬•科蘭特(JoeColant)說嚴兆強對業務和創新充滿了熱情。2000年，[[萬豪國際集團]](MarriottInternationalInc.)試用了TCP和競爭對手的燈泡後選擇了TCP，專用於其700多家酒店的客房。萬豪北美工程部副總裁LennyJachimowicz說，在對房間進行重新裝修時，嚴兆強和TCP與酒店密切合作，開發新的燈泡尺寸和顏色。如果某個燈泡還沒達到預計的10000小時壽命就壞掉了，TCP會負責更換。

嚴兆強的方法就是「把你的需求告訴我，我會替你做到」；在這個被大型廠商控制的市場，他成功地找到了自己的位置。嚴兆強聘請了幾位曾在通用電氣任職的工程師，其中包括掌管TCP的檢測實驗室的[[喬•馬雷拉]](JoeMarella)。在通用電氣任職45年、於2001年退休的海默現在與嚴兆強一同致力於減少燈泡中的汞含量。

嚴兆強還在中國不斷開設新廠，招兵買馬。現在他雇了大約3000名「彎管工」，這些人要花三個月的時間學習如何手工將[[玻璃]]彎成螺旋形。他們成排坐著，用戴著手套的手拿起熾熱的玻璃，將它繞在一個圓筒上。嚴兆強已經開始將這一過程轉為自動化操作，並希望最終逐步淘汰彎管工。為了保證供應，他收購了一家玻璃制造廠。一些燈泡制造商擔心如果白熾燈被很快淘汰，將無法滿足螢光燈的需求。嚴兆強對此不以為意。在位於[[奧羅拉]]的銷售中心，隨時都可以進行擴張。嚴兆強說：「產能不是問題。我不需要任何人相助，我自己就能搞定一切。」
[[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|30]]

張明正

2008-09-30T09:10:02Z

203.70.118.78：

張明正-夫妻創業

[[創業]]是這樣———在適當的年齡拿到不太多的錢張明正訪談4月18日，來北京參加「中國企業家論壇」的張明正先生接受了本報記者的采訪。如此前許多媒體描述，他身著最愛的公司T恤，說話大大咧咧，面帶憨厚的笑容。在回答記者問題時，說到激情之處就「手舞足蹈」，差一點跳到[[沙發]]上。

作為一家台灣的高科技企業，為什麼決定去[[日本]]和[[美國]]上市?張明正：最直接的原因就是，只有這樣才能讓員工拿到股票期權。我們從創業之初就要讓趨勢走出家族企業的窄圈。我們要的不只是軟件銀行的入股，而是它在日本上市的經驗，以及在軟件銷售方面對趨勢的助益。1996年底，軟銀正式成為趨勢科技的大股東。在日本上市還挺戲劇性的。1998年8月18日，那一天，美國總統克林頓首次承認與萊溫斯基小姐有不恰當的關系，紐約股市大跌300多點;日本新任首相小淵惠三提出的經濟複興方案不獲投資大眾青睞，日經指數十多年來首度跌破15000點。編號4704的趨勢科技股票，卻將以每股4300日元的承銷價，正式在東京掛牌上市，詭異的時局令股市專家也沒有把握。結果趨勢的股價升到8300日元一股，當日市價總值12億美元。趨勢科技經由市場的認定，正式成為全亞洲市值最高的軟件公司。[[]]

[[Image:01300000209183121907004270811.jpg|thumb|right|200px]]

張明正夫婦

歐美的[[分析師]]不比日本，他們問話直接而尖銳，如果當場得不到[[CEO]]的滿意答複，就會對未來存疑。這恐怕是最大的不同。這種文化沖撞講起來非常有趣。比如我們在美國的公司，職員是可以穿拖鞋上班的———希望他們在公司時也能感受到像家里一樣輕松的氣氛。可是在日本，女性不穿絲襪上班被認為近乎於犯罪，穿拖鞋就更不可思議了，見我穿[[T恤]]衫來上班，被稱作「Crazy」(瘋狂)外人。

以往在窄帶環境下，受限於使用時間、速度，往往讓[[黑客]]難以下手。因此，有心人士侵襲的對象，通常會以大學或公司為主。如今，寬帶環境日趨成熟，已與公司網路無太大的差別，若未有任何防護措施那便是門戶「大開」，安全問題將會層出不窮。如何在「大門」上鎖，替你監控進出交通，並不斷進行阻斷以隱藏PC資訊，正是「趨勢」所研究的課題，日前，已有GtateLock這樣的小裝置推出。

許多大學生還沒畢業就在談創業，其實，我倒覺得挺可惜的———這麼好的時光，應該跳舞、談戀愛，談創業，太早了吧!我想，在年紀很輕時就去創業，經驗肯定不足，再拿到一大筆錢，只能亂花，現在許多倒閉的網絡公司可能都是這樣的。在適當的年齡，拿到不太多的錢去創業，這才是最好的。夫妻創業，老婆是最好的「廉價勞工」，感情有許多層次，我們是最親密的戰友

[[大學生]]還沒畢業就談創業太早了，應該去談戀愛一個「夫唱婦隨」的標准版本人們愛用「夫唱婦隨」來形容夫妻間的合作，也愛用「開夫妻店」來表示對這種合作關系的疑問。在越來越多的家庭式、家族式企業因錯綜複雜的關系導致管理效率低下，甚至走向解體的今天，本期「財富對話」[[嘉賓]]———張明正、陳怡蓁夫婦的故事卻提供給我們一個夫妻創業的成功版本。

在短短十幾年之間，他們靠幾千美金起家，把一個名不見經傳的「趨勢科技」做成了市值百億，躋身於全球計算機病毒防治前列的知名企業，不得不說有幾分[[傳奇]]。在傾聽財富人物的「發家史」之餘，人們同樣關心財富對他們婚姻生活的影響。有人說，婚姻是人生中簽訂的最大一筆「合同」，財富的到來卻導致「合同」的失效，讓我們來聽一聽張、陳夫婦二人的高見。

當年我們帶著兩個小孩，六箱行李來到美國，誰也不信我口袋里只有2000[[美金]]，一個剛畢業的學生可能都比我們要強。沒辦法，只好向在銀行做事的老爸借錢開公司。明正很正式地向他們講解自己的商業計劃，賣軟件什麼的，邀請嶽父母與大舅子成為趨勢股東，30萬美元換20%的趨勢股份。現在想起來，老爸心里可能不太相信這樣一片薄薄的軟片(磁盤)能賣出什麼好價錢，他多半是心疼女兒，怕我受苦。可今天看來，他們也許是台灣最先進的風險投資家，眼光奇准。我父親一生投資無數，沒想到投資自家女婿回報率最高。

放棄好端端的台灣惠普電腦研發工作不做，跑到美國賣什麼「殺病毒軟件」，我們在當時被別人笑為「旁門左道」。誰也不信那麼先進的電腦里「有毒」，最開始，這「病毒」也不過是工程師為保護自己辛苦開發的軟件不被盜版，按照非常理的方法寫出的程序。當時防病毒被人視為雕蟲小技，賣這樣的產品有沒有市場，我們自己也半信半疑。在1990年Camdex展覽會上，我們只擺了個交叉路口的小攤位，把「病毒」展示給人看。有一種病毒是滿屏幕跑火車，還有一個叫「小瀑布」的，屏幕上的字像雨那樣落下來。攤子前人倒聚了不少，可惜都是看熱鬧的，真的是「叫好不賣座」。

