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2008-09-03T08:57:45Z

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[[Image:阿里·德赫斯.jpg|right|thumb|阿里·德赫斯（Arie de Geus）]]
'''阿里·德赫斯（Arie de Geus）：[[長壽公司模式]]的創造者，「[[學習型組織]]」概念的重要創始人，是當代管理大師之一'''

　阿里·德赫斯以其在"學習型組織"概念發展中扮演的角色最為聞名。他還寫了關於組織的一系列著作，從整體的角度論述了公司及其環境。作為一位在事業末期才進入學術界的職業經理，他將極具高度的理論同實用主義結合在一起。他認為未來公司唯一可持續的優勢可能就是其學習能力，這一論述成為20世紀90年代的商業咒語。

== 阿里·德赫斯生平簡介 ==

　阿里·德赫斯1930年生於鹿特丹，從1951年到989年在[[英荷殼牌石油集團]]工作了38年，退休之後，一直是[[倫敦商學院]]的訪問學者和[[麻省理工學院斯隆管理學院]]組織學習中心的[[董事]]成員。得益於自身長期豐厚的管理實踐經驗，德赫斯推出的一系列論著以兼備管理的理論性與實踐性而聞名。他曾經在荷蘭、土耳其、比利時、巴西和英國工作過，並且在世界很多國家講學。並且是荷蘭Nijenrode Learning Center的董事

== 阿里·德赫斯的主要著作 ==

　他關於組織的諸多論著，系統地論述了組織是有機體、[[組織學習]]是管理的核心等現代管理思想。其中最有影響力的論著主要有《計劃即學習》（1988）、《公司是什麼》（1995）、[[《長壽公司》]]（1997）等。1997年，《商業周刊》將《長壽公司》一書評選為當年10本商業類最佳圖書之一。

　'''代表作之一:《計劃即學習》'''

　1988 年，《計劃即學習》發表在《[[哈佛商業評論]]》上，該文首次提出了「組織學習」的概念。作者認為，「計劃不是高層管理者制定出來的，是管理者及員工通過群體學習，改變原有思維模式，即改變對競爭者、市場、顧客的固有看法，從而建立一種適應環境變化的學習能力的動態過程」。在德赫斯看來，學習和汲取知識是管理活動的核心。「未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。」「當世界更息息相關複雜多變時，學習能力也要增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特、[[史隆]]或華生那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局了。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。」

　組織學習的源泉來於組織外部。像人類等有機體在環境中覓食一樣，組織從外部環境的變化中獲取知識。如果只是基於昔日的經驗來學習，可能總是在「打最後一場戰爭」。作者指出，在組織學習中管理者最容易犯的幾點錯誤是：以固有的思考方式去看待新事物，造成對新問題認識的偏差，或是做出錯誤的判斷；「以偏概全」，直接從少量的實例中概括出結論，以至弄假成真；以教導代替相互溝通，導致學習的無效率。作者調查表明，以教導方式傳授的知識最多有40％被對方吸收，而一般情況下只有25％的知識被吸收。

　針對組織學習的過程，德赫斯強調學習的群體行為，強調知識在組織內的傳播與共享。「如果能有效共享，一個組織的知識總和將大大多於個體知識的總和。」作者引用了英國山雀和知更鳥的有趣例子來說明這個觀點。19世紀末期，這兩種常見的鳥類開始喜歡吃敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶上加上鋁制封口，結果全英國的山雀學會了啄開封口，繼續享受美味的牛奶，而知更鳥沒有學會這種技能。研究發現，這是因為知更鳥沒有社會系統，也缺乏群體活動的習慣，它們是一種領地意識很強的動物。與之形成強烈對比的是，山雀總是在群體活動，它們能夠學習和分享群體內任一只山雀的新發現。

　'''代表作之二:《長壽公司》'''

　《長壽公司》被評為「為所有領導者准備的書」。德赫斯在書中描述了長壽公司人格化的特征，並進一步指出了長壽公司的管理重點。

　本書的寫作是基於對公司間巨大的壽命差異問題的研究。一方面，商業公司存在著高消亡率：在歐洲和日本，公司的平均生命周期為12.5年；到1983年， 1970年由《[[財富]]》評出的500家大公司中有1/3被兼並或分裂成不同的小企業。另一方面，長壽公司同樣存在：在歐洲、北美和日本，壽命在100 年以上的公司有30家，包括[[杜邦]]、[[葛蘭素]]、[[柯達]]、[[三井]]、[[住友]]和[[西門子]]等，可能是已知曆史最長久的瑞典斯托拉(Stora)公司已經存在了700多年之久。同時，這些公司在所處行業中具有重要作用。

