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<p>新页面: BarryDiller-網絡大亨誕生記 巴里·迪勒——這位<a href="/wiki/index.php?title=%E9%9B%BB%E8%A6%96%E9%80%A3%E7%BA%8C%E5%8A%87&amp;action=edit&amp;redlink=1" class="new" title="電視連續劇（頁面不存在）">電視連續劇</a>和<a href="/wiki/index.php?title=%E9%9B%BB%E8%A6%96%E9%9B%BB%E5%BD%B1&amp;action=edit&amp;redlink=1" class="new" title="電視電影（頁面不存在）">電視電影</a>的發明者，如何在經歷了「<a href="/wiki/index.php?title=%E5%A0%82%C2%B7%E5%90%89%E6%9F%AF%E5%BE%B7&amp;action=edit&amp;redlink=1" class="new" title="堂·吉柯德（頁面不存在）">堂·吉柯德</a>」式的遭遇後，迅速建立...</p> <p><b>新頁面</b></p><div>BarryDiller-網絡大亨誕生記<br /> <br /> 巴里·迪勒——這位[[電視連續劇]]和[[電視電影]]的發明者，如何在經歷了「[[堂·吉柯德]]」式的遭遇後，迅速建立起全球最大的消費類電子商務公司。<br /> <br /> 2004年，叱詫風雲40年的[[巴里·迪勒]]([[BarryDiller]])終於在62歲的時候首次以14億美元的資產登上Forbes全球富豪榜，盡管第406位的排名不高，但足以證明他是個天才商人了。<br /> <br /> 不過，這可能不是迪勒的最初夢想——20年前，[[好萊塢]]，只有好萊塢堪稱他的摯愛。<br /> <br /> 當年，為了進入[[威廉·莫里斯經紀公司]]([[WilliamMorrisAgency]])，巴里·迪勒主動從洛杉磯加州大學退學；5年後，漸露鋒芒的迪勒被提拔為美國廣播公司(ABC)的總經理助理，在那里，他發明了電視連續劇和電視電影兩種日後經久不衰的播映模式；32歲時他空降進入面臨倒閉的派拉蒙影業公司([[ParamountPictures]])，依靠推出《星際迷航》和《奪寶奇兵》等票房炸彈而成功挽救派拉蒙；42歲時又前往處境難堪的20世紀福克斯影片公司(20thCenturyFox)，與魯伯特·默多克共同創建[[福克斯廣播公司]]([[FoxBroadcastingCompany]])，並在短短幾年間將其打造為全美第四大電視網。<br /> <br /> :BarryDiller-歷史<br /> <br /> 但自從1992年的情人節那天辭職離開福克斯，迪勒便與好萊塢漸行漸遠。他也曾一度試圖建立自己的媒體帝國，但在競購哥倫比亞廣播公司(CBS)與派拉蒙失利、又兩次與全國廣播公司(NBC)談判未果之後，他已經逐漸不再屬於那個銀色世界。<br /> <br /> 1990年代末期，在他不斷收購小型電視及網絡媒體公司時，媒體巨頭們對這位曾在好萊塢呼風喚雨的人物大加恥笑：一個現代好萊塢的堂·吉柯德。<br /> <br /> 如同以往迪勒所做的——沉默中依靠創新，證明傳統遊戲規則的失敗——當好萊塢乃至傳統媒體巨頭紛紛陷入泥濘之時，迪勒再次證明了他是所有人中最富遠見者。