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<p>新页面: <a href="/wiki/index.php?title=%E6%AA%94%E6%A1%88:George_David.jpg" title="檔案:George David.jpg">喬治·大衛(George David)|thumb|right</a>&#039;&#039;&#039;喬治·大衛(George David)聯合技術公司董事長兼<a href="/wiki/index.php?title=%E9%A6%96%E5%B8%AD%E5%9F%B7%E8%A1%8C%E5%AE%98" title="首席執行官">首席執行官</a>&#039;&#039;&#039; == 喬治·大衛(George David)簡...</p> <p><b>新頁面</b></p><div>[[Image:George David.jpg|喬治·大衛(George David)|thumb|right]]'''喬治·大衛(George David)聯合技術公司董事長兼[[首席執行官]]'''<br /> <br /> == 喬治·大衛(George David)簡介 ==<br /> <br /> 　喬治·大衛(George David)是[[聯合技術公司]]董事長兼首席執行官。他於1994年4月起任首席執行官,並於1997年4月當選為董事長。聯合技術公司是世界上國際化程度最高的公司之一,在世界各地有1900多個辦事處。喬治·大衛(George David)在聯合技術公司(UTC)擔任[[CEO]]已有 12年了，雖然UTC是財富500強之一，2003年營業收入達到310億美元，且過去12年中股票升值是通用公司的兩倍，但在美國明星式的CEO中間，大衛顯得不動聲色。大衛說，「我希望我們公司的運行能夠像公司的產品[[奧的斯電梯]]一樣，沒有任何噪音、顛簸和媒體的炒作，只有安全平穩，」「我們喜歡隱藏。我本人也喜歡低調。」<br /> <br /> == 關於他的管理思想 ==<br /> <br /> 　他的管理理念是美國、日本和法國的折中，並結合了一些樸實的智慧。大衛走的是一條典型的美國精英發展道路：[[哈佛大學]]，[[弗吉尼亞大學達頓商學院]]，[[波士頓咨詢集團]]。然後他於 1968年前往日本，迷上了日本的質量管理和精簡的制造方法。 1992年大衛成為聯合技術公司總裁時，他聘用了[[松下]]的質量專家伊藤讓(Yuzuru Ito)。松下通過改進產品和服務，減少浪費，每年可節約成本20億美元左右。大衛表示：「實際上，他對我們公司的影響超過了其他任何人。」 伊藤讓的方法致力於改善全球300家工廠22萬名員工使用的工作流程。大衛表示，這種受日本啟發的體系勝過了[[通用電氣]]和其他企業所采用的[[六西格瑪方法]]（他的話凸顯了該公司與通用電氣的競爭）。他解釋道：「六西格瑪由‘黑帶’完成。‘黑帶’實際上就是檢查員，只占總人數的很少一部分。」 「我們的目標就是要取消檢查員。我們希望一次就能制造出完美的產品。」 為了說明聯合技術公司采用日本方法實現的生產率提高，他舉了開利的例子。「今年我們在全球生產了大約1100萬台空調，」他說。「1992年，我們的產量是300萬台。今年的產量是1992年的3.5倍，而員工數量只增加了9%。」 他表示，這種方法能夠繼續無限制地取得這類成果。「我認為，聯合技術公司運用這種方法的地方還不到33%。」 <br /> <br /> 　除了對日本的欣賞之外，大衛也有些喜歡歐洲，而這不僅僅是因為他4年前再婚，娶了一位比他小30歲的瑞典女伯爵。與現代美國管理著作相比，他更喜歡19世紀英國經濟學家[[李嘉圖]](David Ricardo)和英國探險家及語言學家理查德·伯頓爵士(Sir Richard Burton)等人的作品。 法國人休伯特·富爾(Hubert Faure)當年招募他進入[[奧的斯]]，並啟發了他將職責分散到各個業務部門——這是他為人低調的另一個原因。曾經官僚作風盛行的聯合技術公司母公司目前只有不到400名員工。大衛自己還有一套專門面向商學院學生的17句格言，即「開啟企業之門的鑰匙」。其中包括簡明扼要的溝通。在聯合技術公司內部，有一張清單列著45個禁止使用的詞，例如「延遲」、「功能性」、「杠杆」和「優化」等。