　德赫斯認為，大部分公司的失敗是因為管理者過分致力於制造商品和提供服務，而沒有意識到企業是活的有機體，需要在環境中覓食。為應對長期經營中環境的變化，企業必須改變自己，通過改變自身的小環境來適應大環境的變化。他同時指出，建立長壽公司沒有現成快速的法則，只有不斷地學習，並將學習能力與周圍環境融合起來，組織才能進化。這就要求企業必須轉變為學習型組織。學習型組織模式不是只強調學習，更注重對知識的整合，強調[[知識管理]]、溝通、文化、系統和道德。

　通過對30家具有100年以上曆史的長壽公司的研究，德赫斯發現，它們都有一些人格化的特征在一代又一代地傳遞下去。

　第一，能對周圍環境保持敏銳的反應以便學習和適應。「曆經戰爭、經濟蕭條、技術和政治變革的洗禮，長壽公司卻似乎總是能夠適時地將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環境。」例如，斯托拉公司經曆了中世紀、文藝複興、17世紀的戰爭、工業革命和20世紀的兩次世界大戰，在時代變遷的過程中，斯托拉公司不斷調整變換著主營業務——從銅礦到林業，再到冶鐵和水電，最終是紙張、紙漿和化學產品；它的生產技術從蒸汽機發展到內燃機，再從電力到芯片，斯托拉公司一直都在適應著這個永遠變化著的世界。

　第二，憑著強烈的認同感達成公司上下的一致。「整體意識對於公司的長期生存起著最基本的作用，長壽公司在各個層次都保持有凝聚力，這些特性可以使它從打擊中重新恢複起來。」20世紀初，三井企業集團成為居日本首位的大財閥，擁有100多家子公司，經營範圍覆蓋了工商活動的各個方面。但二戰日本戰敗後，美國總統杜魯門下令解散[[三井]]、三菱(Mitsubishi)等主導日本經濟的工業財閥。結果，三井公司的人員被分散在170多家獨立企業中，「三井」這個[[企業名稱]]也不准再使用。1952年，隨著禁令解除，分散在不同行業中的企業立即重新啟用了「三井」的名稱。事實上，三井財閥從解散時就不存在了，但其身份認同感沒有消失，三井的價值觀仍富有生命力，所以一有機會就又聚合起來。

　第三，為積蓄財力而在財政上采取保守政策。公司要想永續經營，就不能亂花錢。企業的資金配置應與戰略目標聯系起來。持有現金能夠支持企業適時捕捉到機會或更好地應付危機。長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。相反，很多企業沒有長遠的戰略目標，當手中有錢時就盲目浪費，而到真正需要用現金時卻沒有了，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。

　第四，允許打破常規和進行不落俗套的思考和試驗。長壽公司一般都對近乎出格的活動采取寬容的態度，它們認為新業務可能會與現有業務完全無關，開拓新業務的行為不需要集中控制。[[葛蘭素公司]]是一家由愛爾蘭移民於1854年在秘魯創立的公司，崇尚進行自發試驗。在轉移到制糖和煉錫業之前，主要從事鳥糞（一種天然肥料）貿易，之後成立泛美航空公司。今天它既是一家化學公司，還是美國腎透析服務的主要提供者。

　德赫斯進一步指出，基於長壽組織的人格化特征，組織管理者的優先任務應該是：

　第一，重視員工勝於重視資產。對於長壽公司而言，資產像空氣一樣，對生命是必要的，但不是生命的目的。「斯托拉公司在銅業中是為了生存，但不是為了生存在銅業中。」而且，長壽公司至少有一次徹底改變其商業投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的曆史，開始時是一家火藥公司，到20世紀20年代成為通用汽車的主要股東，而現在它已經成為一家專門的化學公司。在任何一種轉變中，必然體現出優化員工比優化資產更重要。

　第二，放松控制，給予員工形成新思想的空間。對創新的關注超過了對遵守規則、政策和程序的考慮。長壽公司中的員工有采取冒險行動的自由，不用擔心因失敗受到懲罰。這與「寬容」的區別在於，「寬容」更多地強調激發新思想、鼓勵創新，是企業文化問題；而「放松控制」與行為制度相關，強調懲罰與獎勵間的平衡。

　第三，組織學習。公司鼓勵群體行動，在互動合作中不斷創造出新知識，使組織能夠更快地適應新的環境，正如通常所說的「集群的鳥學得更快」。組織到底是如何學習的呢？作者借用了[[加州大學伯克利分校]]的已故教授[[阿倫·威爾遜]]的「代間學習」的假設，認為整個物種要提高自身利用機會的能力，必須滿足3個基本條件：物種成員擁有並使用四處運動的能力，而且必須是成群移動；某些個體必須擁有發明或發現新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個完善的程序使技能可以從個體向整個物種傳播，這類傳播是通過直接交流而不是遺傳。