僅用五年的時間，他就將一文不名的互動公司(InterActiveCorp)打造為由數十家電子商務網站組成的市值200億美元以上的帝國<br /> <br /> 為什麼放棄自己熟悉的好萊塢而進軍網絡這一年輕的行業？迪勒給出了一個充滿個人色彩的解釋：「如果人們理解，他們會知道網絡很有趣，而好萊塢……」，他為增強效果而停頓了幾秒，「……通常讓人難以忍受」。<br /> <br /> 網絡沃爾瑪<br /> <br /> 事實上，迪勒的電子商務之旅仍然是從電視開始的。雖然1992年時他已開始使用蘋果電腦，但在當時，給他最大觸動的還是女友戴安通過Comcast旗下的QVC電視購物網每日銷售上千件成衣。<br /> <br /> 多年浸淫電視業的經歷讓迪勒對一件事充滿擔憂：傳統媒體業的收入過於單一地依靠電視廣告收入。雖然經過多年的收購兼並及垂直整合，內容巨頭如迪斯尼(Disney)、20世紀福克斯和維亞康姆獲得了ABC、FOX及CBS等電視網，但這也讓他們不能像以前一樣專注於內容制作，而必須像馬戲團前招徠生意的人一樣，將觀眾聚攏到一起，然後賺取廣告費。<br /> <br /> 「坦率說，我恨‘網絡’這個詞，它正在貶值。以前人們只知道三大網絡(指NBC，ABC和CBS)，後來有了福克斯，人們管它叫第四網絡，但現在有一百多個電視網絡。」迪勒深知競爭的加劇將帶來什麼：為了吸引觀眾，節目的制作成本節節攀升，《六人行》、《急診室故事》這樣的名牌劇集成本更高達每集1000萬美元以上(普通節目每小時的成本為100萬美元)，這使他們需要10％到12％的收視率才能收支平衡。<br /> <br /> 看到QVC之後，迪勒堅信，化解這一危機的最佳方式是將電視變為銷售終端，而不是整個銷售過程中的一個環節。在QVC短暫工作之後，1996年他收購了家庭購物網(HomeShoppingNetwork)。<br /> <br /> 但電視終究是一個單方向的傳播工具，而幾年後崛起的互聯網，恰好在互動性方面實現了迪勒的全部設想。2001年，迪勒從微軟手中購買了旅行網Expedia64%的股份，正式進入電子商務領域。當別的投資者紛紛遠離網絡之際，迪勒卻認為這是他建立自己龐大帝國的絕好機會。<br /> <br /> 以家庭購物網為基礎，通過總值超過70億美元的一連串購並，迪勒的帝國初顯規模：其中Expedia、Hotels.com和Hotwire.com擁有美國旅遊服務網上代理30％以上的份額，Ticketmaster則占據了美國音樂會及體育比賽網上訂票業務中90%的市場份額。而旅遊電視頻道(TVTravelShop)、[[婚姻中介網]](Match.com)、[[城市向導]](Citysearch)和在線貸款服務網(LendingTree)等也正取得不俗的增長。<br /> <br /> 這源於一個並不複雜的理念：在那些沒有人能穩定領導局面的市場中，互聯網中間商的權力正在日益膨脹——「(互聯網)把權力從供應商手中奪了過來，交給了消費者。如果你能調度好這種需求，你自然就能從中獲得優勢」——而在迪勒看來，旅遊業、房地產業和區域娛樂業都屬於「沒有人能穩定領導局面的市場」。<br /> <br /> 伴隨著過去兩年的高速增長，互動公司已經成為全世界最大的消費類電子商務服務提供商。不僅如此，它甚至超越了多年來網絡界最著名的三駕馬車。2003財年結束時，其收入高達63.3億美元，而雅虎、eBay和亞馬遜的收入分別為16.3億、21.7億和52.6億。其18億美元的毛利也高於亞馬遜的12.6億，eBay的17.5億和雅虎的12.7億。<br /> <br /> 依靠龐大的規模，本來就是天才商人的迪勒有了「壓榨」商務夥伴的資本。他的做法是以批量折扣價格從商家那里買斷服務，然後再以高於自己折扣價、但低於市場標准價的方式向網民們進行差價銷售。