沒有衛生間，最頭疼的是怕有客戶要找上門來談生意。我們只能跟人家說，還是到外面談比較好，我們請你吃飯……至於員工嘛，就是我一個，也嚇不跑。哈哈!創業初期，老婆真的是最好的「廉價勞工」。豈只是廉價，根本免費!直到趨勢創業兩年後，怡蓁才領到薪水。小公司要做大，最好的策略是「結盟」———自己很弱小，不如找棵大樹靠上去。現在想起來，與英特爾的合作可以說是「趨勢」發展中重要的一步。當時我與英特爾的管理者從未謀面，硬著頭皮找過去，每次都被秘書拒之門外。最後一次，我足足在副總裁的辦公室門口等了5個小時，才得以向他演示我們的產品。那時真是有點天不怕地不怕的勁頭，加上[[英特爾]]急於擴大芯片的市場份額，覺得配合我們的殺毒軟件會更好賣，於是破天荒地與一家小公司「聯姻」。

[[Image:01300000209183121907014281415.jpg|thumb|right|200px]]

張明正

後來「[[梅麗莎]]」病毒瘋襲互聯網時，是趨勢首先把「解藥」放到網上免費供人下載，但怎麼聽說有美國聯邦調查局(FBI)介入呢?那恰巧是公司里技術人員通過電子郵件發現的病毒，並確定它會迅速蔓延破壞網絡。早在CNN公布消息前3小時，也就是發現病毒12小時內，我們的解毒程序已放到網上靜候下載。由於這次病毒發作「疫情嚴重」，我們動作又十分神速，以至於[[FBI]]疑心病毒是我們「自制」出來的，在邏輯上，這好像也說得通。不過「凶手」最終被抓獲了，那個工程師說，取名「梅麗莎」，是他看到一位性感的脫衣舞娘的名字。病毒可惡，不過倒是要「感謝」她，從此以後更多人開始注重網絡安全，我們的銷售額也提升了一倍。

在多數人眼里，企業經營中「夫妻搭檔」的管理效率常常受到質疑。你們是怎麼分工合作?意見不同時又如何處理呢?人們不信任「夫妻檔」，通常是因為管理不透明，那我們就采用透明的管理好了。比如財務，我們請專門的財務顧問來處理，不像人們印象里老板娘總是把錢「摳得很緊」。

還有，一般的家族式管理因為老板的家長意識，一人說了算，吸引不到人才，我們在公司里就要注意這點，要多聽別人意見。我們高級管理層有15個人，我太太的意見只占十五分之一。當然，重要的是還要給員工公平的待遇，這也是我們為什麼要上市的原因———我們要給員工股票期權，讓他們分享公司的利潤。這些年，我們公司已經造就了許多百萬美金的富翁。遇到意見分歧，大主意還是要聽他的———他是公司的CEO。但是確定廣告稿要黑的還是白的，恐怕得聽我的，我是行銷總監。我大學里學的是[[中文]]，現在看來，兩人個性互補，開辦公司的勝算要大一些。

公司既然姓「公」，那麼最重要的就是為股東們創造最大的利益。這一切的決策點應該在「利潤」而不是別的。如果說，改善「夫妻檔」可以為股東帶來更高價值，那麼，這個「夫妻檔」應該拆。相反，如果拆了也得不到什麼好處，那就沒有拆的必要了。在公司里沒有什麼人是不可取代的，我們也一樣。我做行銷總監，是因為在這一行當我積累了十年的經驗。但這並不意味著我的工作不可替代，除了我，一定可以找到比我有經驗的人來做。當然，做他太太我是惟一的、無法替代的。在台大讀中文系時，我最喜歡老莊的哲學，所以許多事我看得很淡———夫妻檔拆與不拆，只要不是要我們離婚，大概也沒什麼了不得的。創業只是人生經歷的一個過程，在此期間我們有過那麼多艱難的時刻一起走過。我想感情是有許多層次的，我們早已超越了那種男歡女愛，我們是最親密的戰友。

張明正-亞洲之星

在今天的全球高科技行業中，很少有人不知道趨勢科技的董事長張明正。他有傳奇般的成功故事，在12年內，以5000美元在洛杉礬創業，幾經沉浮，如今經營著世界上最大的單一軟件公司，其市值達100億美元，被權威雜志評為全球前100名最熱門上市公司之一。而他本人也曾連續兩年被美國[[《商業周刊》]]推選為亞洲之星。

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張明正

他出身貧寒，自小貪玩調皮，中學階段，他都是在後進班念書，因為成績太差，沒少挨老師的罰。第一年考大學失利，補習之後第二年才考上台灣輔仁大學應用數學系。張明正從不諱言這段經歷，他說這正造就了他不患得患失、勇於應付困境的性格，一向以輸得起的態度看待生活。而輸得起的心態，反而讓他獲得了不少機會，1992年爭取到與英特爾公司的合作就是個例子。當時的趨勢科技在美國還沒有什麼名氣，張明正獲悉英特爾的網絡部門主管將在紐約參加一個研討會，於是抱著試一試的態度去尋求合作。在被[[秘書]]擋了幾次門之後，他仍堅持不懈前去求見，最後一次他在門外等了5個小時，終於見到了那位主管。見面後，他仍以輸得起而無所顧忌的心態勇於推銷自己和自己的產品，最終使英特爾公司的部門答應使用趨勢的防毒軟件，並下了大量的訂單，還允許其借用英特爾的品牌行銷。與這麼一家名不見經傳的小公司合作，這在英特爾的歷史上可說是絕無僅有。張明正說很多事不是不可能，而是看你敢不敢放下面子去嘗試，他當時的想法就是"大不了他們不理我嘛!反正我也沒有什麼損失。"

在切身體驗的基礎上，隨著趨勢科技的逐步完善壯大，張明正更是把輸得起、敢於失敗作為[[企業文化]]在員工中推廣。他說：'經營風險重重，當今尤甚。但最大的危險莫過於讓員工失去失敗的勇氣。"尤其在高科技領域里，失敗的例子俯拾皆是，事實上，網絡經濟的進化完全是失敗所賜。趨勢科技在培養人才的做法中有所謂深海遊泳訓練，把人才丟到深海里，置之死地而後生。不過，在這樣做的時候，岸上會有救生圈隨時准備拋出，那就是公司的團隊合作精神，以及允許犯錯、不伯失敗的[[哲學]]。

樂在工作，找些樂子真的成為了趨勢人工作的原動力，所有人都努力像張明正一樣，工作時全力以赴，玩樂時甚至可以沒大沒小，敢拿張明正開測。為了推廣求新求變、尊重個性的企業文化，張明正身體力行，最具代表性的有兩件事。一是由他親自撰寫的"趨勢"的征才廣告：只要你是愛穿[[牛仔褲]]，愛喝可樂，愛穿拖鞋在辦公室走動，喜歡自己寫的程序被全世界百萬人使用，並且不怕挑戰，更不怕被挑戰，我們歡迎你趕搭趨勢科技列車。夠酷，夠另類吧。這就是張明正精神氣質的寫照。從1995年開始，這則廣告沿用至今。信奉找樂哲學的張明正經常寓教於樂。

1998年8月，當時台灣的趨勢公司因為各種原因出現人心渙散之態，為了鼓舞大家的士氣，張明正在台北舉辦了一個全著晚禮服盛裝、氣氛莊重的派對，他出其不意以無袖T恤、馬褲，鼻環、耳環的[[倫敦]]朋克族打扮出場。此舉除了活躍氣氛之外，更宣揚了趨勢敢於改變、勇於與眾不同的文化，自然令士氣大振!張明正的意義其實已超出了性情老板的範疇；他的成功更昭示了我們該如何聽從內心的召喚，獨立選擇自己的人生道路和怎樣才能擁有充實、快樂的人生。