不過，他也並不總是一意孤行。他奉行的另一句格言是：「不要進行短期優化。」 考慮到他對股東價值的追求，值得注意的是，大衛還特別強調對員工的教育和環境的可持續性。該公司付費讓員工研讀自己選擇的學位課程。聯合技術公司正投資於節能技術。那麼，大衛為什麼沒有大力宣傳這些項目呢，就像通用電氣宣傳其「綠色創想」(Ecomagination)活動，或者像英國石油(BP)宣傳在可替代能源方面的投資那樣？ 作為這個問題的回答，大衛指出，報紙對英國石油違反環保和安全方面的規定進行了負面報道。他難得地笑了笑：「有時候，不太引人注目會更好，你就不那麼容易受到攻擊。聯合技術公司更注重內在本質，而不是表面風光，我自己也絕對是這樣。」　<br /> <br /> == 喬治·大衛接受媒體關於經營與管理的采訪 ==<br /> <br /> === 一、接受《財經時報》的采訪 ===<br /> <br /> 　'''《[[財經時報]]》：1994年在你成為UTC的CEO時，這家公司還處於虧損狀態。你對公司進行了哪些改革使之扭虧為盈？'''<br /> <br /> 　喬治·大衛：工藝改革、[[全球化]]和提高勞動生產率這些力量重塑了UTC。<br /> <br /> 　我們首先采用了日本的制造技術，稱作精益制造，其內涵原則是簡單化。結果，我們的[[流動資本]]從當初的60億美元增加到現在的470億美元，生產力也得到提升。同其他公司一樣，我們公司還從全球化中受益巨大。<br /> <br /> 　需要補充說明的是，我認為好的管理體現在財務、質量、流程等方面標准的統一性。另外，我在UTC擔任CEO已有12年，因為有這麼長的任期，所以可以每天提醒自己的員工不斷改進工作。<br /> <br /> 　'''《財經時報》：你在這麼多年的管理生涯中，有沒有持之以恒的管理原則？'''<br /> <br /> 　喬治·大衛：我的管理原則包括5方面內容：以業績說話、倡導創新、鼓勵員工個人發展、注重社會責任和股東價值。就創新來說，公司在所在的每個領域都有發明創造，每年研發費用近30億美元。<br /> <br /> 　而UTC從1996年開始實施的全球員工獎學金計劃是我從商以來最為出色的成績。UTC的每個員工可以兼職或全職上任何大學，公司承擔全部費用。員工不僅有每周3小時的帶薪學習時間，若獲得正規學位，還能得到公司的股票獎勵。目前，公司在美國15%的員工都參加了這項計劃。我希望我們的員工都會參加這項計劃改變自己的一生。<br /> <br /> 　從社會責任感出發建設公司也是基本原則之一。如果我想到自己的員工不安全，我就會關閉公司。因為我們的研發能力，可以開發出更加環保的產品。<br /> <br /> 　'''《財經時報》：為什麼你一直這麼強調[[企業的社會責任]]？'''<br /> <br /> 　喬治·大衛：在我看來，公司對工人提高自身價值、找到一份好工作，因而能得到更高的收入負有不可推卸的責任。一個公司肯定不能保證員工永遠就業，但應該為員工提供一些機會。為此，我們設立了「員工獎學金計劃」。<br /> <br /> 　同樣，所有公司應該像UTC一樣遵守國際標准。1994年，UTC采用了全球統一的環境健康安全標准，成為最早這樣做的美國公司，結果有很多公司紛紛效仿。在UTC的任何地方，你找不到其他的施工方法或者標准。<br /> <br /> 　另外，我認為UTC有必要幫助和支持我們生活、工作和有業務開展的社區，這對公司也有好處。在中國，UTC收效最明顯的慈善工作是「容閎科技教育獎」，設於1997年，以畢業於[[美國大學]]的第一位中國人「容閎」命名。該獎項為中國8所大學科技教育方面的優秀師生提供獎金。<br /> <br /> 　'''《財經時報》：你在管理員工時，對他們有什麼樣的要求或者建議？'''<br /> <br /> 　喬治·大衛：在這方面歸納起來有9條，其實這也是UTC成功的一個法寶。（喬治·大衛的九條管理箴言）<br /> <br /> 　第一，要過細做工作。在你給人寫便條留言時，或者做介紹時，絕不要遺留問題。<br /> <br /> 　第二，要搞好關系。因為你在一生中要與別人合作，要得到他們的幫助才能做成幾件事；第三，要鍥而不舍，不達目的不罷休。<br /> <br /> 　第四，辦事要簡明利落。話不在於多，而貴於精。<br /> <br /> 　第五，要做精力旺盛的人。