<br /> <br /> 以Radisson酒店的客房價格為例，其客房標准價為219美元，但Expedia網站得到的批量折扣價為151美元，它再以189美元的網上優惠價轉售給最終的網上客房訂購者。Expedia有1800萬用戶，賺取25%的訂房差價，遠高於一般旅行社10%的傭金。如果酒店不肯給很大的折扣，他們就會被排到目錄的最下面。<br /> <br /> 這種強大的統治力讓互動公司仿佛「網絡上的沃爾瑪」。在「9·11」之後，美國旅遊業景況低迷，這讓迪勒的擠壓戰術得以有效實施。但在經濟回暖之後他還能繼續微笑嗎？2003年9月8日，在拉斯維加斯擁有酒店和賭場的曼德勒休閑集團宣布把自己從Expedia的名單上撤掉，因為不希望房價被網站控制。「我們給他們房間，」曼德勒的高級副總裁約翰·馬茨說，「但失去了控制權，這可是誰都要爭的東西。」<br /> <br /> 博弈的結果是必將有一方受到損害：互動公司將近60%的淨收益來自旅遊業務。「你們可以說旅遊業占的比例過重了，但其實它遠未到我們所擔心的程度。我們在旅遊領域中的並購如此活躍，實在是因為在這個行業中充滿了太多的機遇」，迪勒像以往任何時刻一樣自信。<br /> <br /> 最後的大亨<br /> <br /> 即使巴里·迪勒告別媒體業最高舞台已有10年，人們仍認為他隨時可能回來：2003年，總有傳聞說迪勒會參與對維旺迪環球娛樂(VivendiUniversalEntertainment)的並購競標。表面看上去這不無道理：他的互動公司擁有維旺迪環球娛樂5.4%的股份，而他本人還擁有該公司1.4%股份。2003年3月他將公司的娛樂部門以116億美元高價出售給維旺迪，是買入時40億美元價格的3倍，這再度證明他了非凡的交易才能。<br /> <br /> 但迪勒並未采取絲毫的動作。除了對電子商務前景充滿自信，很大程度上，這還因為他始終試圖證明自己創業的能力。他在威廉·莫里斯經紀公司時的夥伴大衛·葛芬(DavidGeffen)早已成為億萬富翁，但一直以來都在「為別人打工」的迪勒還是個「窮人」，甚至很長時間內，他都無緣進入《福布斯400名美國富豪排行榜》。直到依靠互動公司，2004年他以14億美元的資產排名全球富豪榜第406位。<br /> <br /> 迪勒出生在舊金山的一個建築師家庭，後舉家遷居洛杉磯比弗利山。1966年，他在威廉·莫里斯經紀公司苦讀明星檔案，從中學到一生的為人處事的方法。他曾花一個半星期的時間讀了兩米高的「貓王」埃爾維斯·普萊斯利的檔案：「埃爾維斯辦事的方法完全吸引了我，我就像塊海綿一樣吸收著他所有的做事經驗。」<br /> <br /> 這些經驗結合他在ABC的工作，很快形成了迪勒的個人風格：通過嚴格的要求、誘導、施壓和威懾以達到他的目標和要求。<br /> <br /> 1970年代中期，迪勒回到好萊塢，把派拉蒙從一場財政危機中解救出來，並大舉推動了一項讓電影制片公司直接獲得劇本的改革。1975年春天，派拉蒙出資拍攝了小說家菲茲傑拉德(F.ScottFitzgerald)未完成的作品《最後的大亨》(theLastTycoon)，這部由著名導演伊利亞·卡贊(EliaKazan)指導的作品，遭到評論界大肆抨擊，卻得到迪勒的高度認可。<br /> <br /> 影片的主角門羅·斯塔爾(MonroeStahr)是一個沉迷於工作的影視界天才，其原型為歐文·泰爾伯格，好萊塢1920及1930年代最具影響力的人物，25歲就成為米高梅影片公司總制片——毫無疑問，迪勒很容易將他與自己進行對比，並將其視為自己的方向。