張明正-趨勢科技

台灣的企業喜歡當成吉思汗，到世界各地開疆拓土，還是習慣帶著台灣的部屬。我當初沒有這種條件，到各地只能以夷制夷。我們的企業精神是敢於失敗，不是嘴巴說說而已。產生沖突沒有關系，關鍵是大家最終得朝著一個方向走，我的原則是讓沖突產生，然後通過大家的討論達成一致，重新調整資源。[[IBM]]是美國公司，[[SONY]]是日本公司，他們血統清楚，作風也跟著母國走，而趨勢是一個真正全球化的企業。

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趨勢科技

趨勢的目標是成長為營業收入達到10億美元的公司，在IT界，營業收入達到3億美元的企業是很多的，10億美元則是一個關卡，中國到底能不能成長出來世界級的軟件企業，歸根到底是如何讓企業持續發展。趨勢科技如果能在病毒爆發的那一刻充分發揮平日積累的實力，保障網絡的安全，永遠做得比別人快、准、好，這就是核心競爭力。許多人說我變得太快難以捉摸，可是我每一次改變都是為了生存。病毒的不斷變化，逼得我們不斷創新改變策略；微軟的涉足，讓我們心生警惕；外界接連不斷的種種沖擊，讓我們更加需要發奮圖強。我們這只紅色的魚只有遊得很敏捷、很快速，才不必擔心大螃蟹的威脅。我不會擴張業務，防毒是我要專注的事情。我一定要力求成為第一個解決沖擊波病毒的公司。所以，當這個問題沒有解決的時候，我不相信還有比解決[[沖擊波]]更有挑戰性的事情。在未來的一兩年內，我會投入1億美元的費用解決沖擊波病毒，我們就要成功了。

我不怕改變，也不怕別人說我善變，我心中自有定見，變與不變之間並沒有脈絡可尋，沒有道理存在，我要追求的是與時勢並存。我在策略形成階段的確經常在調整改變，因此讓人覺得變幻莫測，但是一旦策略形成，我其實只有微調，很少再改變，一定會勇往直前地執行到底了。國內企業如果做單機殺毒軟件，那麼我們不會去和它們競爭，如果做的是網絡殺毒軟件，涉及到[[網關]]產品，那一定是我們具有優勢。我不相信看得見的資產，在世界各地沒有買一棟樓或一輛車，趨勢最重要的資產(人才)下了班都不在公司。客戶行為決定了我們創新的方向。同其他公司的國際化模式不同，趨勢走的是一條超國界管理模式。我們沒有一個總部，以全世界當作我們的資源，我們的目標是持續成長，滿足世界各地的客戶需求。我們越來越體悟企業文化的重要，如果不是從一開始趨勢科技就建立了鮮明強勢的文化，吸引各國菁英加入並認同，我想這樣的超國界組織是很難維系的。從最早夫妻店的5000美元到現在的60億美元的市值，這些都是需要增長。增長難，持續增長更難，唯一的辦法是國際化。

我們屬於超國界的那種。國際化有幾大難點，一是文化問題難，二是成長問題難。國際化是需要持續增長的，持續成長最重要的源動力是，能否利用各地的精英、人力為你效力，也就是我們常說的，集天下之豪傑為我所用。同時，要能夠找到能在全世界制勝的點，如果文化太強硬的話，沒辦法吸取到更多的東西。但是，在國際化中，地方和中央的權力關系要做好，我們現在的策略是，中央占七成，地方占三成。[[中央集權]]是有效率的，尤其對於制造業。但是，中央集權得太厲害也沒法成功，因為這樣很難抓住地方的機會。這種平衡像是走鋼絲，需要平衡技巧。金作為趨勢科技第一任CEO，我對自己到目前為止對業界和世界所發揮的重大影響深感自豪，我堅信趨勢科技在未來幾年里將再一次改變安全領域。

張明正-網絡安全論

業內人士都知道安全產業的大時代已經改變。也就是說，我們做不做生意已經不重要了，生存才是第一位。我讓公司250個最優秀的[[工程師]]，在中國台灣、南京、[[矽穀]]等地日以繼夜地工作，希望從互聯網內部進行突破，主動地防患Nimda。但是成功的難度很大，就像癌症--理論上是沒救了。大家都知道，單純賣[[北京烤鴨]]和[[南京板鴨]]的飯店比較容易成功，如果做大眾食堂就很難賺到錢。安全的品牌也是一樣的，廠商也是這麼想，整體方案應該由集成商來做。可是Nimda來了之後，我發現我的策略不正確，因為病毒已經不是單純的病毒，而是病毒和黑客的結合。

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張明正

本來我們在全球的發展都是按照企業計劃在進行，可是[[Nimda]]來了之後，我們在中國怎麼做市場已經不重要了。從策略上講，我在中國大陸主推很成熟、很穩定的網關產品，我們在世界的市場占有率為64%。另一方面的考慮是，網關方面也是國內廠商比較弱的地方。他們的在桌面殺毒產品做了很久，效果也很理想，很難分出我們的好壞。我認為網關對互聯網病毒的直接管理勢在必行，我要把防毒這個觀念從產品為主引向以[[服務器]]為主。這是我們不變的策略。

很明顯，下一輪恐怖襲擊將會以科技手段實現，美國甚至出現了SYBERTERROR(數碼恐慌)這個說法。所以，網絡安全是最重要的。國內市場上的殺毒軟件公司必須轉型。目前國內的三大殺毒軟件公司占據了大約70%的市場，而且這些廠家也都能提供在線更新病毒定義的服務，但如果直接從網關上堵住病毒，防範效果就更好，以服務器為基礎進行病毒碼更新也給集中管理創造了條件--畢竟，在專有網絡上發送殺毒工具要比每一個單機用戶在公共網上下載保險。

病毒如目前的[[愛滋病]]一樣，雖然不能根治，但可以實行預防。隨著病毒的升級，其技術日益成熟，單機版網絡防毒網關已經起不到什麼作用。目前國內的三大殺毒軟件公司占據了大約70%的市場，而且這些廠家也都能提供在線更新病毒定義的服務，但如果直接從網關上堵住病毒，防範效果就更好，以服務器為基礎進行病毒更新也給集中管理創造了條件--畢竟，在專有網絡上發送殺毒工具要比每一個單機用戶在公共網上下載保險。

傳統的防病毒方式是等病毒出現再防，從現在病毒攻擊的行為來看，這種方式已經是非常落後的了。現在的病毒攻擊行為已經超越了純病毒的模式，是一種混合型的攻擊，還有黑客行為，攻擊渠道也是多種多樣的。所以單純的防毒，即使在最快的時間里拿出病毒碼，對企業來講都需要經歷一定的損失時間，哪怕只是一個小時，因為這一個小時其實正是企業蒙受損失最嚴重的時候。趨勢科技提出一個[[預代碼]]的概念，我們的軟件可以做到臨時先把病毒進行攻擊的端口關掉，把企業的損失降到最低，然後再拿出病毒碼。每次有病毒進來，沒有一樣東西擋得住!賽門鐵克太強了。單機版談不上誰的產品更好些，都差不多。就像SARS一樣，起初沒辦法治，但隔離開總行了吧!我們就是要讓思科的[[路由器]]可以有自動隔離和偵測功能。這就是增值服務。

關於差異化競爭，我們正在思考當中。國內其他安全廠商已經有一定規模，產品品牌也不錯，但我們有更好的殺毒產品，特別是防毒和快速服務。談到差異化，目前存在一個問題是裝了防毒軟件，但是殺不掉所有的病毒，我想這是我們要解決的問題，也是我們的差異化所在。([[紅色代碼病毒]])是計算機病毒與網絡黑客首次結合，以往黑客是從外向內攻，現在則是滲入計算機，由內向外爆發，而這也將是未來計算機安全必須重視的新趨勢。