你可以培養領導能力，但是精力與生俱來。<br /> <br /> 　第六，要提供解決辦法，不要提出問題。<br /> <br /> 　第七，要用比自己高明的人，這是惟一讓你能有時間打高爾夫球的辦法。<br /> <br /> 　第八，開會要有內容。無論何時開會，都要有日程。<br /> <br /> 　第九，要眼睛向下，不要眼睛向上。一些人覺得他們手段高明可以疏通進入高層管理辦公室的渠道，因此總向上看。那是錯誤的看法。實際上，高層管理人員的眼球時刻在看著員工，願意看到忙著手中活計的員工的背影。<br /> <br /> === 接受英國《金融時報》采訪===<br /> <br /> 　'''《金融時報》：[[韋爾奇]]在[[通用電氣]]推行的每年挑出10%績效最差的員工予以解雇的政策。'''<br /> <br /> 　大衛表示：「我完全不認同韋爾奇的做法。我想關注的是最優秀的10%，他們是那些真正在經營企業、創造價值的人。你需要把重點放在這些人身上。」　出色業績來之不易　雖然承認通用電氣在削減成本、提高生產率、增加股東回報方面取得了 「非凡成績」，但他堅稱：「我們也做了許多同樣的事情，只是沒有那麼大肆宣揚。」 然後，他開始進行補救，讓我飛快地瀏覽了各種圖表，向我展示去年收入接近430億美元的聯合技術公司，在過去5年是如何在[[每股收益]]及收入增長方面超越了通用電氣、3M和波音等同行的。在過去13年間，聯合技術公司的累積股東回報率每年均超過了[[標准普爾500指數]]和同類企業。將於2008年辭去首席執行官職務的大衛表示：「很少有企業能有這種表現。」 這一紀錄得到了華爾街的贊賞，但其獲得過程也不是一帆風順的。數以千計的員工被裁減損害了公司的勞工關系。他也遭遇了一些挫折：2000年，通用電氣從他手中搶走了以370億美元收購[[競爭對手]][[霍尼韋爾]]的交易；去年，他失去了價值17億美元的下一代總統直升機機隊供應合同。西科斯基在「海軍一號」（即美國總統的日常行政專用直升機）的招標中輸給了[[洛克希德·馬丁]](Lockheed Martin)與英意制造商[[阿古斯塔·韋斯特蘭]](Agusta-Westland)，至今仍是他心中之痛。他曾說過，這筆交易「不成功，則成仁」。他當時是否有些自大？「哦不，完全不是，」他表示，「那只是表達了我們想贏的決心。我認為，我們的價值得到了完美的體現。」 他在2004年遭到了另一種類型的挫折。當時[[奧的斯]]高管卷入了歐洲的一宗電梯限價醜聞中。大衛毫不猶豫地承認了這有多麼痛苦。他表示：「這讓我們非常難堪。」 「在此之前15年，我們從未有過會帶來任何後果的道德或守法方面的問題，但隨後就在[[歐盟]]發生了。9個人牽涉其中，我們把這9個人都開除了。我們只恨自己不能讓他們更快地離開[[奧的斯]]。」 受到歐盟委員會(European Commission)制裁之後，該公司重新發布了道德守則，要求領薪員工每年接受強制培訓，並在每次績效評估都對守法問題進行討論。大衛表示：「人們需要知道，這方面的問題決不能容忍。」<br /> <br /> 　'''《金融時報》：作為美國收入最高的首席執行官之一，面對美國對日益上升的高管薪酬水平的擔憂，他是如何看待的呢？'''《[[華爾街日報]]》(Wall Street Journal)與咨詢公司[[美世]](Mercer)進行的一次聯合調查顯示，大衛2004年的直接收入總計8830萬美元，主要來自兌現8360萬美元[[股票期權]]的收入。這個數字招致了《哈特福德新聞報》(The Hartford Courant)的負面評論。該報在聯合技術公司總部所在地美國康涅狄格州發行。<br /> <br /> 　大衛認為這份報紙「非常左傾」，稱它的批評是孤立地看待問題。他指著面前的股東回報表說道：「如果說我的高管[[薪酬]]很高，那也都是來自股票期權的升值。不錯，高管薪酬是不低，但公司市值已經從1992年的60億美元增加到600億美元了。」　博采眾長樸實經營，盡管擁有高高在上的地位和貴族般的氣質，但大衛卻很難歸類。<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> [[Category:商業領袖|G]]</div>

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