　第四，構建人際社區。在長壽公司中員工們擁有共同的價值觀，相互信任關心，融為一體。在每一名員工身上，[[殼牌公司]]每年要花費2400美元來對其進行培訓，以幫助雇員提高績效。但員工反映，從同事那里學到的要比從培訓課上學到的東西多。當培訓成員來自不同部門、有不同的職位和背景時，這種現象更加突出。提供[[人際交往]]的有效平台或渠道，鼓勵來自不同背景、學術領域，具有不同經驗的員工進行交流，對組織學習很有效果。

== 阿里·德赫斯的主要貢獻 ==

　「'''[[學習型組織]]」概念的首創者之一'''

　「學習型組織」概念的提出無疑是德赫斯對管理學的主要貢獻之一。德赫斯在《計劃即學習》一文中首次提出組織學習的概念，對組織學習的理念及其過程做了恰當的分析和評述，開創性地指出未來公司惟一可持續的優勢在於組織的學習能力，這一論述成為20世紀90年代的商業咒語。1990年，[[彼得·聖吉]]出版[[《第五項修煉》]]，對如何成為學習型組織進行了更加系統性的論述，基本構建起學習型組織的理論。[[彼得·聖吉]]認為，德赫斯對[[《第五項修煉》]]一書的思想有很大貢獻。

　[[學習型組織]]是21世紀組織管理創新的方向。隨著市場競爭的加劇和技術、需求變化的加快，企業生存與發展的關鍵要素，已經不是單純的成本與效率，而是能否擁有足以滿足顧客需求的創新能力。這種創新能力包含三個方面：企業能否領先競爭對手發現顧客的潛在需要；企業能否針對顧客的需要，找到更有效的解決辦法；企業能否更有效地提供顧客所需要的產品或服務。企業要發展這三種創新能力，就不能將創新僅限於某個職能部門或功能性的活動，如研發等，而必須是企業整體性的活動，也就是必須組建「學習型組織」。

　'''構建了21世紀企業的生存模式'''
德赫斯將長壽公司比做活的有機體，從對環境的敏感性、整體意識、保守的融資理念、[[寬容型管理]]等四個維度構建了[[生命型公司]]的商業模式。這種公司模式已經被稱作「20世紀下半葉出現的最具創新性的商業模式」。那些曆經動蕩環境而不衰的成功企業的模式，在當今不確定性日益增強的商業環境中，愈發顯示出生命力。這四個維度所蘊涵的危機管理、公司治理、創新管理和[[人本管理]]等現代管理新思想，都是針對競爭加劇、變化加快的不確定性環境發展起來的。

　[[長壽公司模式]]可以用來指引和評價企業的可持續成長。用公司特征來評價企業，也是[[德魯克]]、[[格林斯潘]]等大師們所信奉的准則。如果某些企業不具備長壽公司的人格化特征，不論其暫時成長多快或市值多高，從長遠來看是不具備競爭力的；相反，那些具備長壽公司特征的企業，可能具有良好的成長性，因此，這些企業應注重開發、整合組織的資源和能力，適時抓住成長的機會，以期實現可持續成長。

== 對中國企業可持續成長的啟示 ==

　對中國企業來說，企業的可持續成長也是一個很現實的挑戰。正像德赫斯在《長壽公司》中指出的那樣，企業管理者必須在建設「[[生命型公司]]」和「經濟型公司」之間做出選擇。長壽的「生命型公司」是為生存而管理，而「經濟型公司」是為利潤而管理。長壽公司在四個方面的獨特品質，對中國企業也具有很強的借鑒意義。

　首先要求企業把握商業發展的脈搏，很好地融入到外部世界中。管理者應該培養自身對環境變化的洞察力，保持對政治、經濟、社會、文化等領域新事物的敏感，這也就要求管理者學會傾聽，善於接受新鮮事物。

　其次，企業要培育高素質的管理隊伍。對長壽公司的調研表明，高素質的管理團隊比民族文化更能夠創造並維護團體感及團體價值。尤其在公司經曆困難或是變革的時期，他們的凝聚力能夠使公司走出困境實現變革。這主要因為共同的價值觀及團體感，讓公司每位員工都團結在一起，心往一處想，勁往一處使。

　再次，要注重員工內在潛力的開發。長壽公司之所以能夠在激烈的競爭中獨占鼇頭，很大程度上在於他們能夠充分發揮員工的潛力，而不是只追求新的生產線，建設新的辦公樓或購買新的辦公設備。經驗表明最為有效的手段就是[[在職培訓]]，這可以采取集體攻堅的方式，也可以采取傳、幫、帶的方式來組織實施。

　最後需要借鑒的是[[寬容型管理]]方式。這種方式突出表現為對員工創意的包容，哪怕是看似荒謬的點子。在我國企業變革和進一步發展的過程中，這種管理方式對發揮員工積極性，激活我國企業活力，具有很大的啟迪作用。應當提出的是，實施[[寬容型管理]]，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息、源源不斷的生命力。

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阿里·德赫斯 - 修訂歷史

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