能夠真正具有傷害性，廣泛蔓延的病毒都是以平台為主的，沒有國界之分。認同軟件硬化的觀點。軟件和硬件的界限將變得越來越模糊，在安全領域，黑客、[[病毒]]將會越來越向硬件轉變。硬件會往上走，軟件往下走，硬件、軟件的界限無法區分，2-3年後，如果沒有競爭力的話，極容易被對手淘汰。因為他基本上防不了未來的網絡病毒以及黑客攻擊。中國病毒廠商雖然在國內軟件廠商中一枝獨秀，但是資源和服務投入仍然物超所值，因為很多人還用盜版。

張明正-吃「軟飯」

2001年10月17日晚，北大光華樓101教室，北京大學網絡經濟論壇的一場講演開始之前，主持人——北大光華管理學院的副院長張維迎教授一改其平日的嚴肅，講了個小玩笑：「小時候，我的奶奶就曾經跟我講，世界上最難賺錢的人是那些街上耍猴的人，而最容易賺錢的人就是醫生了。過去一年里，我們這個論壇請了很多耍猴的人，就是那些網絡公司了。不過，今天，要給大家做演講的，卻是一個[[醫生]]，一個專門查殺‘病毒’的醫生。」台下聽眾至此會心一笑。而此時一直坐在台下一排右側邊上的張明正也呵呵大笑，大踏步地走上講台。然後，對著台下的聽眾做了一個鬼臉說：「雖然張教授說我是醫生，我可是地地道道吃‘軟飯’起家的。」

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張明正

就是這個吃「軟飯」起家的趨勢科技公司的CEO，於1998、1999年兩度被《商業周刊》評為「亞洲之星」。他所創辦的趨勢科技，已經成為全球市值最高的防毒軟件公司。張明正1988年創立公司的時候，並沒有想到自己會取得今天的成績。當時選擇做防毒軟件，張明正坦然承認其實是「無心插柳柳成蔭」。20世紀80年代，台灣計算機板卡制造業蒸蒸日上，台灣當局也積極支持硬件廠商的發展，張明正當時去做防毒軟件，可謂走的是偏門。因為那個時候，全世界的電腦病毒加在一起，也就幾十種而已，誰都沒有想到若幹年後，電腦病毒會借著互聯網的東風如此肆虐全球，從而創造出一個龐大的反病毒市場;而且，當時台灣當局的產業政策是以工業制造掛帥，對軟件產業，並無特殊支持。

「剛開始做的時候，自己感興趣，本著好玩的立場進入，」張明正說，「而且，從事軟件業不像硬件，不要那麼多資本。加上我個性比較懶散，對於工廠管理、存貨、備料等等事務，實在想起來就頭痛。」而吃「軟飯」，就沒有這些令人頭痛的問題了。真是有點人算不如天算，13年過去，當年嘲笑張明正吃「軟飯」的台灣硬件制造商們，隨著全世界PC產業的重組和調整，現在大部分紛紛陷入困境，而張明正的趨勢科技，自1988年在美國加州洛杉磯創立，短短13年，已經於1998年在日本東京證交所上市、1999年在美國Nasdaq掛牌上市，2001年進入《商業周刊》、摩根士丹利資本國際公司聯合評比的全球市值1000強企業，位列812名，市值55.5億美元，成為全球市值最高的[[防毒軟件]]公司。

張明正的「軟飯」，能吃出如此名堂，有大勢使然的因素：1988年，全世界病毒才幾十種，而現在，已經超過6萬種，而且，由於互聯網的普遍應用，病毒利用互聯網傳播，使其傳播速度大大加快、破壞能力也大大加強，客觀上為趨勢科技這樣的防毒軟件廠商的發展，創造了一個巨大的市場。比如，1999年3月27日，梅利莎病毒在美國肆虐，攻陷微軟、英特爾、《紐約時報》等美國眾多大企業的郵件服務器，由於趨勢科技最先提供解毒程序，大大提高了其在美國的知名度。「這場事件有點意外，但是卻把趨勢科技推向下一個[[里程碑]]。」張明正的夫人、趨勢科技的營銷總監陳怡蓁回憶道。自此之後，趨勢科技奠定了其在互聯網防毒領域的領先地位，而且將公司發展的戰略重點，也轉移到基於互聯網的企業級防毒市場之上。IDC今年7月發表的「2000-2001年全球防毒軟件市場預測與分析」報告指出，全球服務器端防毒市場的營收預計將從2000年的3.67億美元增加到2005年的12.47億美元。在這個增長迅猛的市場上，趨勢科技在網關(Web服務器)防毒、整體服務器防毒上的市場占有率達到64%和33%，高居第一。

縱使當年張明正創辦趨勢科技是「無心插柳」，而今日大柳成蔭，卻實在是表明張明正踩點正確。但除此之外，趨勢科技能在眾多廠商之中迅速成長脫穎而出，當然還有其他更深層次的因素。其中之一，便是張明正一貫倡導的「[[3C文化]]」。1998年8月21日，[[台北]]凱悅飯店，因為8月18日趨勢科技在日本東京成功上市，於是在此舉行「慶祝日本上市派對」晚會，當晚賓客滿堂，張明正、陳怡蓁夫婦挽手步入會場之際，全場300多人尖叫驚呼連連：原來張明正「彩發沖冠」，身著無袖T恤，肩上刺青，臉上塗彩，而且戴著鼻環、[[耳環]]與大骷髏戒指，陳怡蓁亦是肩上刺青，怪模怪樣。

張明正-《擋不住的趨勢》

[[《擋不住的趨勢》]]一經推出，就引起業界的的濃厚興趣。本書的作者，出身[[中文系]]的陳怡蓁用其平實幽默的筆觸，記錄了從創業到守業，從守業到實現超國界管理的酸甜苦辣，不同於以往管理類書籍教條的記述手法。北大光華管理學院副院長張維迎、知名財經媒體總編[[秦朔]]、中歐工商管理學院教授[[楊國安]]、中國網通總裁田溯寧也紛紛對該書發表看法，認為該書無論是對企業家、管理者，還是技術人員都是十分有益的。

趨勢科技於1988年成立於美國加州，目前總部位於日本東京和[[美國矽穀]]，目前在30個國家和地區設有分公司，員工總數超過3000人。趨勢科技分別在日本東京證券交易所和美國NASDAQ上市，並分別在2002年10月和2004年9月入選日經指數成分股和道瓊斯可持續性指數。趨勢科技2004年的收入接近6億美元，是一家高成長性的跨國信息安全軟件公司。自1999至今，全球企業陸續經歷了經濟風暴的侵襲、網絡神話的破滅，在連番的大震蕩中，趨勢科技卻如同其推行的「全球走紅」行銷方案一樣，在全世界愈走愈紅。它是憑借著什麼在風雨中搏鬥，乘風破浪而出的呢?

在全球化的浪潮下，趨勢科技是真正做到了「全球化」的企業代表之一。它獨特的國際經營方式，不但受到世界各大媒體的注意，[[哈佛商學院]]更是針對趨勢科技的多國文化管理，長期進行案例研究，並給予持續追蹤。趨勢科技，這個以世界為版圖，包含各種[[國籍]]、膚色、背景與文化的「混血團隊」，是如何跨越彼此的鴻溝，打造出超越國界(transnational)的跨國公司?