<br /> <br /> 在泰爾伯格接受菲茲傑拉德采訪時，他告訴對方自己多年來最重要的信念：「假設我們要穿越群山，眼前似乎有六、七條路可以選擇，而你又是領頭的，你說：‘'嗯，我看我們應該走那條路。’即便有人對你的選擇是否明智表示懷疑，你也得假裝你所作出的這番選擇，必然是有其具體原因的，盡管你對所有其他選擇也有原因。」現在，迪勒也正在率領人們「穿越群山」。不僅酒店等合作夥伴不甘於為迪勒所控制，eBay和亞馬遜也對這個迅速膨脹的競爭對手提高警惕。雖然迪勒只是輕描淡寫地指出：這兩個公司目前采取的策略，以及投資者擔心潛在的並購案等原因，都使它們的發展受到限制——顯然他已經對他們進行了深入的研究。<br /> <br /> 他真正的對手仍有可能是他自己。完美主義且性格暴躁的迪勒經常讓下屬吃不消，他曾將一卷錄像帶砸向自己的副手，並在牆上砸出一個坑。據那個「幸運」的副手介紹，他已經將那塊牆壁用鏡框裝潢起來，並讓迪勒在上面簽名，迪勒寫下的是：「抱歉我沒砸中」。<br /> <br /> 「他對待高級經理就像對待領帶一樣，管得死死的。」一位離職經理抱怨：「你再優秀，在迪勒的公司呆上一禮拜也完蛋了。」將近半數的高管掛冠而去，包括美國在線的現任CEO喬納森·米勒。<br /> <br /> 顯然迪勒已經意識到此問題，2003年早些時候，他找到退休的GE總裁傑克·韋爾奇做公司的顧問。韋爾奇定出了一個方案，讓業務主管管理部門的日常事務，迪勒本人只控制並購和預算。改革從6月份開始見效。「他更多地觀察而不是微觀管理了」，Hotels.com總裁羅伯特·丹尼爾說。迪勒承認內心會有沖動，但還是克制自己。「你沒辦法管理所有的事情」，迪勒表現出難得的謙虛：「我沒時間、也沒有足夠的知識。」<br /> <br /> 他還找到巴菲特，聽取這個「奧馬哈先知」的智慧：「我很遺憾我一直在借巴菲特的名義告訴我的下屬，公司應該怎樣經營」。這也的確減緩了他與部署在溝通中出現的摩擦。<br /> <br /> 「我們關注電子商務中每一個可能的領域」，迪勒表示，公司不會局限於旅遊業，唯一的選擇標准是「互動商業服務商」：「分銷圓筒冰激淩不在我們的考慮之列」。<br /> <br /> 現在互動公司有超過50億美元的現金和20億元的信貸，迪勒聲稱：「我們的資金實在過於充裕……如果一年到頭，我都沒有進行上億美元的並購，那是不可想象的。」<br /> <br /> 巴里·查爾斯·迪勒(BarryCharlesDiller)其人<br /> <br /> 現任互動網絡主席兼CEO生於1942年2月2日，舊金山。<br /> <br /> 富人的賭局：2003年將手中的有線電視網絡和制作公司IAC作價116億美元出售給維旺迪環球娛樂。迪勒買入IAC時花了40億美元。<br /> <br /> 打工者迪勒：50萬美元的薪水並不算高，而且他很久以來都沒有接受過IAC的股票期權，不過他曾掌管過不到一年時間的維旺迪環球娛樂，報酬是2.75億美元。<br /> <br /> 婚姻還算美滿。妻子曾是多年的朋友，服裝設計師DianeVonFurstenberg。<br /> <br /> 電影迷迪勒在他貝弗利山的家中有一間造價180萬美元的視聽室。<br /> <br /> 遊艇愛好者迪勒把許多周末時光獻給了他的愛船Arriva。<br /> <br /> 辦公室的書架上，放滿了藝術和建築類書籍，卻找不到一本和商業或者電影有關的書。<br /> <br /> <br /> [[Category:企業家|CH]][[Category:華人企業家|1]]</div>

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