趨勢科技的創始人、作者張明正與陳怡蓁將在本書中，與讀者分享這17年一路走來海外開創事業的心路歷程。經由作者鮮活的文筆，讀者將看到：創業者面臨的困境與掙紮，堅持走自主品牌道路的困難與艱辛，以及進行國際化經營的思維與挑戰。趨勢科技在17年間創立時，是一家典型的台灣本土企業。但17年後，趨勢科技推行的「全球走紅」行銷方案在全世界愈走愈紅，讓趨勢科技由小型創業公司蛻變為成功跨上世界舞台的全球化公司，並於2003年、2004年兩度榮獲「台灣十大國際品牌第一名」。它是憑借著什麼在風雨中搏鬥，乘風破浪而出的?

哈佛商學院以趨勢科技的多國文化管理進行案例研究，研究它是如何打造出超越國界(transnational)的跨國公司的。1994年趨勢毛羽未豐時，[[英特爾]]拿著800萬美金欲與趨勢科技合並，趨勢科技究竟Tobeornottobe?張明正與陳怡蓁是如何堅持走自己品牌的路，並如何應對國際性的經營與挑戰的?面對這些問號，《擋不住的趨勢》一書，足以解答。

張明正

2008-09-30T09:06:28Z

203.70.118.78：新页面: 張明正-夫妻創業創業是這樣———在適當的年齡拿到不太多的錢張明正訪談4月18日，來北京參加「中國企業家論壇」的張明正先生接受了...

張明正-夫妻創業

[[創業]]是這樣———在適當的年齡拿到不太多的錢張明正訪談4月18日，來北京參加「中國企業家論壇」的張明正先生接受了本報記者的采訪。如此前許多媒體描述，他身著最愛的公司T恤，說話大大咧咧，面帶憨厚的笑容。在回答記者問題時，說到激情之處就「手舞足蹈」，差一點跳到[[沙發]]上。

作為一家台灣的高科技企業，為什麼決定去[[日本]]和[[美國]]上市?張明正：最直接的原因就是，只有這樣才能讓員工拿到股票期權。我們從創業之初就要讓趨勢走出家族企業的窄圈。我們要的不只是軟件銀行的入股，而是它在日本上市的經驗，以及在軟件銷售方面對趨勢的助益。1996年底，軟銀正式成為趨勢科技的大股東。在日本上市還挺戲劇性的。1998年8月18日，那一天，美國總統克林頓首次承認與萊溫斯基小姐有不恰當的關系，紐約股市大跌300多點;日本新任首相小淵惠三提出的經濟複興方案不獲投資大眾青睞，日經指數十多年來首度跌破15000點。編號4704的趨勢科技股票，卻將以每股4300日元的承銷價，正式在東京掛牌上市，詭異的時局令股市專家也沒有把握。結果趨勢的股價升到8300日元一股，當日市價總值12億美元。趨勢科技經由市場的認定，正式成為全亞洲市值最高的軟件公司。[[]]

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張明正夫婦

歐美的[[分析師]]不比日本，他們問話直接而尖銳，如果當場得不到[[CEO]]的滿意答複，就會對未來存疑。這恐怕是最大的不同。這種文化沖撞講起來非常有趣。比如我們在美國的公司，職員是可以穿拖鞋上班的———希望他們在公司時也能感受到像家里一樣輕松的氣氛。可是在日本，女性不穿絲襪上班被認為近乎於犯罪，穿拖鞋就更不可思議了，見我穿[[T恤]]衫來上班，被稱作「Crazy」(瘋狂)外人。

以往在窄帶環境下，受限於使用時間、速度，往往讓[[黑客]]難以下手。因此，有心人士侵襲的對象，通常會以大學或公司為主。如今，寬帶環境日趨成熟，已與公司網路無太大的差別，若未有任何防護措施那便是門戶「大開」，安全問題將會層出不窮。如何在「大門」上鎖，替你監控進出交通，並不斷進行阻斷以隱藏PC資訊，正是「趨勢」所研究的課題，日前，已有GtateLock這樣的小裝置推出。

許多大學生還沒畢業就在談創業，其實，我倒覺得挺可惜的———這麼好的時光，應該跳舞、談戀愛，談創業，太早了吧!我想，在年紀很輕時就去創業，經驗肯定不足，再拿到一大筆錢，只能亂花，現在許多倒閉的網絡公司可能都是這樣的。在適當的年齡，拿到不太多的錢去創業，這才是最好的。夫妻創業，老婆是最好的「廉價勞工」，感情有許多層次，我們是最親密的戰友

[[大學生]]還沒畢業就談創業太早了，應該去談戀愛一個「夫唱婦隨」的標准版本人們愛用「夫唱婦隨」來形容夫妻間的合作，也愛用「開夫妻店」來表示對這種合作關系的疑問。在越來越多的家庭式、家族式企業因錯綜複雜的關系導致管理效率低下，甚至走向解體的今天，本期「財富對話」[[嘉賓]]———張明正、陳怡蓁夫婦的故事卻提供給我們一個夫妻創業的成功版本。

在短短十幾年之間，他們靠幾千美金起家，把一個名不見經傳的「趨勢科技」做成了市值百億，躋身於全球計算機病毒防治前列的知名企業，不得不說有幾分[[傳奇]]。在傾聽財富人物的「發家史」之餘，人們同樣關心財富對他們婚姻生活的影響。有人說，婚姻是人生中簽訂的最大一筆「合同」，財富的到來卻導致「合同」的失效，讓我們來聽一聽張、陳夫婦二人的高見。

當年我們帶著兩個小孩，六箱行李來到美國，誰也不信我口袋里只有2000[[美金]]，一個剛畢業的學生可能都比我們要強。沒辦法，只好向在銀行做事的老爸借錢開公司。明正很正式地向他們講解自己的商業計劃，賣軟件什麼的，邀請嶽父母與大舅子成為趨勢股東，30萬美元換20%的趨勢股份。現在想起來，老爸心里可能不太相信這樣一片薄薄的軟片(磁盤)能賣出什麼好價錢，他多半是心疼女兒，怕我受苦。可今天看來，他們也許是台灣最先進的風險投資家，眼光奇准。我父親一生投資無數，沒想到投資自家女婿回報率最高。

放棄好端端的台灣惠普電腦研發工作不做，跑到美國賣什麼「殺病毒軟件」，我們在當時被別人笑為「旁門左道」。誰也不信那麼先進的電腦里「有毒」，最開始，這「病毒」也不過是工程師為保護自己辛苦開發的軟件不被盜版，按照非常理的方法寫出的程序。當時防病毒被人視為雕蟲小技，賣這樣的產品有沒有市場，我們自己也半信半疑。在1990年Camdex展覽會上，我們只擺了個交叉路口的小攤位，把「病毒」展示給人看。有一種病毒是滿屏幕跑火車，還有一個叫「小瀑布」的，屏幕上的字像雨那樣落下來。攤子前人倒聚了不少，可惜都是看熱鬧的，真的是「叫好不賣座」。

沒有衛生間，最頭疼的是怕有客戶要找上門來談生意。我們只能跟人家說，還是到外面談比較好，我們請你吃飯……至於員工嘛，就是我一個，也嚇不跑。哈哈!創業初期，老婆真的是最好的「廉價勞工」。豈只是廉價，根本免費!直到趨勢創業兩年後，怡蓁才領到薪水。小公司要做大，最好的策略是「結盟」———自己很弱小，不如找棵大樹靠上去。現在想起來，與英特爾的合作可以說是「趨勢」發展中重要的一步。當時我與英特爾的管理者從未謀面，硬著頭皮找過去，每次都被秘書拒之門外。最後一次，我足足在副總裁的辦公室門口等了5個小時，才得以向他演示我們的產品。那時真是有點天不怕地不怕的勁頭，加上[[英特爾]]急於擴大芯片的市場份額，覺得配合我們的殺毒軟件會更好賣，於是破天荒地與一家小公司「聯姻」。

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張明正

後來「[[梅麗莎]]」病毒瘋襲互聯網時，是趨勢首先把「解藥」放到網上免費供人下載，但怎麼聽說有美國聯邦調查局(FBI)介入呢?那恰巧是公司里技術人員通過電子郵件發現的病毒，並確定它會迅速蔓延破壞網絡。早在CNN公布消息前3小時，也就是發現病毒12小時內，我們的解毒程序已放到網上靜候下載。由於這次病毒發作「疫情嚴重」，我們動作又十分神速，以至於[[FBI]]疑心病毒是我們「自制」出來的，在邏輯上，這好像也說得通。不過「凶手」最終被抓獲了，那個工程師說，取名「梅麗莎」，是他看到一位性感的脫衣舞娘的名字。病毒可惡，不過倒是要「感謝」她，從此以後更多人開始注重網絡安全，我們的銷售額也提升了一倍。

在多數人眼里，企業經營中「夫妻搭檔」的管理效率常常受到質疑。你們是怎麼分工合作?意見不同時又如何處理呢?人們不信任「夫妻檔」，通常是因為管理不透明，那我們就采用透明的管理好了。比如財務，我們請專門的財務顧問來處理，不像人們印象里老板娘總是把錢「摳得很緊」。

還有，一般的家族式管理因為老板的家長意識，一人說了算，吸引不到人才，我們在公司里就要注意這點，要多聽別人意見。我們高級管理層有15個人，我太太的意見只占十五分之一。當然，重要的是還要給員工公平的待遇，這也是我們為什麼要上市的原因———我們要給員工股票期權，讓他們分享公司的利潤。這些年，我們公司已經造就了許多百萬美金的富翁。遇到意見分歧，大主意還是要聽他的———他是公司的CEO。但是確定廣告稿要黑的還是白的，恐怕得聽我的，我是行銷總監。我大學里學的是[[中文]]，現在看來，兩人個性互補，開辦公司的勝算要大一些。

公司既然姓「公」，那麼最重要的就是為股東們創造最大的利益。這一切的決策點應該在「利潤」而不是別的。如果說，改善「夫妻檔」可以為股東帶來更高價值，那麼，這個「夫妻檔」應該拆。相反，如果拆了也得不到什麼好處，那就沒有拆的必要了。在公司里沒有什麼人是不可取代的，我們也一樣。我做行銷總監，是因為在這一行當我積累了十年的經驗。但這並不意味著我的工作不可替代，除了我，一定可以找到比我有經驗的人來做。當然，做他太太我是惟一的、無法替代的。在台大讀中文系時，我最喜歡老莊的哲學，所以許多事我看得很淡———夫妻檔拆與不拆，只要不是要我們離婚，大概也沒什麼了不得的。創業只是人生經歷的一個過程，在此期間我們有過那麼多艱難的時刻一起走過。我想感情是有許多層次的，我們早已超越了那種男歡女愛，我們是最親密的戰友。

張明正-亞洲之星

在今天的全球高科技行業中，很少有人不知道趨勢科技的董事長張明正。他有傳奇般的成功故事，在12年內，以5000美元在洛杉礬創業，幾經沉浮，如今經營著世界上最大的單一軟件公司，其市值達100億美元，被權威雜志評為全球前100名最熱門上市公司之一。而他本人也曾連續兩年被美國[[《商業周刊》]]推選為亞洲之星。

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張明正

他出身貧寒，自小貪玩調皮，中學階段，他都是在後進班念書，因為成績太差，沒少挨老師的罰。第一年考大學失利，補習之後第二年才考上台灣輔仁大學應用數學系。張明正從不諱言這段經歷，他說這正造就了他不患得患失、勇於應付困境的性格，一向以輸得起的態度看待生活。而輸得起的心態，反而讓他獲得了不少機會，1992年爭取到與英特爾公司的合作就是個例子。當時的趨勢科技在美國還沒有什麼名氣，張明正獲悉英特爾的網絡部門主管將在紐約參加一個研討會，於是抱著試一試的態度去尋求合作。在被[[秘書]]擋了幾次門之後，他仍堅持不懈前去求見，最後一次他在門外等了5個小時，終於見到了那位主管。見面後，他仍以輸得起而無所顧忌的心態勇於推銷自己和自己的產品，最終使英特爾公司的部門答應使用趨勢的防毒軟件，並下了大量的訂單，還允許其借用英特爾的品牌行銷。與這麼一家名不見經傳的小公司合作，這在英特爾的歷史上可說是絕無僅有。張明正說很多事不是不可能，而是看你敢不敢放下面子去嘗試，他當時的想法就是"大不了他們不理我嘛!反正我也沒有什麼損失。"

在切身體驗的基礎上，隨著趨勢科技的逐步完善壯大，張明正更是把輸得起、敢於失敗作為[[企業文化]]在員工中推廣。他說：'經營風險重重，當今尤甚。但最大的危險莫過於讓員工失去失敗的勇氣。"尤其在高科技領域里，失敗的例子俯拾皆是，事實上，網絡經濟的進化完全是失敗所賜。趨勢科技在培養人才的做法中有所謂深海遊泳訓練，把人才丟到深海里，置之死地而後生。不過，在這樣做的時候，岸上會有救生圈隨時准備拋出，那就是公司的團隊合作精神，以及允許犯錯、不伯失敗的[[哲學]]。

樂在工作，找些樂子真的成為了趨勢人工作的原動力，所有人都努力像張明正一樣，工作時全力以赴，玩樂時甚至可以沒大沒小，敢拿張明正開測。為了推廣求新求變、尊重個性的企業文化，張明正身體力行，最具代表性的有兩件事。一是由他親自撰寫的"趨勢"的征才廣告：只要你是愛穿[[牛仔褲]]，愛喝可樂，愛穿拖鞋在辦公室走動，喜歡自己寫的程序被全世界百萬人使用，並且不怕挑戰，更不怕被挑戰，我們歡迎你趕搭趨勢科技列車。夠酷，夠另類吧。這就是張明正精神氣質的寫照。從1995年開始，這則廣告沿用至今。信奉找樂哲學的張明正經常寓教於樂。

1998年8月，當時台灣的趨勢公司因為各種原因出現人心渙散之態，為了鼓舞大家的士氣，張明正在台北舉辦了一個全著晚禮服盛裝、氣氛莊重的派對，他出其不意以無袖T恤、馬褲，鼻環、耳環的[[倫敦]]朋克族打扮出場。此舉除了活躍氣氛之外，更宣揚了趨勢敢於改變、勇於與眾不同的文化，自然令士氣大振!張明正的意義其實已超出了性情老板的範疇；他的成功更昭示了我們該如何聽從內心的召喚，獨立選擇自己的人生道路和怎樣才能擁有充實、快樂的人生。

張明正-趨勢科技

台灣的企業喜歡當成吉思汗，到世界各地開疆拓土，還是習慣帶著台灣的部屬。我當初沒有這種條件，到各地只能以夷制夷。我們的企業精神是敢於失敗，不是嘴巴說說而已。產生沖突沒有關系，關鍵是大家最終得朝著一個方向走，我的原則是讓沖突產生，然後通過大家的討論達成一致，重新調整資源。[[IBM]]是美國公司，[[SONY]]是日本公司，他們血統清楚，作風也跟著母國走，而趨勢是一個真正全球化的企業。

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趨勢科技

趨勢的目標是成長為營業收入達到10億美元的公司，在IT界，營業收入達到3億美元的企業是很多的，10億美元則是一個關卡，中國到底能不能成長出來世界級的軟件企業，歸根到底是如何讓企業持續發展。趨勢科技如果能在病毒爆發的那一刻充分發揮平日積累的實力，保障網絡的安全，永遠做得比別人快、准、好，這就是核心競爭力。許多人說我變得太快難以捉摸，可是我每一次改變都是為了生存。病毒的不斷變化，逼得我們不斷創新改變策略；微軟的涉足，讓我們心生警惕；外界接連不斷的種種沖擊，讓我們更加需要發奮圖強。我們這只紅色的魚只有遊得很敏捷、很快速，才不必擔心大螃蟹的威脅。我不會擴張業務，防毒是我要專注的事情。我一定要力求成為第一個解決沖擊波病毒的公司。所以，當這個問題沒有解決的時候，我不相信還有比解決[[沖擊波]]更有挑戰性的事情。在未來的一兩年內，我會投入1億美元的費用解決沖擊波病毒，我們就要成功了。

我不怕改變，也不怕別人說我善變，我心中自有定見，變與不變之間並沒有脈絡可尋，沒有道理存在，我要追求的是與時勢並存。我在策略形成階段的確經常在調整改變，因此讓人覺得變幻莫測，但是一旦策略形成，我其實只有微調，很少再改變，一定會勇往直前地執行到底了。國內企業如果做單機殺毒軟件，那麼我們不會去和它們競爭，如果做的是網絡殺毒軟件，涉及到[[網關]]產品，那一定是我們具有優勢。我不相信看得見的資產，在世界各地沒有買一棟樓或一輛車，趨勢最重要的資產(人才)下了班都不在公司。客戶行為決定了我們創新的方向。同其他公司的國際化模式不同，趨勢走的是一條超國界管理模式。我們沒有一個總部，以全世界當作我們的資源，我們的目標是持續成長，滿足世界各地的客戶需求。我們越來越體悟企業文化的重要，如果不是從一開始趨勢科技就建立了鮮明強勢的文化，吸引各國菁英加入並認同，我想這樣的超國界組織是很難維系的。從最早夫妻店的5000美元到現在的60億美元的市值，這些都是需要增長。增長難，持續增長更難，唯一的辦法是國際化。

我們屬於超國界的那種。國際化有幾大難點，一是文化問題難，二是成長問題難。國際化是需要持續增長的，持續成長最重要的源動力是，能否利用各地的精英、人力為你效力，也就是我們常說的，集天下之豪傑為我所用。同時，要能夠找到能在全世界制勝的點，如果文化太強硬的話，沒辦法吸取到更多的東西。但是，在國際化中，地方和中央的權力關系要做好，我們現在的策略是，中央占七成，地方占三成。[[中央集權]]是有效率的，尤其對於制造業。但是，中央集權得太厲害也沒法成功，因為這樣很難抓住地方的機會。這種平衡像是走鋼絲，需要平衡技巧。金作為趨勢科技第一任CEO，我對自己到目前為止對業界和世界所發揮的重大影響深感自豪，我堅信趨勢科技在未來幾年里將再一次改變安全領域。

張明正-網絡安全論

業內人士都知道安全產業的大時代已經改變。也就是說，我們做不做生意已經不重要了，生存才是第一位。我讓公司250個最優秀的[[工程師]]，在中國台灣、南京、[[矽穀]]等地日以繼夜地工作，希望從互聯網內部進行突破，主動地防患Nimda。但是成功的難度很大，就像癌症--理論上是沒救了。大家都知道，單純賣[[北京烤鴨]]和[[南京板鴨]]的飯店比較容易成功，如果做大眾食堂就很難賺到錢。安全的品牌也是一樣的，廠商也是這麼想，整體方案應該由集成商來做。可是Nimda來了之後，我發現我的策略不正確，因為病毒已經不是單純的病毒，而是病毒和黑客的結合。

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張明正

本來我們在全球的發展都是按照企業計劃在進行，可是[[Nimda]]來了之後，我們在中國怎麼做市場已經不重要了。從策略上講，我在中國大陸主推很成熟、很穩定的網關產品，我們在世界的市場占有率為64%。另一方面的考慮是，網關方面也是國內廠商比較弱的地方。他們的在桌面殺毒產品做了很久，效果也很理想，很難分出我們的好壞。我認為網關對互聯網病毒的直接管理勢在必行，我要把防毒這個觀念從產品為主引向以[[服務器]]為主。這是我們不變的策略。

很明顯，下一輪恐怖襲擊將會以科技手段實現，美國甚至出現了SYBERTERROR(數碼恐慌)這個說法。所以，網絡安全是最重要的。國內市場上的殺毒軟件公司必須轉型。目前國內的三大殺毒軟件公司占據了大約70%的市場，而且這些廠家也都能提供在線更新病毒定義的服務，但如果直接從網關上堵住病毒，防範效果就更好，以服務器為基礎進行病毒碼更新也給集中管理創造了條件--畢竟，在專有網絡上發送殺毒工具要比每一個單機用戶在公共網上下載保險。

病毒如目前的[[愛滋病]]一樣，雖然不能根治，但可以實行預防。隨著病毒的升級，其技術日益成熟，單機版網絡防毒網關已經起不到什麼作用。目前國內的三大殺毒軟件公司占據了大約70%的市場，而且這些廠家也都能提供在線更新病毒定義的服務，但如果直接從網關上堵住病毒，防範效果就更好，以服務器為基礎進行病毒更新也給集中管理創造了條件--畢竟，在專有網絡上發送殺毒工具要比每一個單機用戶在公共網上下載保險。

傳統的防病毒方式是等病毒出現再防，從現在病毒攻擊的行為來看，這種方式已經是非常落後的了。現在的病毒攻擊行為已經超越了純病毒的模式，是一種混合型的攻擊，還有黑客行為，攻擊渠道也是多種多樣的。所以單純的防毒，即使在最快的時間里拿出病毒碼，對企業來講都需要經歷一定的損失時間，哪怕只是一個小時，因為這一個小時其實正是企業蒙受損失最嚴重的時候。趨勢科技提出一個[[預代碼]]的概念，我們的軟件可以做到臨時先把病毒進行攻擊的端口關掉，把企業的損失降到最低，然後再拿出病毒碼。每次有病毒進來，沒有一樣東西擋得住!賽門鐵克太強了。單機版談不上誰的產品更好些，都差不多。就像SARS一樣，起初沒辦法治，但隔離開總行了吧!我們就是要讓思科的[[路由器]]可以有自動隔離和偵測功能。這就是增值服務。

關於差異化競爭，我們正在思考當中。國內其他安全廠商已經有一定規模，產品品牌也不錯，但我們有更好的殺毒產品，特別是防毒和快速服務。談到差異化，目前存在一個問題是裝了防毒軟件，但是殺不掉所有的病毒，我想這是我們要解決的問題，也是我們的差異化所在。([[紅色代碼病毒]])是計算機病毒與網絡黑客首次結合，以往黑客是從外向內攻，現在則是滲入計算機，由內向外爆發，而這也將是未來計算機安全必須重視的新趨勢。

能夠真正具有傷害性，廣泛蔓延的病毒都是以平台為主的，沒有國界之分。認同軟件硬化的觀點。軟件和硬件的界限將變得越來越模糊，在安全領域，黑客、[[病毒]]將會越來越向硬件轉變。硬件會往上走，軟件往下走，硬件、軟件的界限無法區分，2-3年後，如果沒有競爭力的話，極容易被對手淘汰。因為他基本上防不了未來的網絡病毒以及黑客攻擊。中國病毒廠商雖然在國內軟件廠商中一枝獨秀，但是資源和服務投入仍然物超所值，因為很多人還用盜版。

張明正-吃「軟飯」

2001年10月17日晚，北大光華樓101教室，北京大學網絡經濟論壇的一場講演開始之前，主持人——北大光華管理學院的副院長張維迎教授一改其平日的嚴肅，講了個小玩笑：「小時候，我的奶奶就曾經跟我講，世界上最難賺錢的人是那些街上耍猴的人，而最容易賺錢的人就是醫生了。過去一年里，我們這個論壇請了很多耍猴的人，就是那些網絡公司了。不過，今天，要給大家做演講的，卻是一個[[醫生]]，一個專門查殺‘病毒’的醫生。」台下聽眾至此會心一笑。而此時一直坐在台下一排右側邊上的張明正也呵呵大笑，大踏步地走上講台。然後，對著台下的聽眾做了一個鬼臉說：「雖然張教授說我是醫生，我可是地地道道吃‘軟飯’起家的。」

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張明正

就是這個吃「軟飯」起家的趨勢科技公司的CEO，於1998、1999年兩度被《商業周刊》評為「亞洲之星」。他所創辦的趨勢科技，已經成為全球市值最高的防毒軟件公司。張明正1988年創立公司的時候，並沒有想到自己會取得今天的成績。當時選擇做防毒軟件，張明正坦然承認其實是「無心插柳柳成蔭」。20世紀80年代，台灣計算機板卡制造業蒸蒸日上，台灣當局也積極支持硬件廠商的發展，張明正當時去做防毒軟件，可謂走的是偏門。因為那個時候，全世界的電腦病毒加在一起，也就幾十種而已，誰都沒有想到若幹年後，電腦病毒會借著互聯網的東風如此肆虐全球，從而創造出一個龐大的反病毒市場;而且，當時台灣當局的產業政策是以工業制造掛帥，對軟件產業，並無特殊支持。

「剛開始做的時候，自己感興趣，本著好玩的立場進入，」張明正說，「而且，從事軟件業不像硬件，不要那麼多資本。加上我個性比較懶散，對於工廠管理、存貨、備料等等事務，實在想起來就頭痛。」而吃「軟飯」，就沒有這些令人頭痛的問題了。真是有點人算不如天算，13年過去，當年嘲笑張明正吃「軟飯」的台灣硬件制造商們，隨著全世界PC產業的重組和調整，現在大部分紛紛陷入困境，而張明正的趨勢科技，自1988年在美國加州洛杉磯創立，短短13年，已經於1998年在日本東京證交所上市、1999年在美國Nasdaq掛牌上市，2001年進入《商業周刊》、摩根士丹利資本國際公司聯合評比的全球市值1000強企業，位列812名，市值55.5億美元，成為全球市值最高的[[防毒軟件]]公司。

張明正的「軟飯」，能吃出如此名堂，有大勢使然的因素：1988年，全世界病毒才幾十種，而現在，已經超過6萬種，而且，由於互聯網的普遍應用，病毒利用互聯網傳播，使其傳播速度大大加快、破壞能力也大大加強，客觀上為趨勢科技這樣的防毒軟件廠商的發展，創造了一個巨大的市場。比如，1999年3月27日，梅利莎病毒在美國肆虐，攻陷微軟、英特爾、《紐約時報》等美國眾多大企業的郵件服務器，由於趨勢科技最先提供解毒程序，大大提高了其在美國的知名度。「這場事件有點意外，但是卻把趨勢科技推向下一個[[里程碑]]。」張明正的夫人、趨勢科技的營銷總監陳怡蓁回憶道。自此之後，趨勢科技奠定了其在互聯網防毒領域的領先地位，而且將公司發展的戰略重點，也轉移到基於互聯網的企業級防毒市場之上。IDC今年7月發表的「2000-2001年全球防毒軟件市場預測與分析」報告指出，全球服務器端防毒市場的營收預計將從2000年的3.67億美元增加到2005年的12.47億美元。在這個增長迅猛的市場上，趨勢科技在網關(Web服務器)防毒、整體服務器防毒上的市場占有率達到64%和33%，高居第一。

縱使當年張明正創辦趨勢科技是「無心插柳」，而今日大柳成蔭，卻實在是表明張明正踩點正確。但除此之外，趨勢科技能在眾多廠商之中迅速成長脫穎而出，當然還有其他更深層次的因素。其中之一，便是張明正一貫倡導的「[[3C文化]]」。1998年8月21日，[[台北]]凱悅飯店，因為8月18日趨勢科技在日本東京成功上市，於是在此舉行「慶祝日本上市派對」晚會，當晚賓客滿堂，張明正、陳怡蓁夫婦挽手步入會場之際，全場300多人尖叫驚呼連連：原來張明正「彩發沖冠」，身著無袖T恤，肩上刺青，臉上塗彩，而且戴著鼻環、[[耳環]]與大骷髏戒指，陳怡蓁亦是肩上刺青，怪模怪樣。

張明正-《擋不住的趨勢》

[[《擋不住的趨勢》]]一經推出，就引起業界的的濃厚興趣。本書的作者，出身[[中文系]]的陳怡蓁用其平實幽默的筆觸，記錄了從創業到守業，從守業到實現超國界管理的酸甜苦辣，不同於以往管理類書籍教條的記述手法。北大光華管理學院副院長張維迎、知名財經媒體總編[[秦朔]]、中歐工商管理學院教授[[楊國安]]、中國網通總裁田溯寧也紛紛對該書發表看法，認為該書無論是對企業家、管理者，還是技術人員都是十分有益的。

趨勢科技於1988年成立於美國加州，目前總部位於日本東京和[[美國矽穀]]，目前在30個國家和地區設有分公司，員工總數超過3000人。趨勢科技分別在日本東京證券交易所和美國NASDAQ上市，並分別在2002年10月和2004年9月入選日經指數成分股和道瓊斯可持續性指數。趨勢科技2004年的收入接近6億美元，是一家高成長性的跨國信息安全軟件公司。自1999至今，全球企業陸續經歷了經濟風暴的侵襲、網絡神話的破滅，在連番的大震蕩中，趨勢科技卻如同其推行的「全球走紅」行銷方案一樣，在全世界愈走愈紅。它是憑借著什麼在風雨中搏鬥，乘風破浪而出的呢?

在全球化的浪潮下，趨勢科技是真正做到了「全球化」的企業代表之一。它獨特的國際經營方式，不但受到世界各大媒體的注意，[[哈佛商學院]]更是針對趨勢科技的多國文化管理，長期進行案例研究，並給予持續追蹤。趨勢科技，這個以世界為版圖，包含各種[[國籍]]、膚色、背景與文化的「混血團隊」，是如何跨越彼此的鴻溝，打造出超越國界(transnational)的跨國公司?

趨勢科技的創始人、作者張明正與陳怡蓁將在本書中，與讀者分享這17年一路走來海外開創事業的心路歷程。經由作者鮮活的文筆，讀者將看到：創業者面臨的困境與掙紮，堅持走自主品牌道路的困難與艱辛，以及進行國際化經營的思維與挑戰。趨勢科技在17年間創立時，是一家典型的台灣本土企業。但17年後，趨勢科技推行的「全球走紅」行銷方案在全世界愈走愈紅，讓趨勢科技由小型創業公司蛻變為成功跨上世界舞台的全球化公司，並於2003年、2004年兩度榮獲「台灣十大國際品牌第一名」。它是憑借著什麼在風雨中搏鬥，乘風破浪而出的?

哈佛商學院以趨勢科技的多國文化管理進行案例研究，研究它是如何打造出超越國界(transnational)的跨國公司的。1994年趨勢毛羽未豐時，[[英特爾]]拿著800萬美金欲與趨勢科技合並，張明正與陳怡蓁是如何堅持走自己品牌的路，並如何應對國際性的經營與挑戰的?面對這些問號，《擋不住的趨勢》一書，足以解答。
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